GOUVERNANCE ET RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES.

L’entreprise est devenue un acteur social qui ne peut prospérer que si son comportement est énormément ancré dans les intérêts, aussi bien dans les normes, les règles et les valeurs des sociétés dans lesquelles elles opèrent. Suite à cette nécessité contemporaine, le vocabulaire économique a donné naissance à trois concepts profondément :1 l’éthique des affaires, le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises. Maintenant, Il est de plus en plus question de bonne gouvernance, autrement dit la façon de mener les affaires dans les entreprises. L’actualité dévoile que le sujet principal de gouvernance abordé dans les presses est celui d’éthique et de comportement.2

Des problèmes sérieux avec des conséquences dangereuses peuvent être prévus, et une fois ils apparaissent, il est souvent déjà trop tard : l’image et la réputation de l’entreprise sont atteintes.3 Donc, au moment où l’éthique s’oriente vers les conséquences des activités organisationnelles pour autrui, et on se demande des effets de l’économie et de l’entreprise sur la société et l’environnement, apparait la notion de responsabilité sociale de l’entreprise. C’est la traduction stratégique d’une éthique d’entreprise. Le développement de la responsabilité sociale d’entreprise (RSE) qui s’est propagé à travers le monde ces dernières années est l’un des faits les plus marquants qui accompagne la mondialisation. Les entreprises sont considérées les seules organisations qui ont pu se transformer en des joueurs « mondiaux »4. Et par conséquent, La RSE trouve ses origines avec l’apparition d’une critique de cette mondialisation économique portée par la société. 5 Cependant, ce terme n’est pas toujours bien compris ni situé, du moins au sein de l’opinion publique.6 De ce fait, ce chapitre entend mettre en perspective la richesse thématique de cette notion qui fait l’objet d’un intérêt grandissant auprès des managers obligés d’intégrer la réalité de ce concept à l’heure actuelle.

Le cadre conceptuel de la gouvernance d’entreprise

Le gouvernement d’entreprise ou gouvernance en France, expression dérivée de l’anglais « corporate governance », est un sujet qui a déjà fait couler beaucoup d’encre.2 Cette notion a marqué un grand succès provenant de l’importance des problématiques liées à cette notion :3 la santé financière des entreprises, la répartition du pouvoir et des profits, et plus généralement la « place accordée aux entreprises dans la société ». Selon Charreaux (1997),1 « la gouvernance est l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ». Donc, c’est le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le conseil afin d’informer, de diriger, de gérer et de piloter les activités de l’organisation en vue de réaliser ses objectifs.2 PLOIX trouve que la gouvernance d’entreprise est :3 « le système par lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées ». Cette définition dévoile que le concept s’intéresse, non seulement à l’organisation de la direction de l’entreprise, mais aussi à son contrôle et les moyens d’expression des actionnaires.4

Pour ce faire, elle met en oeuvre des principes de « responsabilité et d’intégrité, de transparence, d’indépendance du conseil et de respect des droits des actionnaires ». C’est une notion d’origine américaine dont on peut référer son émergence à R. Coase « The Nature of the Firm » en 1937.5 Elle désigne la mise en place de nouveaux modes de pilotage ou de régulation plus souples et éthiques, fondés sur un partenariat ouvert et éclairé entre différents acteurs et parties prenantes.6 On distingue deux principaux modèles de gouvernance : le modèle Shareholders (Outside) et le modèle Stakeholders (Inside). Les deux modèles se trouvent au coeur de la problématique de la responsabilité sociale de l’entreprise et font beaucoup de débats. Dans la première conception, l’entreprise agit uniquement dans l’intérêt des actionnaires (shareholders) en maximisant sa valeur et sa richesse. Quant à la deuxième est plus large, et prend en considération toutes les parties prenantes. Le débat « shareholder capitalism versus stakeholder capitalism » se situe actuellement au coeur des réflexions sur le gouvernement d’entreprise.

Le modèle Shareholders : comment résoudre les conflits d’intérêt au sein des entreprises ? Cette première conception est restreinte et concerne l’aspect organisationnel de l’entreprise.1 Dans ce contexte, le gouvernement d’entreprise se traduit par les principes qui servent de base de guider et déterminer les modalités d’organisation, de gestion et de fonctionnement d’une entreprise. Selon ce modèle nommé Le modèle shareholder (actionnaire-propriétaire), la responsabilité de l’entreprise est exclusivement vis-à-vis de ses actionnaires-propriétaires. De ce fait, la recherche de la maximisation du profit des actionnaires est le seul objectif de l’entreprise. En ce sens, Nicolas COUDERC souligne que : « le gouvernement d’entreprise repose sur la répartition des pouvoirs décisionnels ou de contrôle entre les différents acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir dans l’entreprise : les dirigeants, les actionnaires et les créanciers ».

