Gouvernance d’entreprises

Gouvernance d’entreprises

Revue littéraire

Ce chapitre a pour but de recueillir les informations existantes sur le sujet en question. Dans ce travail, la revue de la littérature est séparée en quatre parties. La première porte sur la gouvernance d’entreprises de manière générale, la seconde explique le contrôle interne, la troisième partie expose l’évolution de la propriété et de la gestion des aéroports. Quant à la dernière partie, elle porte sur les principaux types de structures de propriété des aéroports. 2.1 Gouvernance d’entreprises 2.1.1 Les fondements de la gouvernance d’entreprises Les origines de la gouvernance d’entreprises remontent aux débuts de la séparation de la propriété et du pouvoir dans les entreprises. En 1932, l’ouvrage de Berle et Means, The modern corporation and private property, démontrait l’existence de la dissociation de la propriété et du contrôle au sein des sociétés par actions (Bornier, 1987, p. 1171). En effet, des changements apparus dans la structure de la propriété suite à la dispersion de l’actionnariat, ont impliqué une perte du pouvoir décisionnel de la part des actionnaires (El Idrissi, 2017, p. 24). Les décisions de l’entreprise n’étant plus prises par ses propriétaires mais par des managers qui ont, entre leurs mains, le capital de l’entreprise. Cette séparation de propriété fait que les actionnaires assument les risques liés aux décisions prises par les dirigeants. De plus, il n’y a plus de certitude quant à la maximisation du profit et à l’efficacité du système capitaliste (Bornier, 1987, p. 1172). Cette hypothèse avait déjà été relevée par Adam Smith en 1977. En effet, ce dernier expliquait que « la diffusion extrême du capital dégrade les performances économiques de l’entreprise et que les gestionnaires non propriétaires sont moins attentionnés que ceux qui gèrent leur propre entreprise » (Ledentu, 2008, p. 16). 2.1.2 La théorie de l’agence En 1976, Jensen et Meckling vont faire émerger une véritable théorie sur la gouvernance d’entreprise nommée théorie de l’agence. Cette dernière évoque les conflits d’intérêt entre les propriétaires-actionnaires et les dirigeants non propriétaires (Igalens & Point, 2009, pp. 47- 48). Ces deux théoriciens assimilent l’entreprise à un nœud de contrats qui relie un agent (le dirigeant) à un principal (le propriétaire-actionnaire). Ces deux parties ayant des divergences d’intérêts, il est difficile d’établir des contrats parfaits (Ledentu, 2008, p. 18). En effet, les décisions prises par le dirigeant ne sont pas forcément bénéfiques pour le propriétaireactionnaire. Ce dernier attend un retour sur investissement et cherche à maximiser le bénéfice Aurélie Aymon 8 de l’entreprise alors que le dirigeant attend un salaire plus élevé ainsi que du prestige et du pouvoir (Ginglinger, 2002, p. 38). De plus, il existe une asymétrie de l’information au profit des dirigeants et au détriment des actionnaires. En effet, les actionnaires n’ont pas toujours connaissance des informations relatives à l’exploitation. De ce fait, les dirigeants ont un accès privilégié à l’information qu’ils peuvent mettre à profit pour atteindre leurs propres objectifs. Par conséquent, la mise en place de dispositifs de gouvernance au sein de l’entreprise peut s’avouer avantageux pour réduire ces conflits d’intérêts et les coûts y relatifs. De plus, cela favorise l’alignement des intérêts entre les actionnaires et les dirigeants et maximise la richesse des actionnaires (Boulerne & Sahut, 2010, p. 375). Ces mécanismes peuvent être divisés en deux catégories, soit les mécanismes internes et les mécanismes externes à l’entreprise tels que le conseil d’administration, la politique de rémunération, la présence d’actionnaires importants, le système légal, etc. Dès lors, bien qu’il n’existe pas de consensus au niveau de la gouvernance d’entreprise, elle peut être définie comme suit : « l’ensemble des mécanismes organisationnels et institutionnels (dont lois) qui délimitent l’espace discrétionnaire du dirigeant et influencent leur prise de décision » (Boulerne & Sahut, 2010, p. 375 cité par Charreaux, 1997). 