Soutenance mémoire
Approche « planification » du budget
C’est l’approche par lequel, la société fait des prévisions, fixe ses objectifs, développe ses stratégies, programme ses actions à entreprendre. L’élaboration du budget constitue la phase essentielle de la gestion budgétaire puisque l’effort de prévision; et d’anticipation joue un rôle primordial pour l’atteinte des objectifs fixé. Pour se conformer à l’article 8 et article 10 de LOLF suivant le principe de base. Le budget de l’ACM est élaboré sur la base de la situation actuelle et de son évolution probable, c’est-à-dire qu’il faut d’abord s’informer sur la situation présente et chercher à anticiper l’évolution dont le présent est porteur. Généralement, l’élaboration du budget de l’année N+1 de la société se fait entre le mois de Septembre de l’année N au plus tard. D’abord, les étapes préalables de la prévision sont basé sur les environnements internes (concernant l’établissement) et externes (concernant les missions de l’Aviation Civile au niveau national ou international) de la société et les diagnostics nécessaires que ce soit au niveau du personnel, des matérielles ou des aérodromes. De plus, chaque direction est destinée à établir ces besoins pour l’année à venir. Puis, les prévisions de recette d’ACM citées précédemment, sont préparées par les directions techniques en basant sur les informations (prévision nombres de passager internationale, renouvellements des licences des pilotes pour l’année à venir..). Ensuite, les prévisions dépenses sont formulées à partir des objectifs attendus (prévision des missions des agents à l’intérieur ou à l’extérieur, les investissements nécessaire pour le fonctionnement). L’ensemble de ces planifications stratégique et opérationnelle sont rassemblés dans une synthèse et communiqué ensuite par le DG. Après validation du DG, Il est ensuite visé dans sa forme définitive, par le contrôle financière placé au Ministère de Transport. Avant la convocation et la vote du CA. Si le budget de l’ACM est voté par le CA mais non encore approuvé par le Ministère de tutelle financière, il ne prendra pas sa forme définitive car l’article 376 de ce même décret stipule que « le budget des recettes et des dépenses de ces EPICs est approuvé conjointement par le Ministre chargé des finances et du budget et le Ministre de tutelle technique. Cette décision d’approbation fixe, en outre, les chapitres dont les crédits ont un caractère limitatif ». Le début janvier, le budget prendra sa forme définitive après l’attribution de tous les niveaux exécutifs, la validation du sommet stratégique ainsi que l’approbation du Ministre de la tutelle technique. En schématisation, nous pouvons combiner le point clé managériale de planification avec le processus d’élaboration des budgets. Le budget appartient au processus planification. En effet, avant de gérer les activités, il faut d’abord s’informer sur la situation présente et chercher à anticiper le futur. A partir de ces information que les responsables peuvent tenter de prévoir afin d’inscrire leur décision dans l’avenir. L’information dont les décideurs a besoin sont en réalité en deux sorte, d’une part certaines sont d’origine externe (ce que nous attendant de la société au niveau nationale ou internationale pour le cas de l’ACM) et d’autre part, au niveau interne (la situation financière de la société). Or, budgéter c’est prévoir puis décider ce qui permet de transformer les prévisions en objectifs. Au final, le système budgétaire consiste à transformer les informations en programme et le programme en plan d’action en décrivant les moyens nécessaire à l’atteinte de l’objectif. Bref, le budget prendra sa forme après ces différents processus
Exécution de la dépense
Il y a deux phases qui existent à la procédure de la dépense, qui sont (i) la phase administrative et (ii) la phase comptable