Donc, Le gouvernement d’entreprise est un ensemble d’instruments visant à inciter ou à contraindre les agents de l’entreprise à rechercher exclusivement la maximisation de la valeur actionnariale. Par conséquence, l’entreprise devient le lieu de conflits d’intérêts du fait que les différents acteurs essayent à tout moyen de défendre leurs propres intérêts qui sont souvent antagonistes. Selon Yvon PESQUEUX2, «La gouvernance organisationnelle est considérée comme un ensemble de règles, formelles ou non, venant fonder les comportements des agents organisationnels et les logiques relationnelles intra- et inter- organisationnelles en termes de modalités d’exercice du pouvoir, de modalités de fonctionnement et de contrôle des dirigeants tout comme des agents ». Dans cette optique, Le principal conflit d’intérêt est dû à la séparation du pouvoir et de la propriété au sein de l’entreprise, parce que les dirigeants des entreprises ne sont que très rarement propriétaires de l’entreprise.

Le débat remonte au début des années 1930, lorsque l’analyse d’Adolf BERLE et Gardiner MEANS (The Modern Corporation and Private Property, 1932) a signalé les risques liés à la séparation entre la propriété et la direction des entreprises ; ils avaient alors mis en évidence la nécessité de contrôler les dirigeants et de préserver les intérêts des petits actionnaires.1 Suite aux scandales financiers qui se sont enchainés sur les deux dernières décennies (Enron et WorldCom aux États-Unis ou Ahold et Parmalat en Europe), d’autres aspects ont connu un regain d’intérêt, notamment le rôle et l’indépendance du conseil d’administration, et l’importance d’une information fiable des actionnaires (principes comptables, rapports d’activité fréquents)…2 Donc, Ce modèle anglo-saxon du gouvernement d’entreprise place le marché boursier au centre de la vie de l’entreprise. Il confère aux actionnaires le pouvoir ultime de décision et le pouvoir de contrôle. Ce modèle permet de maximiser la rentabilité de l’entreprise à long terme et d’obtenir la production la plus élevée possible.

Le modèle stakeholder : la place de l’entreprises dans la société La seconde conception du gouvernement d’entreprise est plus large que la première. Elle concerne les relations de l’entreprise avec la société dans son ensemble. Effectivement, les pratiques de gouvernement d’une entreprise s’accomplit dans le cadre d’un ensemble de règles explicites soit publiques (lois, règlements), judiciaire (jurisprudence) ou privée (obligations contractuelles), et implicites (habitudes et culture d’entreprise, image…). En aucun cas, l’entreprise ne peut pas ignorer ces normes et les attentes qui s’y rapportent : ne pas respecter les clients, les salariés ou l’environnement peut exposer l’entreprise à des risques. En d’autres termes, de nombreux agents peuvent influencer la politique de l’entreprise : les actionnaires, les créanciers et les dirigeants, les salariés, les fournisseurs, voire les clients ou les groupes de pression. Le modèle stakeholder (partie prenante) indique que l’entreprise ait des responsabilités envers tous les acteurs qui dépendent d’elle. De ce fait, Le gouvernement d’entreprise définit tout les principes de relations entre ces différentes parties. Dans ce sens, l’entreprise doit prendre en compte les attentes de ces différents groupes sociaux.