2.1.3 L’importance actuelle de la gouvernance d’entreprises Les scandales financiers des années 2000 (Enron, Worldcom, Parmalat) ont mis en doute l’efficacité des mécanismes de gouvernance (Masmoudi Ayadi, 2013, p. 184). En Suisse, certains événements ont également mis en évidence des lacunes en matière de gouvernance, notamment le cas Swissair. Ces scandales ont démontré de nombreux dépassements de la part des dirigeants (Masmoudi Ayadi, p. 184). De plus, cela a permis d’identifier certains problèmes au niveau du conseil d’administration, du management ainsi qu’en matière de protection des actionnaires minoritaires (Ledentu, 2008, pp. 21-21). Selon Pérez, ces dérives ont une philosophie comparable qui est d’agir sur l’information financière en la modifiant afin d’en améliorer le résultat (2009). Ces événements ont donc contribué à un renforcement des mécanismes internes et externes de gouvernance. En effet, de nombreuses lois ont été élaborées dans certains pays (Boulerne & Sahut, 2010, p. 375). Il s’agit notamment de la Loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis ainsi que la Loi sur la Sécurité Financière en France. Ces textes légaux sont particulièrement exigeants en matière de contrôle interne (Boulerne & Sahut, 2010, p. 375). Cela est dû au fait que la conformité d’une information financière dépend de la fiabilité du contrôle interne (Cappelletti, 2006, p. 28). Outre les lois, plusieurs règles de bonne gouvernance ont été émises à travers des codes de bonnes pratiques. Ces codes Aurélie Aymon 9 donnent des recommandations et des lignes de conduite en matière de gouvernance aux entreprises. Au-delà de l’éthique, l’objectif principal de ces lois et de ces codes est qu’une bonne gouvernance soit génératrice de valeur (Boulerne & Sahut, 2010, p. 375). De plus, elle permet de limiter les conflits d’intérêts et améliore la gestion de l’entreprise. Dès lors, la mise en place d’une bonne gouvernance est essentielle au sein des entreprises indépendamment de leurs tailles et formes juridiques. En effet, la gouvernance d’entreprise est modulable et évolutive en fonction de chaque entreprise. Cet aspect est affirmé par Ledentu & Brender qui mentionnent que chaque entreprise peut adapter ses pratiques en fonction de sa taille, de sa forme juridique et de son secteur d’activité (2012, p.3). Ils indiquent également que l’entreprise sera confrontée à divers changements qui amèneront cette dernière à revoir son modèle de gouvernance. Ils font référence aux changements de modèle d’affaires de l’entreprise, de sa structure de capital et de son évolution en termes de croissance. 2.1.4 Les principaux organes de gouvernance Les actionnaires, le conseil d’administration et les dirigeants sont des acteurs déterminants dans la gouvernance de l’entreprise. Leurs rôles et responsabilités sont décrits ci-dessous. De plus, un des objectifs d’une bonne gouvernance est d’aligner les intérêts des dirigeants et ceux des actionnaires. Certaines pratiques sont également expliquées dans le texte, ci-dessous, afin de surveiller au mieux les dirigeants et permettre un alignement de leurs intérêts. 2.1.4.1 Les actionnaires Les actionnaires exercent leurs pouvoirs à travers l’assemblée générale des actionnaires. Il s’agit de l’organe suprême de l’entreprise. Elle possède divers droits qui sont définis par la loi. En effet, l’assemblée générale est habilitée à modifier les statuts, nommer les membres du conseil d’administration et de l’organe de révision ainsi qu’à approuver les comptes annuels (Ledentu & Brender, 2012, p. 13). C’est également au cours de ces assemblées que les actionnaires contrôlent le dirigeant (Ebondo Wa Mandzila, 2004, p. 25). De plus, les actionnaires ont la