Phase administrative En général, pour exécuter les dépenses des achats des fournitures, d’équipement ou de service, la première chose à faire est l’Appel d’offre ou les Marchés publique. Les Marchés Publics sont des contrats administratifs écrits conclus à titre onéreux avec des personnes publiques, ou privées par les personnes morales de droit public désignées sous le terme « Autorité Contractante ». L’ACM recours à l’appel d’offre pour Marchés des Travaux qui concernent la réalisation ou l’amélioration des travaux de bâtiment; les Marchés de fournitures pour l’achat, la prise en bail, location des matériels; les Marchés de prestations de service et les Marchés des prestations Intellectuelles. Les marchés Publics sont régis par le code de Marchés Publics, ainsi, il est prévu dans ce code que tout achat ou commande publique doit être obligatoirement précédé d’un appel à la concurrence d’où ses finalité consistent à faire obtenir des prix avantageux par rapport aux prix courants, fixer les garanties sur la qualité et l’exécution des prestations, à l’égalité des droits (démocratique), à la neutralité de l’action publique et de faire courir les personnes physiques et morales susceptibles de, fournir les prestations dans des conditions égales de concurrences et traitement. La mise en œuvre de la passation des marchés publics relève de la compétence de la PRMP dans la société. De ce fait, il est chargée de conduire la procédure de passation de marché depuis le choix de cette dernière jusqu’à la désignation du titulaire, ainsi que l’approbation du marché définitif. Elle travaille en étroite collaboration avec les commissions des marchés qui sont des entités autonomes relevant de l’Autorité de Régulation des Marchés Publics (ARMP), chargées du contrôle apriori du rapport de justifications des modes dérogatoire ou du projet de dossier d’appel d’offre. Un exemple de dossier d’appel d’offre de service de l’ACM est présenté en annexe (cf. Annexe 4 : exemple de dossier d’Appel d’Offre d’ACM) Outre, la chaîne de l’administration dépense de l’ACM se traduit par les trois phases suivantes
– L’engagement: est un acte par lequel l’acte par lequel le DG crée ou constate à l’encontre de l’Agence une obligation dont résultera une dépense. Seul le DG est habilité à engager les dépenses budgétisées.
– La liquidation : a pour objet de vérifier la réalité de la dette et d’arrêter le montant exact de la dépense. Provoquée par l’engagement, la dépense n’est réelle que s’il en résulte une dette. A cet effet, la vérification se fait à partir des pièces justificatives et à partir des faits (livraisons, travaux accomplis, existence d’un dommage subi,…).
-L’ordonnancement est un acte par lequel l’ordonnateur donne l’ordre à l’Agent Comptable de payer une dette ou une dépense conformément aux résultats de la liquidation. Les ordonnances et les mandats doivent respecter les règles et ne peuvent être émis que sur la caisse du comptable assignataire.
Phase comptable Le paiement constitue la phase comptable de l’opération et le règlement de la dépense. C’est un acte par lequel l’établissement se libère de sa dette en payant ses fournisseurs. Pour exécuter le paiement des dépenses, le comptable doit procéder au contrôle de l’existence des budgets disponibles, au contrôle de régularité qui contient les pièces justificatives présentées, qualité du signataire (engagement, liquidation, ordonnancement) et de l’application des textes sur les finances publiques. Apres la définition ci-dessus, il est vraie que seul le DG à le pouvoir d’engager les dépenses pourtant l’exécution de dépenses nécessite la participation de ces subordonnés. La spécification technique consiste à vérifier les exactitudes des faits. Après, le DLOG envoyé les dossiers nécessaire pour confirmer les dépenses afin que le DFB établi les dossiers d’appel d’offre. Ceci se manifeste soit par une consultation de prix par des fournisseurs déjà connu par la société soit par un appel d’offre destiné au grand public. Les fournisseurs sont appeler à déposer leurs dossiers concernant leur offres qui contient le prix, le marque, les conditions, le mode de paiement et la livraison. Ces dossiers sont ensuite analyser par le Commission d’appel d’offre, seul le fournisseur qui offre le prix minimum est retenu et notifié. Le DAF établi le contrat avec la signature de deux parties qui sont le fournisseur et la RMP(DG) avec le chèque de garantie. C’est un contrat par lequel le fournisseur garantie de faire le travail. Ensuite, le DFB prépare le préforma, le bon de commande afin d’établir le facture et procéder à la livraison. Muni de ces pièces justificatives, le DAF arrête le somme exacte de dépense et ordonne à l’AC de payer la dépense.
