TG-LL
GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES ET PME
DÉVELOPPEMENT DES PRATIQUES DE GRH DANS LES PME
Le développement du leadership et l’ inclusion de la fonction RH dans la stratégie globale des organisations ont été ciblés parmi les défis managériaux les plus critiques de la GRH nord-américaine (BCG et WFPMA, 2008). Or, ces deux défis sont étroitement liés à la mise en œuvre des pratiques de GRH dans les organisations. Le manque de développement des pratiques de GRH dans les PME, ainsi que le manque d’ expertise dans les méthodes et techniques de GRH ont été soulevés dans la littérature académique (Aït-Razouk et Bayad, 2010, citant Lacoursière, Fabi et St-Pierre, 2000; Jaouen et Tessier, 2008) et ces spécificités des PME pourraient être attribuables à l’absence de la fonction RH dans les organisations de petites tailles.
Avec moins de ressources, les PME qui ne peuvent se doter d’une fonction RH doivent actuellement faire face aux problèmes reliés à la démographie et à la gestion des talents. Relever le défi d’ implanter un système de pratiques de GRH, ou de bonifier le système existant, pour fidéliser ses meilleurs employés et attirer de nouveaux employés talentueux, peut sembler difficilement réalisable pour un entrepreneur. La présente recherche appliquée souhaite contribuer à la résolution de ce problème de gestion contemporain par la conception d’un instrument de mesure, adapté aux PME, qui pourrait guider les employeurs dans le choix de pratiques de GRH stratégiques qui soient à la fois attrayantes pour les employés et accessibles en contexte de PME.
Selon Fabi et al. (201 Oa), la satisfaction à l’ égard des pratiques de GRH est avant tout fonction de leur accessibilité et de l’ importance que leur accordent les employés. L’ accès à un outil de diagnostic pourrait permettre aux PME de connaître les perceptions de leurs employés quant à l’ importance qu’ ils accordent aux pratiques de GRH et à leur niveau de satisfaction à l’ égard des pratiques qui sont déjà offertes dans l’ organisation. Les employeurs soucieux d’ adapter leur offre de pratiques aux besoins spécifiques de leurs employés pourront ajuster l’ offre de pratiques, en fonction de l.eurs capacités financières , en ciblant des pratiques qui répondent réellement aux besoins de leurs employés. Cet outil de diagnostic pourrait ainsi permettre aux PME, en collaboration avec leurs employés , d’ approfondir leur réflexion pour mettre en place un système de pratiques de GRH unique et difficilement imitable par d’ autres organisations.
Cette recherche qualitative exploratoire est rendue possible grâce à l’ accès à la banque de données constituée dans le cadre du programme de recherche dirigé par Monsieur Bruno Fabi. Les perceptions des participants à ce programme de recherche à l’ égard des pratiques de GRH guideront la réalisation de l’ outil de diagnostic.
Dans le deuxième chapitre de la présente recherche, le contexte théorique entourant les pratiques de GRH et leur relation avec l’attraction et la fidélisation de la main-d’ œuvre sera présenté. Après un survol des principales approches ayant orienté la recherche en gestion stratégique des ressources humaines (GSRH), il sera question des construits attitudinaux qui sont influencés par les pratiques de GRH, soit la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et l’intention de quitter, que le concept de support organisationnel perçu viendra ensuite compléter. Leur influence mutuelle et leur relation avec l’ attraction et la fidélisation de la main-d’ œuvre seront exposées, ainsi que certains choix stratégiques, suggérés par la littérature académique, permettant aux organisations d’intervenir sur les attitudes de leurs employés.
La satisfaction au travail, l’engagement organisationnel, l’ intention de quitter et le support organisationnel perçu ont pour propriété de refléter la réponse des employés aux pratiques de GRH mises en œuvre par leur employeur et de révéler la qualité de la relation d’emploi existant entre l’employeur et les employés. Les perceptions des employés à l’égard des pratiques de gestion des ressources humaines sont ainsi placées au cœur d’un cadre théorique faisant la démonstration de l’importance du point de vue des employés dans le processus de gestion stratégique des ressources humaines visant l’attraction et la fidélisation de la main-d’ œuvre.