possibilité de limiter le pouvoir du dirigeant et d’influencer ses décisions. En effet, il existe deux types d’actionnaires au sein des entreprises : les actionnaires majoritaires et minoritaires. La présence d’actionnaires majoritaires permet de réduire les conflits d’agence entre les actionnaires et la direction (Ledentu, 2008, p. 26). Selon K. Moris, ce type d’actionnaires « possède légalement le pouvoir pour peser sur le dirigeant et sur les stratégies de ce dernier » (2014, p. 8). De ce fait, en raison du pourcentage important de leurs droits de votes, ces derniers dominent les assemblées générales. De plus, ces actionnaires Aurélie Aymon 10 sont plus incités à exercer un contrôle efficace sur la direction étant donné qu’ils tireront, par la suite, des avantages issus de ces contrôles (Masmoudi Ayadi, 2013, p. 187). Inversement, les actionnaires minoritaires sont moins impliqués dans le contrôle du dirigeant. Dès lors, une structure dispersée de l’actionnariat permet plus aisément au dirigeant de poursuivre ses propres intérêts (Moris, p. 8). Bien que le pouvoir des actionnaires majoritaires réduise les conflits d’agence entre les actionnaires et les dirigeants, il crée de nouveaux conflits entre les différents actionnaires. En effet, il peut exister des divergences d’objectifs entre les actionnaires minoritaires et majoritaires (Ledentu, 2008, p. 26). Dès lors, il est essentiel de garantir l’égalité de traitement des actionnaires. En effet, les décisions prises lors de l’assemblée générale des actionnaires doivent correspondre le plus fidèlement aux attentes de l’ensemble des actionnaires (Ledentu & Brender, 2012, p. 13). C’est pourquoi, il existe un principe qui assure cette égalité de traitement. Il s’agit du principe une action – une voix. Cela permet une démocratie du capital (Ledentu, p. 13).

Benchmarking

Dans de ce chapitre, un benchmarking a été réalisé au sujet des différentes structures que possèdent certains aéroports suisses et étrangers. Les propriétés des aéroports suivants ont été étudiées : Genève, Lugano, Berne, Lausanne, Chambéry et Zurich. 3.1 Propriété et contrôle de l’Etat 3.1.1 Exemple de l’Aéroport de Genève : Jusqu’en 1994, la propriété ainsi que l’exploitation de l’aéroport appartenaient à l’Etat de Genève. Plus précisément, la gestion de cet aéroport était confiée au Département de l’économie publique de l’Etat de Genève. Cette structure étatique freinait le développement de l’aéroport. En effet, toutes les décisions importantes, notamment en termes d’investissements, devaient être soumises au Grand Conseil. C’est pourquoi, le Conseil d’Etat genevois a élaboré en 1992, un projet de loi afin de créer un statut autonome pour l’aéroport. Dès lors, le Grand Conseil a adopté, en juin 1993, la Loi sur l’aéroport international de Genève. L’entrée en vigueur de ce texte législatif, en janvier 1994, a permis à l’aéroport de Genève de devenir un Etablissement public autonome (EPA) jouissant de la pleine personnalité juridique. L’Etat de Genève a donc cédé l’exploitation de l’aéroport à l’EPA mais est resté propriétaire des terrains et des infrastructures. Ce nouveau statut juridique a permis à l’aéroport d’obtenir une certaine autonomie financière. (Aéroport International de Genève, 2004, pp. 4-5) Toutefois, en 2007, l’EPA est devenu propriétaire de ces infrastructures à la suite d’une votation populaire cantonale. Ce transfert a renforcé l’autonomie financière de l’établissement. En effet, le patrimoine immobilier lui permettait de contracter plus facilement des emprunts étant donné que ces infrastructures pouvaient être mises en gage. Toutefois, le Conseil d’Etat doit approuver le budget et les comptes de l’aéroport. En effet, le Conseil d’Etat exerce la haute surveillance de l’établissement (Hartmann, 2005, pp. 19-20). Quant aux terrains, ils sont restés la propriété du l’Etat de Genève (Csikos & Varone, 2013, p. 17). De plus, depuis la création