Référentiels comptables
La production d’informations financières fiables, claires et exploitables par les utilisateurs des données comptables nécessite l’utilisation des principes et conventions bien définis et conformes aux pratiques et usages en la matière pour permettre aux parties de se faire une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et des opérations réalisées. La comptabilité de la société est tenue conformément aux normes comptables internationales reconnues par IASC. Les principes adoptés par l’ACM sont les suivants :
-Le principe de la partie double permettre d’une part l’établissement de la situation cumulée des montants débloqués et les réalisations correspondantes, et d’autre part, permet d’établir facilement les comptes suivant le système comptable des Emplois et Ressources de l’exercice, et cumulé ; ainsi que de s’assurer du respect des équations comptables fondamentales (égalité constante entre débit et crédit, égalité entre ressources et emplois, …).
-Le principe de la comptabilité d’engagement d’où les transactions sont enregistrées en comptabilité dès qu’elles sont réalisées indépendamment de leur liquidation.
-Présentation des états financiers sur une base comparative dans le but de présenter les états financiers d’un exercice donné afin d’inclure les états financiers de l’exercice précédent. Cette présentation suppose que les états financiers des deux exercices consécutifs présentés ont été établis sur les mêmes bases et même principes à de fins de comparabilité. Si tel n’est pas le cas, les divergences d’application doivent faire l’objet d’une information explicite.
Discussion sur le budget comme une base d’appui de la gestion
« Gestion » et « Budget », voilà deux termes qui n’échappent à l’attention des managers et qui impliquent toutes personnes ayant une activité chez une entreprise. Peut-être qu’ils ne sont pas obligatoires légalement mais il faut admettre qu’ils sont quasiment indispensables pour le bon management de l’entreprise. Par interprétation d’un dictionnaire Larousse, la gestion est une action ou une manière de gérer. Or selon Henry Fayol: « Gérer, c’est administrer et administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.» Par ailleurs, la gestion englobe différentes techniques et discipline permettant, à une entité donnée, de réaliser son objectif et de s’adapter à tout moment aux exigences de l’environnement auquel elle fait face. Ainsi, la gestion concerne toute entreprise, toute organisation avec ou sans but lucratif, de droit public ou de droit privé. Quant au budget, elle implique trois concepts: tout d’abord, la prévision qui est l’étude préalable de la décision; une possibilité et volonté de l’accomplir. Ensuite, la budgétisation consiste à définir des objectifs et des moyens pour les atteindre. Enfin, le contrôle budgétaire n’est autre que l’explication, l’exploitation des écarts obtenus entre les réalisations et objectifs et la proposition des mesures correctives. Or, toutefois, selon la définition, le budget rempli trois fonctions principales qui peuvent être partiellement compatible d’où, il est un élément privilégié de la prévision à court terme, il est un outil de coordination et d’information, il favorise la délégation d’autorité et la motivation des responsables s’ils ont été élaborés en concertation avec lesdits responsables. Or, la planification et le contrôle rassemble le budget et la gestion, ce qui confirme notre première hypothèse.