Table des matières

Dédicace
Remerciements
Sommaire
Introduction générale
CHAPITRE 01 : GOUVERNANCE ET RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES
Introduction
Section 01 : Vers une nouvelle gouvernance des entreprises: l’entreprise face à ses parties prenantes
1.Le cadre conceptuel de la gouvernance d’entreprise
1.1 Le modèle Shareholders : comment résoudre les conflits d’intérêt au sein des entreprises
1.2. Le modèle stakeholder : la place de l’entreprise dans la société
2. Les fondements de la théorie des parties prenantes
2.1 Origines et définition du concept de parties prenantes
2.2 Le développement conceptuel de la théorie des parties prenantes
2.3 Typologie des parties prenantes
Section 02 : La RSE, un mécanisme de régulation des relations de l’entreprise avec ses parties prenantes
1.fondements historiques et théoriques de la responsabilité sociale de l’entreprise
1.1 Définitions
1.2 Evolution historique du concept de RSE
1.2.1 Des origines qui remontent au XIXe (19) siècle
1.2.2 L’idiologie américaine des années 1950
1.2.3 L’émergence à partir des considérations éthiques
1.2.4 L’émergence à partir des considérations religieuses
1.3 Les modèles conceptuels de la RSE
1.3.1 Le modèle de Carroll (1979
1.3.2 Le modèle de Wood (1991)
1.4 Les postures managériales face à la RSE
2.La RSE : un levier de performance durable
2.1 La mesure de la performance sociale des entreprises
2.2 Les types de performance RSE
2.2.1 Performance économique
2.2.2 Performance financière
2.2.3 Performance sociale
2.2.4 Performance environnementale
3.la norme internationale ISO 26000
3.1 Principes généraux de la RSE selon la norme ISO 26000
3.2 L’apport de la norme ISO 26000
Section 03 : la responsabilité sociale des entreprises et le développement durable
1.Le développement durable
1.1 le concept du développement durable
1.2 la durabilité : optimisation des ressources, respect des limites de la planète et des écosystèmes
2.environnement et économie : les dates clés de développement durable
2.1 Les dates clés du développement durable
2.2 Déclaration environnementale du 09 janvier 2002
2.3 La conférence de Rio+20
3.Développement durable, économie verte et RSE
3.1 Le concept de l’économie verte
3.2 Archétype de la RSEConclusion
CHAPITRE 02 : L’IMPERATIF ETHIQUE A L’HEURE ACTUELLEIntroduction
Section 01 : Ethique de l’entreprise : définitions et enjeux
1.Ethique, morale et déontologie 1.1 Éthique ou morale
1.2 La constitution de la notion de valeur
1.3 Récapitulation des deux notions « morale » et « éthique »
1.4 La notion de déontologie
2.Le développement conceptuel de l’éthique des affaires
2.1 Le mouvement sur l’éthique des affaires
2.2 Ethique fondamentale et éthique appliquée
3 L’impératif éthique à l’heure actuelle
3.1 Le besoin d’éthique
3.2 L’intérêt pour une entreprise d’avoir un comportement éthique
Section 02 : L’intégration progressive de la dimension éthique dans le management de l’entreprise
1.Les théories fondatrices de l’éthique d’entreprise
1.1 Les modèles fonctionnalistes
1.2 Les modèles éthiques
1.3 Les modèles managériaux
2.Les facteurs explicatifs de l’engouement actuel pour l’éthique d’entreprise
2.1 Une pression sociale croissante entrainant une responsabilité croissante pour les entreprises
2.2 L’importance d’un environnement durable
2.3 Ethique : un facteur clé de performance sociale, environnementale et financière
3.Éthique et culture de l’entreprise
3.1 La notion de « la culture organisationnelle »
3.2 L’influence de la culture d’entreprise sur le comportement éthique
Section 03 : l’institutionnalisation de l’éthique et de la RSE
1.Le code d’éthique
1.1 Le code d’éthique : définition et contenu
1.1.1 Pourquoi adopter un code d’éthique
1.1.2 Les perspectives d’un code d’éthique
1.1.3 Le contenue du code d’éthique : forme universelle ou situationnelle
2.La formulation du code d’éthique
2.1 La participation des parties prenantes
2.2 L’appui des dirigeants
3.Gestion éthique intégrée : cadre conceptuel
3.1 Les éléments constitutifs de la gestion éthique intégrée
3.2 Démarche d’intégration de la gestion éthique
Conclusion
CHAPITRE 03 : LA MISE EN OEUVRE DU CODE D’ETHIQUE DE L’ENTREPRISE SOCIALEMENT RESPONSABLE : QUEL ROLE DE L’AUDITEUR INTERNE ? Introduction
Section 01 : le cadre conceptuel de l’audit
1.Fondements historiques et théoriques de l’audit
1.1 La naissance de la fonction « audit
1.2 La notion d’audit : Définition et enjeux
2 Le contrôle interne
2.1 Définition du contrôle interne