de l’EPA, l’aéroport de Genève comprend trois organes, soit un conseil d’administration, un conseil de direction ainsi qu’un organe de contrôle. Selon le rapport de la Cour des comptes du Canton de Genève, l’EPA est actuellement géré par un conseil d’administration composé de 20 membres représentant les intérêts de l’Etat de Genève, de la commune du Grand-Saconnex, de la commune de Meyrin et du personnel de l’aéroport (Juin 2016, p. 22) Aurélie Aymon 28 3.1.2 Exemple de l’Aéroport de Lugano Depuis les années 1960, l’aéroport de Lugano était géré par la Ville de Lugano. Cette dernière était également propriétaire des terrains. Toutefois, en 2005, l’aéroport est devenu une société anonyme nommée Lugano Airport SA (LASA). L’intention de modifier le statut juridique de l’aéroport perdurait déjà bien avant 2005. La Ville de Lugano prévoyait déjà, en 1999, la création d’une société anonyme responsable de la gestion de l’aéroport (Gruhl, 1999). L’objectif de ce changement de statut était de ne plus dépendre directement du Conseil communal, ce qui assurerait une plus grande flexibilité ainsi qu’une prise de décision moins longue (Gruhl, 1999). Aujourd’hui, l’exploitation de l’aéroport est de la responsabilité de LASA dont les actions sont détenues majoritairement par la Ville (87.5%). Les terrains sont toujours la propriété de la Ville de Lugano. Le 12.5% des actions restantes sont détenues par le Canton qui est un actionnaire minoritaire (Lugano Airport, 2018). Le Canton a affirmé, en mars 2005, sa volonté d’accorder une participation financière à l’aéroport de Lugano. Cette volonté tient au fait que le Canton voit l’aéroport comme étant un élément clé et répondant à des intérêts qui vont au-delà de ceux de la Ville (Il Gran Consigliodella Repubblica e Cantone Ticino, 2005). Actuellement, LASA possède un conseil d’administration composé de 6 membres et un président. Parmi ces membres, on trouve le Maire de Lugano ainsi qu’un conseiller d’Etat. 3.2 Propriété et participation du secteur privé 3.2.1 Exemple de l’Aéroport Berne En 1929, une société coopérative nommée Alpar a été créée. Cette dernière était en charge de l’exploitation de l’aéroport de Berne. La même année, une compagnie aérienne, également nommée Alpar a été fondée. Par la suite, la société coopérative ainsi que la compagnie aérienne se sont rassemblées et se sont transformées en une société anonyme, Alpar Flugund Flugplatzgesellsacht AG (Bern Airport, 2018). Cette société anonyme appartenait essentiellement au Canton de Berne. Ce dernier était un actionnaire majoritaire car il détenait environ 60% du capital-actions. Le reste du capital était détenu par des personnes privées. Mais, la compagnie aérienne Alpar a été supprimée car elle faisait de la concurrence à Swissair. Aujourd’hui, l’exploitation de l’aéroport de Berne est à la charge de la société anonyme Flughafen Bern AG. Le nombre d’actions de la société s’élève à 143’100 actions de CHF 100.-. La Ville et le Canton de Berne sont des actionnaires minoritaires étant donné qu’ils détiennent 7.3% du capital-actions. Le reste du capital est réparti comme suit : Personnes privées (12.3%), Entreprises (78.6%) et des associations (1.8%). Etant donné qu’il s’agit d’une société anonyme, l’aéroport de Berne a un conseil d’administration. La plupart des Aurélie Aymon 29 administrateurs du conseil d’administration ont des connaissances dans le secteur de l’aviation. De plus, il existe des comités au sein de conseil d’administration. Plus particulièrement, il s’agit d’un comité stratégique, d’un comité de finances ainsi qu’un comité en charge des infrastructures. En 2017, le conseil d’administration s’est réuni trois fois durant l’année. (Heinz Kafader, Chief Operating Officer de l’aéroport de Berne, communication personnelle, 23 mai 2018) 3.2.2 Exemple de l’Aéroport de Lausanne Jusqu’en 1992, l’aéroport de Lausanne était détenu et géré par la Ville de Lausanne. Cette