Discussion et analyse critique sur la gouvernance de la société
L’interprétation des résultats doit se focaliser dans deux étapes inséparables qu’est la discussion et le critique. La discussion et le critique des résultats sont inséparable parce qu’il semble qu’il faut d’abord discuter puis critiquer. Discuter consiste à expliquer les résultats d’une recherche au moyen de théories et de faits tandis que critiquer consiste à mettre en évidence les points faibles et les points forts du résultat obtenu, d’où dans notre cas le résultat consiste à parler de la gouvernance. D’après le résultat, nous avons vu que le responsable de la gouvernance de la société est le CA qui n’est autre que le représentant de l’actionnaire Etat et les présentant de l’aviation aérienne internationale. Le CA est l’essentiel du mécanisme du gouvernement de la société puisque son rôle est important en matière de contrôle de la gestion des dirigeants. Quant aux DG, il est nommé par le président de la république en place c’est-à-dire que chaque nouvel président de la république élu mette en place le Directeur Général de l’ACM, ce qui montre que l’ACM est utilisé par des fins politique. D’après l’entretien auprès d’un employé de l’ACM qui a déjà assisté à la réunion du CA, il avait noté que cette dernière de déroule de la même manière que ce soit la vote du budget initiale ou l’approbation du compte administratif et des comptes annuels. Or, issue de la comparaison sur la théorie et la réalité sur la gouvernance de la société ou plus exactement sur le Conseil d’ Administration, plusieurs critiques se sont nées sur la composition et le nombre du CA, sur le mode de fonctionnement de CA, sur la fréquence de l’Assemblé Générale sur le budget ainsi que l’irresponsabilité du DG après l’AG. Pourtant, le critique ne réside seulement sur la présentation des faiblesses de l’opération, mais des avantages de la société pour les administrateurs représentant d’Etat sera aussi mise en valeur. Les questions qui viennent à l’esprit après les questions posés auprès de l’interviewer et après l’analyse du résultat sur la généralité de la gouvernance de la société sont nombreuses.
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Table des matières
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : MATERIEL ET METHODE
CHAPITRE 1 : MATERIELS
Section 1 : présentation de la zone d’étude
1.1 Historiques et situation géographique
1.2 Missions et visions
1.3 Ressources et dépenses
1.4 Organes
1.5 Structures et attributions des directions
Section 2 : cadre théorique
2.1 Quelques théories générales sur les règles et les spécificités d’un EPIC
2.1.1 Création et organes
2.1.2 Régimes patrimoniaux, comptables, financière et juridiques
2.2 Théorie générale sur le budget
2.2.1 Définitions
2.2.2 Nécessités et utilités du budget
2.2.3 Principes
2.2.4 Fonctionnement
2.3 L’articulation du budget et de la comptabilité
2.3.1 Interdépendances de la comptabilité budgétaire et la comptabilité générale
2.3.2 Principes de la comptabilité publique
2.3.3 Comptabilité privée ou comptabilité générale
2.4 Notions sur la gestion d’entreprise et la gouvernance d’entreprise
2.4.1 Différences principales et complémentarités entre gouvernance d’entreprise et gestion d’entreprise
2.4.2 Grandes fonctions du gestionnaire
2.4.2.1 planifier
2.4.2.2 organiser
2.4.2.3 diriger
2.4.2.4 contrôler
2.4.3 Conseil d’Administration dans la gouvernance d’entreprise
2.4.3.1 définitions
2.4.3.2 attributions
2.4.3.4 Composition et fonctionnement
2.4.3.5 l’assemblé générale
CHAPITRE 2 : METHODES
Section 1 : méthodologie de recherche
1.1 Phase préparatoire
1.1.1 Pré-enquête
1.1.2 Etude approfondie du contexte social, technique, économique, historique de l’ACM
1.1.3 Recherche documentaire
1.1.4 Recherche sur internet
1.1.5 Construction du guide d’entretien
1.2 Phase de collecte des données
1.2.1 Etude de cas
1.2.2 Entretien semi-dirigé
1.2.3 Observation participative
1.3 Phase d’élaboration des résultats
1.3.1 Traitement des données qualitatives
1.3.1.1 Outil d’analyse
1.3.1.2 Analyse de contenu ou choix d’unité de codage
1.3.1.3 Préparation d’interprétation