Par la suite, l’ adaptation d’une GSRH au contexte de la PME sera traitée. Une description des dix pratiques de GRH étudiées dans le cadre de la présente recherche et l’énoncé de certains enjeux reliés à ces pratiques précédera la formulation de la question de recherche qui viendra conclure ce chapitre.
LA RECHERCHE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
De nombreuses théories ont marqué l’évolution de la recherche dans le domaine de la gestion des ressources humaines (Lacoursière, 2002). En effet, la diversité des points de vue sur la GRH a donné lieu à une variété de théories, selon que les chercheurs aient opté pour une perspective économique – théorie des coûts de transaction, théorie de l’agence, théorie du capital humain, théorie de la productivité marginale; pour une perspective psychosociologique – théorie de l’agence, théorie de l’échange social, théorie du support organisationnel, théorie de l’attachement, théorie de la réciprocité, théorie de l’équité; pour une perspective stratégique – théorie des ressources; ou pour une perspective financière.
S’appuyant sur l’une ou l’autre de ces théories, des chercheurs s’intéressent depuis plusieurs décennies à l’effet des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle en terme de productivité et de profitabilité (Aït-Razouk, 2011; Huselid, 1995) et sur des construits attitudinaux tels que la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et l’intention de quitter. Les relations entre les pratiques de GRH et la satisfaction au travail (Perryer, Jordan, Fims et Travaglione, 2010; Price et Mueller, 1981; Yang, 2011), avec l’engagement organisationnel (Chasserioa et Legault, 2009; Doucet, Simard et Tremblay, 2008; Mendelson, Turner et Barling, 2011; Meyer et Allen, 1991; Price et Mueller, 1981), et avec l’intention de quitter (Carroll, Smith et Oliver, 2008; Coff, 1997; Fabi et al., 2010a, 2010b; Guchait et Cho, 2010; Huselid, 1995; Luna-Arocas et Camps, 2008; Porter et Steers, 1973; Price et Mueller, 1981; Shore et Martin, 1989) ont fait l’objet, et continuent toujours de faire l’objet, d’études pour expliquer les phénomènes de gestion des ressources humaines qui préoccupent chercheurs et praticiens au fil de l’évolution contextuelle. D’autres chercheurs s’intéressent au support organisationnel tel que perçu par les employés et à ses composantes (Allen, Shore et Griffeth, 2003; Eisenberger, Huntington, Hutchison et Sowa, 1986; Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski et Rhoades, 2002; Elorza, Aritzeta et Ayestaran, 2011; Ghani et Hussin, 2009; Guchait et Cho, 2010; Meyer, Stanley, Herscovitch et Topolnysky, 2002). Les changements démographiques, la globalisation des marchés et l’économie du savoir inspirent actuellement de nouvelles recherches au cours desquelles des variables telles que les pratiques de GRH, la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel, l’intention de quitter et le support organisationnel perçu sont successivement discutés, appréhendés alternativement par les chercheurs en tant que variables indépendantes, variables médiatrices, variables modératrices et variables dépendantes.
La gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) est née du désir des chercheurs de faire la démonstration de l’ importance des ressources humaines dans le processus de performance organisationnelle. Elle s’appuie sur la prémisse que les organisations qui adoptent une GSRH se distinguent avantageusement de celles qui excluent la GRH de leurs stratégies de performance: la congruence entre les pratiques de GRH et la stratégie organisationnelle globale assurerait une performance supérieure. Les recherches en GSRH ont donné lieu à une catégorisation des approches élaborée par Delery et DotY (1996). Dans la littérature académique, les chercheurs abordent différentes variables (pratiques de GRH, satisfaction au travail, engagement organisationnel, intention de quitter, performance organisationnelle) selon trois perspectives: l’ approche universaliste (universalistic), l’approche de la contingence (contingency) et l’ approche de la configuration (configurational).