dernière était titulaire de la concession d’exploitation de l’aéroport. Au début des années 1980, des questions quant à l’avenir de l’aéroport ont commencé à émerger. En effet, l’aéroport engendrait des coûts très élevés pour la Ville de Lausanne. De plus, afin d’assurer la bonne continuité de l’exploitation de l’aéroport, il était nécessaire de construire une piste en dur et de rénover certaines installations. Cela allait engendrer des investissements importants pour la Municipalité. Dès lors, cette dernière a décidé, en 1986, la fermeture de l’aéroport à la prochaine échéance de la concession d’exploitation, soit en décembre 2006. Cette décision n’a pas été approuvée par le Conseil communal (législatif) qui encouragea la Municipalité à effectuer des démarches afin de privatiser l’aéroport. Cependant, de nombreux opposants souhaitaient la fermeture de l’aéroport, notamment en raison des nuisances sonores générées par le trafic. De plus, ce souhait de fermer l’aéroport a créé des débats sur l’aménagement du territoire. Certaines personnes voulaient construire sur la place de l’aéroport des logements sociaux (P. Moreillon, CP, 03 avril 2018). (Aéroport de Lausanne La Blécherette, 2018) Etant donné que la Municipalité était divisée quant à la fermeture ou la privatisation de l’aéroport, elle a soumis au conseil communal un plan d’affectation partielle de l’aéroport. Le conseil communal a accepté ce plan d’affectation, ce qui a permis de soumettre la décision au référendum obligatoire. De ce fait, les Lausannois ont pu se prononcer, en juin 1992, sur le maintien ou non de l’aéroport. Cette votation s’est conclue par 60% de oui pour le maintien de l’aéroport ouvrant ainsi la voie à la privatisation de l’aéroport, à la création de la piste en dur ainsi qu’à la rénovation des installations. Il s’agit d’une privatisation totale qui a permis la création de deux sociétés. La première, une société coopérative, nommée Aéro-Blécherette, dont le but était d’aider financièrement l’aéroport. Plus particulièrement, il s’agissait d’une structure de financement qui amenait des capitaux à la société d’exploitation pour notamment créer la nouvelle piste ainsi que la rénovation de certaines installations (P. Moreillon, CP, 03 avril 2018). Cette société a été par la suite liquidée. La deuxième est une société anonyme, nommée Aéroport de la Région lausanoise Blécherette SA (ARLB). Cette dernière s’occupe de la gestion et de l’exploitation de l’aéroport. Aujourd’hui, le capital-actions de la SA est Aurélie Aymon 30 composé de 1’029 actions nominatives de CHF 500.-. Ni la Ville de Lausanne, ni le Canton de Vaud ne détiennent des actions de la société. Le conseil d’administration est composé de 4 personnes. Selon M. Pierre Moreillon, tous les membres du conseil d’administration sont pilotes et le conseil est l’émanation des usagers de l’aéroport. Aujourd’hui, le seul lien qu’à l’aéroport avec le secteur public est l’utilisation du terrain sur lequel l’aéroport est exploité. En effet, ce dernier reste la propriété de Lausanne mais il est cédé en droit de superficie à la société d’exploitation pour une durée de 70 ans (P. Moreillon, CP, 03 avril 2018). 3.2.3 Exemple de l’Aéroport de Zurich-Kloten Jusqu’en 2000, l’aéroport appartenait au Canton de Zurich. C’était la Direction des Travaux Publics du canton de Zurich qui était en charge de la gestion de l’aéroport et possédait le patrimoine foncier. De plus, une société immobilière, Flughafen-Immobilien-Gesellschaft (FIG), était au bénéfice des infrastructures (Csikos & Varone, 2013, p. 17). Cette dernière était une société d’économie mixte dont les représentants du conseil d’administration étaient l’Etat ainsi que des entreprises privées (Guinchard, 1960). Etant donné la complexité de cette organisation, le Conseil d’Etat zurichois a présenté, en juillet 1998, une loi de privatisation de l’aéroport. Cette dernière envisageait de regrouper la gestion