1.3.1.4 Utilisation des procédés informatiques
1.3.2 Outils d’analyse
1.4 Limites de l’étude et difficultés rencontrés
1.4.1 Limites de l’étude
1.4.2 Difficultés rencontrés
1.5 Chronogramme des activités
Section 2 : modélisation théorique
2.1 Explication des hypothèses
2.2 Traduction des hypothèses en variables
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS
CHAPITRE 1 : RESULTATS SUR LA PREMIERE HYPOTHESE LE BUDGET EST UN APPUIE DE BASE DE LA GESTION
Section 1 : aspects budgétaire de l’ACM
1.1 Budgets recettes
1.2 Budgets dépenses
Section 2 : approches managériales du budget
2.1 Approche « planification » du budget
2.2 Approche «organisation et direction » de la gestion budgétaire
2.2.1 Exécution de la dépense
2.2.1.1 Phase administrative
2.2.1.2 Phase comptable
2.2.2 Exécution de la recette
2.2.2.1 Phase administrative
2.2.2.2 phases comptables
2.3 Approche « contrôle » du budget
2.3.1 L’audit externe
2.3.2 Le compte administratif
Section 3 : approche comptable du budget
3.1 Généralités sur la comptabilité d’ACM
3.2 Le processus comptable de l’ACM
3.3 Référentiels comptables
3.4 Opération de trésorerie
3.5 Fiscalité d’ACM
CHAPITRE 2 RESULTATS SUR LA DEUXIEME HYPOTHESE LE BUDGET EST UN PARAMETRE INCONTOURNABLE DE LA GOUVERNANCE
Section 1 : relation entre le conseil d’administration et le système budgétaire
1.1 Place du conseil d’Administration dans le déroulement budgétaire
1.2 Rôle du Conseil d’Administration sur le budget
1.3 Participation du Conseil d’Administration sur le vote du budget
1.4 Structure de la gouvernance dans la société
1.4.1 Conseil d’Administration
1.4.2 Directeur Générale
1.4.3 Réunion du Conseil d’Administration et du Directeur Générale
Section 2 : déroulement de l’assemble générale concernant le budget
2.1 Séance sur l’approbation du budget initiale et du compte administratif
2.1.1 Opérations à réaliser avant l’assemblé
2.1.2 Etapes pendant l’AG
2.1.2.1 Début de la séance
2.1.2.2 Au cours de la séance
2.1.3 Formalités après l’AG
2.2 Récapitulation du déroulement de l’AG
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 DISCUSSIONS
Section 1 : Analyse et confirmation de la première hypothèse
1.1 Analyse des problèmes potentiels
1.1.1 Absence du calendrier budgétaire précis
1.1.2 Cumule de fonction de l’AC
1.1.3 Absence de contrôle interne au niveau de dép. Finance et budget
1.1.4 Discordance de la clôture d’exercice comptable et l’exercice budgétaire
1.1.5 Non-respect de la règle de la comptabilité d’engagement
1.1.6 Inexistence de technique de planification pertinente du budget
1.1.7 Fiabilité des résultats et bonne motivation du personnel
1.2 Analyse par l’arbre des objectifs
1.3 Discussion sur le budget comme une base d’appui de la gestion
Section 2 : Analyse et confirmation de la deuxième hypothèse
2.1 Discussion et analyse critique sur la gouvernance de la société
2.1.1 Analyse des mécanismes de contrôle de gouvernance de la société ACM
2.1.2 Analyse sur l’Assemblé générale et le Directeur Générale
2.2 Confirmation de la deuxième hypothèse
CHAPITRE 2 RECOMMANDATIONS
Section 1 : Recommandations sur la gestion de l’établissement
1.1 Mise en place d’un calendrier budgétaire permanent
1.2 Répartition des fonctions de l’AC
1.3 Conception d’un manuel de procédure au niveau du DFB
1.4 Mise en place d’un contrôle de gestion
1.5 Adoption d’une technique de prévision pertinente du budget
1.6 Respect de la règle de la comptabilité d’engagement
1.7 Rapprochement entre la comptabilité générale et la comptabilité publique
Section 2 : Recommandations sur la gouvernance de l’établissement
2.1 Amélioration de l’audit interne
2.2 Rédaction du procès verbale de la séance par le DG
2.3 Eviter les fins politiques sur la gouvernance de l’ACM
Section 3 : Autres recommandations
3.1 Rajeunissement des personnelles et recrutement des candidats diplômés
3.2 Mettre en œuvre une astuce visant au respect des horaires de travail lors des missions sur terrain
3.3 Augmentation des personnelles techniques d’ACM Ivato
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
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