Approche universaliste
Selon une perspective universaliste, les pratiques de GRH devraient conduire à une meilleure performance de la main-d’œuvre partout où elles sont appliquées. Ultimement, les pratiques de GRH influenceront directement la performance organisationnelle, bien qu’ayant été implantées sans égard à la stratégie organisationnelle (Delery et Doty, 1996; Ferris et al., 1999; Huselid, 1995).
Fréquemment utilisées par les chercheurs (Fabi et al., 2010b; Gratton et Ghoshal, 2005; Luna-Arocas et Camps, 2008; Pfeffer, 1996; Purcell, 2006; Rodwell et Teo, 2008; Wagar et Rondeau, 2006), les expressions best practices et one best way ont fait leur apparition avec l’approche universaliste (McMahan, Virick et Wrigth, 1999, cités dans Lacoursière, 2002).
Il convient toutefois de relever que le caractère stratégique des pratiques de GRH ne s’applique pas systématiquement à toutes les pratiques. Dans une perspective universaliste, la recherche doit déterminer quelles sont les pratiques qui s’inscrivent dans le modèle de la gestion stratégique des ressources humaines. Pour leur part, Delery et Dot Y (1996) ont identifié sept pratiques de nature stratégique, ces pratiques de GRH ayant une influence directe sur la performance financière des organisations:
1. Le partage des profits;
2. L’évaluation de la performance orientée sur les résultats;
3. La sécurité d’emploi;
4. L’offre d’opportunités de promotion au sein de l’organisation;
5. Un système formel de développement des compétences;
6. Les mécanismes de communication et de participation;
7. La conception de l’emploi.
Des trois approches utilisées par la GSRH, l’approche universaliste est la plus simple, en ce sens où le chercheur mesure une relation directe entre une variable indépendante, soit une pratique ,de GRH, et une variable dépendante, la performance organisationnelle. Bien qu’elle ait été validée par Delery et DotY (1996), et qu’ elle continue d’être utilisée par les chercheurs du domaine des ressources humaines (Luna-Arocas et Camps, 2008; Fabi et al., 2010a), la perspective universaliste est critiquée pour son incapacité à considérer, d’une part, les autres pratiques de GRH en place dans l’organisation et, d’autre part, le contexte dans lequel les pratiques sont appliquées (Lepak et Shaw, 2008).
Approche de la contingence
L’approche de la contingence se définit comme l’alignement des pratiques de GRH avec la stratégie organisationnelle (Delery et Doty, 1996), l’ objectif de cet alignement étant d’ atteindre une performance organisationnelle supérieure. Aussi appelée approche situationnelle chez les Anglo-saxons (Robbins et DeCenzo, 2004), l’approche de la contingence est une démarche logique qui vise à ce que les pratiques de GRH soient harmonisées avec le contexte (contingence externe) et avec la stratégie de performance (contingence interne) d’une organisation. Les variables contingentes les plus utilisées sont la taille de l’ organisation, la nature des technologies utilisées, le degré d’ incertitude environnementale et les particularités individuelles des employés.
Dans une perspective de la contingence, les pratiques de GRH contribuent à la performance organisationnelle en encourageant, par des récompenses, les comportements compatibles avec la stratégie organisationnelle, et en exerçant un contrôle sur les comportements qui font obstacle à la performance organisationnelle. À cet égard, les travaux de Delery et DotY (1996) ont permis de déterminer qu’ au moins trois pratiques de GRH doivent rigoureusement être alignées avec la stratégie organisationnelle, ceci afin d’ assurer une cohérence entre la stratégie organisationnelle et les messages adressés aux employés par le biais des pratiques de GRH. Il s’ agit de:
1. L’ offre d’ opportunités de promotion au sein de l’ organisation;
2. L’ évaluation de la performance orientée sur les résultats ;
3. Les mécanismes de communication et de participation.
Approche de la configuration
Selon une approche de la configuration, la GSRH est souvent désignée par des systèmes de travail haute performance (STHP), par des systèmes de travail favorisant l’ implicatï »on et par des systèmes de travail favorisant l’ engagement (Aït-Razouk, 2011; Huselid, 1995; Luna-Arocas et Camps, 2008). L’ approche de la configuration se distingue des deux précédentes approches. Dans une perspective de la configuration, c’ est un ensemble de variables indépendantes , des pratiques de GRH, qui sont reliées à une variable dépendante, la performance organisationnelle (Delery et Doty, 1996). Dans la littérature académique, ces ensembles de pratiques sont souvent appelés bundles, ou grappes de pratiques (Barrette et Carrière, 2003). L ‘ approche de la configuration postule que l’ effet de synergie entre les pratiques complémentaires d’ un STHP renforcerait leur impact sur la performance organisationnelle.
Le développement d’un STHP constituerait un avantage compétitif pour les organisations (Aït-Razouk, 2011 ; Huselid, 1995) en contribuant à augmenter la productivité des employés et en réduisant le roulement du personnel.
Selon Takeuchi, Chen et Lepak (2009), l’ agencement de pratiques de GRH en un STHP est axé sur une relation d’ emploi à long terme et envoie un message clair à l’effet que l’employeur valorise ses employés , les supporte et se préoccupe de leur bien-être. Un STHP influencerait positivement le climat de travail, les attitudes individuelles et la motivation des employés. Cet agencement de pratiques qui, tout en se différenciant les unes des autres, sont inter-reliées (Huselid, 1995; Takeuchi et al., 2009), intègre le recrutement et les procédures de sélection des nouveaux employés, des mesures incitatives encourageant et récompensant la bonne performance, la formation et le développement des compétences , du savoir-faire et des habiletés du personnel, la culture d’attitudes positives et de la motivation du personnel dans l’ objectif de conserver les meilleurs employés. Takeuchi et al. (2009) ont établi un lien entre les STHP et une hausse de la satisfaction au travail et de l’ engagement affectif, ainsi que, suivant Huselid (1995), entre les STHP et une réduction du taux de roulement du personnel.
PRATIQUES DE GRH ET RELATION D’EMPLOI
Si les pratiques de GRH ont un effet sur la performance organisationnelle, c’ est qu’ elles exercent une influence sur les employés (Elorza et al. , 2011), sur leurs comportements et sur leurs attitudes (Huselid, 1995). Elles s’ inscrivent dans le cadre d’ un processus d’ échange social entrè l’ employeur et ses employés.
La théorie de l ‘é change social, appliquée à la relation entre l’employeur et l’employé (Blau, 1964), postule qu’ une action posée par un employeur ayant un effet positif sur un employé entraînera chez celui-ci un engagement envers son employeur, engagement qui le poussera à lui rendre une forme de bénéfice quelconque. Les deux acteurs sont ainsi engagés dans un cycle d’ échanges qui, pour être durables et satisfaisants, doivent, selon Gouldner (1960), se conformer à la norme de réciprocité . La norme de réciprocité postule que ce n’ est qu’ en présence d’actions favorables que la relation peut durer, les obligations des deux parties étant continuellement renforcées et mutuellement respectées. Mais l’ échange social, qui sous-tend les relations entre deux groupes, entre deux individus ou entre un individu et un groupe, demeure à la discrétion des individus. L’ employeur ne peut ni le monnayer, ni l’ imposer (Doucet et al. , 2008).
La théorie de l’ échange social a donné lieu à des concepts attitudinaux tels que l’ engagement organisationnel (Guchait et Cho, 2010) et le support organisationnel perçu d’Eisenberger, concepts qui soutiennent l’ analyse de l’ échange social dans les organisations (Guerrero, 2005).
Des variables attitudinales sont très régulièrement mesurées dans le cadre de recherches portant sur l’ impact des pratiques de gestion des ressources humaines sur l’ attraction et la fidélisation de la main-d’ œuvre (Allen et al. , 2003; Elorza et al. , 2011; Fabi et al. , 2010b; Guchait et Cho, 2010; Lepak et Shaw, 2008; Luna-Arocas et Camps, 2008; Perryer et al. , 2010; Shore et Martin, 1989). Il s’ agit principalement de la satisfaction au travail (ST), de l’engagement organisationnel (EO) et de l’intention de quitter (IQ). Le support organisationnel perçu (SOP), également considéré comme un concept fondamental, attire l’attention de chercheurs qui s’ intéressent aux perceptions individuelles des employés à l’égard de leur relation avec leur employeur.