de l’aéroport et sa société immobilière à travers une société anonyme cotée en bourse. Ce projet de privatisation a été accepté par la Grand Conseil, le conseil d’administration de la FIG ainsi que la population zurichoise à travers une votation populaire. Dès lors, une société anonyme d’économie mixte cotée en bourse a été créée, en 2000, sous le nom de Flughafen Zürich AG. Le canton de Zurich a décidé de limiter sa part au capital entre 50% et 33.33%. Toutefois, ce dernier bénéficie d’une minorité de blocage. En ce qui concerne les autres actionnaires, sauf pour le Canton et la Ville de Zurich, leurs droits de vote est limité à 5% (Csikos & Varone, 2013, p. 18). Au 31 décembre 2016, le canton de Zurich détenait 33.33% du capital-actions et la Ville de Zurich 5%. Dès lors, bien que les acteurs publics soient minoritaires, ils peuvent bloquer des décisions étant donné qu’ils bénéficient d’une possibilité de blocage. Aujourd’hui, le conseil d’administration est représenté par 8 membres. Le Canton a le droit de nommer trois membres. 3.2.4 Exemple de l’Aéroport de Chambéry-Savoie L’aéroport de Chambéry-Savoie est un aéroport français situé dans la ville de Chambéry, dans le département de la Savoie. Cet aéroport ressemble sur de nombreux points à l’aéroport de Sion. En effet, depuis sa création en 1929, l’aéroport de Chambéry était un aéroport mixte. Il accueillait, comme Sion, des vols civils et militaires. Mais, les activités militaires ont pris fin en 1985. De plus, la situation géographique de l’aéroport français ressemble à celle de Sion. Aurélie Aymon 31 En effet, l’aéroport de Chambéry est entouré de montagnes et est proche de grandes stations d’hiver. En ce qui concerne la gestion et l’exploitation de l’aéroport, il y a des différences entre l’aéroport français et valaisan. En effet, depuis 1963 jusqu’en 2004, c’était la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) de la Savoie qui assurait la gestion de l’aéroport. La CCI de Savoie finançait à hauteur de 30% le déficit d’exploitation ainsi que les investissements de l’aéroport. Le 70% restant était financé par le département de la Savoie (Serraz, 2004). En 2003, la chambre consulaire a renoncé à la gestion de l’aéroport et c’est le département de Savoie qui a repris cette charge. Comme mentionné plus haut, en 2004, la propriété et la gestion des aéroports régionaux français ont été modifiés par une politique de décentralisation. De ce fait, en 2004, le conseil général de Savoie a attribué l’exploitation, la gestion et le développement de l’aéroport au groupe Vinci Airports-Keolis à travers un contrat d’une durée de 7 ans. En 2013, le conseil général de la Savoie a renouvelé le contrat de concession avec Vinci Airports. Selon le site de Vinci, la nouvelle concession porte sur une durée de 16 ans et prendra fin en 2029 (VINCI Airports, 2018). Le groupe Vinci a investi plusieurs dizaines de millions d’euros afin d’améliorer les prestations de services de l’aéroport (Aéroport Chambéry Savoie Mont Blanc, 2018)

Table des matières

Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Introduction
Chapitre 1 – Contexte
1.1 Présentation de l’entreprise
1.2 Les raisons du départ des Forces aériennes
1.3 Fermeture de la Base aérienne de Sion et ses conséquences
1.4 Aéroport de Sion et problématique
Chapitre 2 – Revue littéraire
2.1 Gouvernance d’entreprises
2.1.1 Les fondements de la gouvernance d’entreprises
2.1.2 La théorie de l’agence
2.1.3 L’importance actuelle de la gouvernance d’entreprises
2.1.4 Les principaux organes de gouvernance
2.1.4.1 Les actionnaires
2.1.4.2 Le conseil d’administration
2.1.4.3 La Direction générale
2.2 Contrôle interne
2.2.1 Analyse de l’environnement de contrôle
2.2.2 Identification et évaluation des risques
2.2.3 Activités de contrôle
2.2.4 Evaluation et surveillance du Système de contrôle interne
2.3 L’évolution de la propriété et de la gestion des aéroports