2.2 Les objectifs du contrôle interne
2.3 Les composantes du contrôle interne
3 Les formes d’audit
3.1 Audit de situation, de fonctionnement et d’anticipation
3.2 Audit interne et audit externe
3.3 Comparaison entre les deux formes d’audit : interne et externe
Section 02 : L’audit interne, un mécanisme de contrôle au service de la gouvernance d’entreprise
1.Le fondement historique de l’audit interne
1.1 Définitions de l’audit interne
1.2 Évolution des pratiques d’audit interne
1.3 Les objectifs de l’audit interne
2.Les normes internationales de l’audit interne
2.1 Les normes de qualification
2.2 Les normes de fonctionnement
2.3 Les normes de mise en oeuvre
3 Le fondement théorique de l’audit interne
3.1 La théorie de l’agence
3.2 Le développement des pratiques d’audit interne
3.3 Le cas du groupe AIRBUS
Section 03 : le rôle de l’auditeur interne pour l’application des engagements éthiques de l’entreprise socialement responsable
1.L’audit interne : une ressource précieuse pour les parties prenantes de l’entrepris
1.1 Typologie des missions d’audit interne
1.1.1 Audit de Conformité (de Régularité)
1.1.2 Audit d’efficacité
1.1.3 Audit de Management
1.1.4 Audit de stratégie
1.2 La cartographie des risques éthiques (alerte éthique)
1.3 Le conseil d’administration, gardien des valeurs de l’entreprise
1.3.1 le conseil d’administration ; garant du caractère responsable de l’entreprise
1.3.2 Le rôle de l’auditeur interne dans le management des risques de l’entreprise
1.4 Le rôle du comité d’audit
1.4.1 L’instauration du comité d’audit
1.4.2 Les missions du comité d’audit au sein de l’entreprise
1.4.3 La contribution de l’audit interne dans la détection de fraude
2.Le suivi de l’éthique d’entreprise par un dispositif d’audit interne
2.1 Les 3 phases fondamentales de la réalisation d’une mission d’audit interne
2.2 La communication des résultats
2.L’audit interne : règles de conduite et facteurs de succès
3.1 Les principes fondamentaux de l’audit interne selon le code de déontologie
3.2 Les facteurs clés de succès d’un audit interne
3.2.1 L’implication étroite des managers dans l’ensemble du processus d’audit
3.2.2 Le développement de la compétence des auditeurs et des équipes d’audit.
Conclusion
CHAPITRE 04 : ETUDE EXPLORATOIRE DE LA CONTRIBUTION DES AUDITEURS INTERNES A LA CORRECTE APPLICATION DES CODES D’ETHIQUE AU SEIN DES ENTREPRISES SOCIALEMENT RESPONSABLES EN ALGERIE
Introduction
Section 01 : le contexte de la recherche
2.3 La gouvernance d’entreprise en Algérie : état des lieux
1.1 Le concept de la bonne gouvernance
2.4 La responsabilité sociale des entreprises en Algérie
2.1 La RSE dans les pays ex-socialistes
2.2 L’adoption de la norme ISO 26000 par les entreprises en Algérie
2.3 Le code de travail
2.4 Autres Engagements internationaux et nationaux
2.4.1 Initiatives publiques
2.4.2 Initiatives privées
2.4.3 Conférences et événements publics
3 Les limites de la démarche RSE en Algérie
Section 02 : Méthodologie de l’étude exploratoire
2.4.1 Définition du domaine du construit : application du codes éthique au sein des entreprises socialement responsables
2. Génération des items et constitution du questionnaire
2.5 La population retenue et l’échantillon
Section 03 : test des hypothèses analyse des résultats
1.Analyse sociodémographique de l’échantillon
1.1 les variables relatives à l’entreprise
1.2 les variables liées aux auditeurs internes
2.Analyse des résultats du questionnaire relatifs à la responsabilité sociale des entreprises
2.1 La durée de l’engagement RSE
2.2 La perception de la RSE
2.3 Les facteurs explicatifs de l’engagement RSE
3.Analyse des résultats du questionnaire relatifs à l’éthique de l’entreprise
3.1 le comportement éthique de l’entreprise
3.2 Les facteurs entravant l’application du code d’éthique au sein de l’entreprise
4 Analyse des résultats du questionnaire relatifs au rôle de l’auditeur interne dans le cadre de la RSE
4.1 Le rôle de l’auditeur interne dans le cadre du management des risques éthiques
4.2 le rôle de l’auditeur interne dans le cadre de l’application du code d’éthique…
4.3 les freins qui empêchent l’auditeur interne à vérifier l’application du code d’éthique de l’entreprise
5 tests des hypothèses et synthèse
5.1 L’analyse de variance à 1 facteur ANOVA
5.2 Le test de la corrélation
5.3 Analyse à partir des tableaux croisés
Conclusion
Conclusion générale
Références bibliographiques
Annexe : questionnaire.
Liste des tableaux
Liste des figures

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