La satisfaction au travail
La satisfaction au travail (job satisfaction) peut se définir comme étant un état émotionnel agréable et positif résultant de l’évaluation qu’un individu fait de son travail et de son expérience dans son environnement de travail (Locke, 1976).
Les travaux de Fabi et al. (2010a) ont permis aux chercheurs de conclure que toutes les pratiques de GRH faisant l’ objet de leurs études (conciliation travail-vie personnelle, leadership, communication et participation, évaluation de la performance, sélection, accueil et intégration, formation et développement, rémunération , avantages sociaux, organisation du travail et caractéristiques de l’ emploi) sont fortement corrélées avec la satisfaction au travail. Pour leur part, Luna-Arocas et Camps (2008) ont relevé que 2 des 3 pratiques de GRH qu’ ils ont étudié sont reliées positivement avec la ST : la rémunération et, plus fortement, l’ enrichissement des tâches, qui se décrit comme une adéquation du poste avec les compétences et centres d’ intérêts de son titulaire, l’ autonomie décisionnelle , la variété des tâches et la possibilité de relever des défis.
Les résultats des recherches portant sur la relation entre la satisfaction au travail et des variables reliées à la fidélisation de la main-d’ œuvre (intention de quitter et départ volontaire) ont montré que la satisfaction au travail est significativement et positivement corrélée avec l’ engagement au travail, l’EO étant une variable médiatrice entre la satisfaction au travail et l’ intention de quitter (Fabi et al. , 201 Ob; Luna-Arocas et Camps, 2008; Shore et Martin, 1989). A contrario, un employé ayant un faible niveau de satisfaction au travail développerait des problèmes de comportements liés à l’ intention de quitter (Luna-Arocas et Camps, 2008).
L’ offre de toute pratique de GRH dans une organisation contribuerait donc à hausser la satisfaction au travail des employés et, indirectement, à réduire le taux de roulement du personnel.
L’engagement organisationnel
L’ engagement organisationnel (organizational commitment) peut être défini comme une propension de l’employé à s’ identifier à son organisation et à participer à l’ atteinte de ses objectifs en se les appropriant (Mowday, Steers et Porter, 1979, cités dans Chasserioa et Legault, 2009; Guchait et Cho, 2010; Meyer et al. , 2002). Depuis maintenant plus de 30 ans, trois caractéristiques décrivent un employé engagé: 1) un vif sentiment d’ acceptation des valeurs et des objectifs de l’ organisation; 2) l’ empressement à déployer des efforts considérables au nom de l’ organisation; 3) le désir de maintenir un fort sentiment d’ appartenance à l’ organisation.
Dans une perspective attitudinale, l’ engagement organisationnel (EO) se décline en trois dimensions relatives aux raisons qui motivent le maintien de la relation entre un employé et son employeur (Meyer et Allen,1991): premièrement, l’ engagement affectif (EA), qui concerne l’ attachement et le degré d’ identification de l’ employé à son organisation; deuxièmement, l’ engagement normatif (EN), qui concerne le sentiment ~’obligation morale de l’ employé qui le pousse à rester à l’ emploi de l’ organisation et, fmalement, l’ engagement de continuité (EC), qui concerne les coûts perçus par l’ employé d’ un éventuel départ de l’ organisation (par exemple, les conséquences de son départ sur sa future retraite, la perte de son ancienneté, sa difficulté à trouver un autre emploi, etc.). L’ engagement organisationnel traduit donc, chez l’ employé , un désir, un besoin ou une obligation de maintenir sa relation avec son employeur. Ces trois dimensions de l’engagement organisationnel ne sont pas mutuellement exclusives: un employé peut ressentir simultanément, . à différents degrés, le désir, le besoin et l’obligation de rester dans l’organisation qui l’emploie. Dans une perspective comportementale, les trois dimensions attitudinales de l’engagement organisationnel interagissent et influencent le comportement au travail.