2.4 Les principaux types de structures de propriété et de contrôle des aéroports
2.4.1 Propriété et contrôle de l’Etat
2.4.1.1 Service gouvernemental
2.4.1.2 Entité autonome publique
2.4.2 Propriété et participation du secteur privé
2.4.2.1 Privatisation
2.4.2.2 Participation du secteur privé
2.5 Statuts juridiques
2.5.1 Raison individuelle (RI
2.5.2 Société en nom collectif (SNC)
2.5.3 Société en commandite
2.5.4 Société à responsabilité limitée (Sàrl
2.5.5 Société anonyme (SA
2.5.6 Société simple
2.5.7 Société coopérative
Chapitre 3 – Benchmarking
3.1 Propriété et contrôle de l’Etat
3.1.1 Exemple de l’Aéroport de Genève :
3.1.2 Exemple de l’Aéroport de Lugano
3.2 Propriété et participation du secteur privé
3.2.1 Exemple de l’Aéroport Berne
3.2.2 Exemple de l’Aéroport de Lausanne
3.2.3 Exemple de l’Aéroport de Zurich-Kloten
3.2.4 Exemple de l’Aéroport de Chambéry-Savoie
Chapitre 4 – Méthodologie
4.1 Design de recherches
4.2 Justification de la méthode et de la technique
4.2.1 L’échantillon
4.2.2 L’analyse de portrait
4.2.3 Construction de la grille d’entretien semi-directif
Chapitre 5 – Synthèse des résultats par question
5.1 Question 1
5.2 Question 2
5.3 Question 3
5.4 Question 4
5.5 Question 5
5.6 Question 6
Chapitre 6 – Discussion
6.1 En raison de l’influence que peut avoir l’aéroport sur l’économie, le tourisme et la
sécurité, il est essentiel que le secteur public détienne une majorité au sein du conseil
d’administration
6.2 Le financement de la part de la Ville de Sion et du Canton du Valais
déresponsabilise certains acteurs qui profitent de l’aéroport
6.3 L’élaboration des missions, de la vision et de la stratégie de l’aéroport augmenterait
l’intérêt et l’engagement de certaines parties prenantes
6.4 Le secteur privé peut pallier le manque d’efficacité et amener de nombreuses
connaissances
Chapitre 7 – Recommandations managériales
7.1 Définir les missions, la vision ainsi qu’une stratégie pour l’aéroport
7.2 L’aéroport ne doit plus appartenir entièrement à un organisme public
7.3 Création d’une Société Anonyme
7.4 La gouvernance au sein de la Société Anonyme
7.4.1 L’assemblée générale
7.4.1.1 Les actionnaires publics
7.4.1.2 Les actionnaires privés
7.4.2 Le conseil d’administration
7.4.3 La Direction générale
7.5 Organigramme de la Société Anonyme
Conclusion
Principaux résultats
Résumé des recommandations managériales
Limites et perspectives de recherches ultérieures
Références
Annexes I : Histoire de l’aéroport de Sion
Annexe II : Régulation du transport aérien
Annexe III : Récapitulatif des statuts juridiques des aéroports suisses
Annexe IV : Entretien avec M. Emmanuel Fragnière, Expert en Corporate Governance..81
Annexe V : Entretien avec M. Olivier Luyet, Sous-Directeur de l’aéroport de Sion
Annexe VI : Entretien avec M. Christian Bitschnau, Vice-Président de la Ville de Sion
Annexe VII : Entretien avec Mme Aline Bovier, Directrice de l’aéroport de Sion
Annexe VIII : Entretien avec M. Georges Joliat, Chef du service des Travaux Public de la
Ville de Sion
Annexe IX : Entretien avec M. Christophe Clivaz, Conseiller municipal de Sion
Annexe X : Entretien avec M. Jean-Paul Schroeter, Président de l’Association des Riverains
Annexe XI : Entretien avec M. Jean-René Fournier, Conseiller aux Etats
Annexe XII : Entretien avec Me Jean-Yves Bonvin, Vice-Président de l’Association des
usagers
Annexe XIII : Entretien avec Me Pierre Moreillon, avocat spécialisé dans le Droit aérien
Annexe XIV : Entretien avec M. Laurent Burnier, Spécialiste de l’aviation d’affaires chez
TAG Aviation
Annexe XV : Entretien avec M. Stéphane Pillet, Président et directeur général de BTEE SA
Suisse
Annexe XVI : Entretien avec M. Heinz Kafader, Chief Operating Officer de l’aéroport de
Berne
Annexe XVII : Sujet et mandat du Travail de Bachelor
Annexe XVIII : Remarques du Jury
Annexe XIX : Corrections par rapport aux remarques du Jury
Déclaration de l’auteur

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