Toutes les pratiques de GRH seraient des antécédents de l’engagement organisationnel (Fabi et al., 2010b). Alors qu’une relation directe entre trois pratiques de GRH et l’EO a été observée (organisation du travail et caractéristiques de l’emploi, formation et développement, sélection), les sept autres pratiques auraient une influence indirecte sur l’EO, par le biais de la satisfaction au travail. Ces résultats confirment les résultats d’autres chercheurs ayant observé, par exemple, que les pratiques de leadership, telles que la relation avec le supérieur immédiat, la clarté des rôles et le sentiment, pour l’employé, de son importance dans l’organisation (Meyer et Allen, 1991; Doucet et al., 2008), la décentralisation du processus décisionnel et la formalisation des pratiques de GRH (Meyer et Allen, 1991), la sécurité d’emploi et l’enrichissement des tâches (Luna-Arocas et Camps, 2008), la conciliation travail-vie personnelle (Lero et al., 2009, cités dans Gasse, Lee-Gosselin, Chrétien et Tremblay, 2011) et le travail en équipe (Wagar et Rondeau, 2006) sont reliés à l’engagement organisationnel.
D’autres antécédents à l’EO résideraient dans la compatibilité des valeurs organisationnelles avec celles de l’employé et dans la satisfaction de certains besoins des individus (Meyer et Allen, 1991). Il s’agit du besoin de confort dans l’organisation, tant sur le plan physique que sur le plan psychologique, et du besoin de compétence. Sur le plan psychologique, le besoin de confort peut être satisfait par le biais de pratiques de leadership reliées à l’équité dans la distribution des récompenses, à la clarification des rôles, à l’absence de conflits, à la considération du supérieur immédiat, au support organisationnel, ainsi que par la confiance de l’individu envers l’organisation. Pour sa part, le besoin de compétence serait satisfait, premièrement, par des pratiques d’organisation du travail et d’enrichissement des tâches qUi privilégient l’ accomplissement de soi, l’autonomie, la possibilité de relever des défis et la variété des tâches; deuxièmement, par l’offre d’ opportunités de promotion au sein de l’ organisation; troisièmement, par des pratiques de communication et de participation qui, en donnant à l’ employé la possibilité de s’ exprimer et de participer aux décisions , confirment son importance dans l’ organisation,.
L’ engagement organisationnel a été négativement corrélé avec l’ intention de quitter (Elorza et al. , 2011; Fabi et al., 2010a, 2010b; Guchait et Cho, 2010; Luna-Arocas et Camps, 2008; Meyer et Allen, 1991; Perryer et al., 2010; Shore et Martin, 1989). Toutefois, l’ engagement affectif aurait une plus forte corrélation (relation négative) avec l’ intention de quitter que l’ engagement normatif et l’ engagement de continuité (Luna-Arocas et Camps, 2008; Meyer et Allen, 1991; Perryer et al., 2010). L’EO agit également comme variable médiatrice entre les pratiques de GRH et l’ intention de quitter (Guchait et Cho, 2010), et comme variable médiatrice dans la relation entre la satisfaction au travail et l’ intention de quitter (Fabi et al., 2010a; Luna-Arocas et Camps, 2008). Par conséquent, l’ engagement organisationnel est un facteur clé de fidélisation de la main-d’ œuvre.
|
Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE 1- PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE
1.1 FACTEURS DÉMOGRAPHIQUES SANS PRÉCÉDENT
1.1.1 Vieillissement de la population au Canada et au Québec
1.1.2 Effets du vieillissement de la population sur le marché du travail
1.2. DÉFIS MANAGÉRIAUX CONTEMPORAINS
1.2.1 La gestion démographique
1.2.2 La gestion des talents
1.3 DÉVELOPPEMENT DES PRATIQUES DE GRH DANS LES PME
CHAPITRE 2 – CONTEXTE THÉORIQUE
2.1 LA RECHERCHE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2.1.1 Approche universaliste
2.1.2 Approche de la contingence
2.1.3 Approche de la configuration
2.2 PRATIQUES DE GRH ET RELATION D’EMPLOI
2.2.1 La satisfaction au travail
2.2.2 L’engagement organisationnel.
2.2.3 L’intention de quitter
2.2.4 Le support organisationnel perçu
2.3 GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES ET PME
2.3.1 Les approches stratégiques dans les PME
2.3.2 Les spécificités des PME
2.3.3 La formalisation des pratiques de GRH dans les PME
2.4 LES PRATIQUES DE GRH
2.4.1 Conciliation travail-vie personnelle
2.4.2 Leadership
2.4.2.1 Leadership et mise en oeuvre des pratiques de GRH
2.4.2.2 Leadership et p erceptions à l ‘égard des pratiques de GRH.
2.4.3 Communication et participation
2.4.3.1Pratiques de communication
2.4.3.2Pratiques de participation
2.4.4 Evaluation de la performance
2.4.5 Sélection du personnel
2.4.6 Accueil et intégration
2.4.7 Formation et développement
2.4.8 Rémunération
2.4.9 Avantages sociaux
2.4.10 Organisation du travail et caractéristiques de l’emploi
2.5 QUESTION DE RECHERCHE
CHAPITRE 3 – MÉTHODOLOGIE
3.1 STRATÉGIE DE RECHERCHE
3.2 PHASE OPÉRATIONNELLE DE LA RECHERCHE
3.2.1 Procédure d’ échantillonnage
3.2.1.1Échantillon quantitatif
3.2.1.2Échantillon qualitatif
3.3 INSTRUMENTS DE MESURE
3.3.1 Collecte des données quantitatives
3.3.2 Collecte des données qualitatives
3.4 DÉROULEMENT DE LA RECHERCHE
3.4.1 Administration du questionnaire
3.4.2 Entrevues semi-dirigées et groupes de discussion
3.4.2.1Entrevues semi-dirigées
3.4.2.2Groupes de discussion
3.5 ANALYSE DES DONNÉES
3.6 CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES
CHAPITRE 4 – RÉSULTATS
4.1 RÉSULTATS QUALITATIFS
4.1.1 Distribution des participants selon leur provenance
4.1.2 Résumé/synthèse des entretiens
4.1.3 Analyse thématique du contenu du résumé/synthèse
4.1.3.1 Qualité d ‘exclusion mutuelle des thèmes
4.1.3.2 Limites de l ‘analyse du résumé/synthèse
4.1.4 Analyse thématique des éléments du corpus total
4.1 .4.1 Organisation des données
4.1.4.2 Analyse inter-sites
4.1.5 Reclassement des 20 thèmes sous les catégories de pratiques
4.2 RÉSULTATS QUANTITATIFS
4.3 ANALYSE CROISÉE DES RÉSULTATS
4.4 TYPOLOGIE DES PRATIQUES DE GRH APPRÉCIÉES
CHAPITRE 5 – DISCUSSION
5.1 CADRE D’ÉLABORATION DE L’OUTIL DE DIAGNOSTIC
5.2 INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
5.2 FORME ET CONTENU DE L’OUTIL DE DIAGNOSTIC
5.2.1 Forme de l’outil de diagnostic
5.2.2 Contenu de l’outil de diagnostic
5.3 PRATIQUES DE GRH
5.3.1 Pratiques de communication et participation
5.3.2 Pratiques de leadership (supervision)
5.3.3 Pratiques de sélection, accueil et intégration
5.3.4 Pratiques d’évaluation de la performance
5.3.5 Pratiques de formation et de développement
5.3.6 Pratiques de rémunération et avantages sociaux
5.3.7 Pratiques de conciliation travail-vie personnelle
5.3.8 Pratiques d’organisation du travail
5.4 LIMITES ET CONTRIBUTION DE LA RECHERCHE
CONCLUSION
RÉFÉRENCES
ANNEXE A
ANNEXE B
Télécharger le rapport complet
