Soutenance mémoire
La GSRH étant un domaine assez bien défini et étudié, la recension de la littérature s’est faite principalement avec l’utilisation de livres de référence et d’articles compilant les principales théories de la GSRH. Lorsque cela s’avérait nécessaire, certains sujets ont été approfondis avec une recension des écrits en accédant aux principales bases de données bibliographiques (ABI/INFORM, EBSCO, Emerald, JSTOR Business, ProQuest) .
Évolution et définition de la GSRH
Les origines de la GSRH reposent sur l’évolution de la relation employés employeur, la spécialisation accrue en raison des économies d’échelles possibles avec l’augmentation de la taille des entreprises, l’approche scientifique de gestion du personnel, l’émergence de spécialistes en gestion des ressources humaines (GRH) et la promulgation de lois qui régissent le milieu de travail (Bratton et Gold, 2007).
Du début de l’ère industrielle jusqu’à la Première Guerre mondiale, la GRH se résumait principalement à des initiatives philanthropiques et paternalistes où quelques employeurs, plus humanistes, veillaient au bien-être de leurs employés sans nécessairement faire de lien entre leurs actions et la performance de leur entreprise. Ces initiatives étaient limitées et contrastaient avec la majorité des entreprises où la GRH se faisait de façon coercitive avec des règles sévères (Bratton et Gold, 2007). La Première Guerre mondiale, avec une plus grande demande de main-d’ œuvre, fit surgir une plus grande préoccupation pour le bien-être et en particulier pour la santé des travailleurs. De plus, l’instauration d’ incitatifs au travail entraîna une plus grande complexité dans la gestion de la paie et la création d’un Service de la paie (Bratton et Gold, 2007).
La période allant de 1920 à 1960 est la phase « Fonction personnel » et est marquée par la rationalisation, le taylorisme et le mouvement des relations humaines, d’où l’apparition de spécialistes en gestion du personnel (Bratton et Gold, 2007). Dans cette phase, les cadres continuent d’assumer un rôle prépondérant dans les décisions concernant l’acquisition, l’ affectation, le développement, l’ appréciation et la rémunération du personnel selon des orientations techniques, juridiques et psychosociales en l’ absence d’un service du personnel bien structuré (Bélanger, 1993).
La période allant de 1960 à 1980 est la phase « GRH ». Elle émerge principalement de pressions externes sur les entreprises pour augmenter leur productivité et, à cet égard, pour considérer les RH comme une ressource importante (Hendry et Pettigrew, 1990). La fonction RH fait son apparition pendant cette phase, ayant la responsabilité de la planification, l’ acquisition, le développement et la rétention des employés dans le but d’adapter l’entreprise à son environnement, et ce, dans une perspective systémique. De plus, de nouvelles législations augmentent la pression sur la fonction RH pour fournir une quantité plus importante de rapports à l’interne comme à l’ externe (Kavanagh, Gueutal et Tannenbaum, 1990).
La phase actuelle, qui débute dans les années 1980, est celle « GSRH ». Cette phase incarne la volonté des entreprises de se créer un avantage compétitif avec des RH bien sélectionnées, bien formées et rémunérées adéquatement (Bélanger, 1993). On distingue alors les pratiques de GSRH selon leur degré d’importance en regard de la stratégie d’ affaires (Noe, Hollenbeck, Gerhart et Wright, 2010), distinguant par le fait même la GRH de la GSRH. Premièrement, l’ analyse de la GSRH se situe au niveau macro (entreprises, organisations, divisions ou firmes). Deuxièmement, on cherche à comprendre par la GSRH, l’interrelation des pratiques de GSRH (alignement horizontal) et leur relation avec d’ autres éléments stratégiques de l’ entreprise (alignement vertical). Troisièmement, la GSRH met l’ accent sur les effets des pratiques de GSRH sur la performance (Lepak et Shaw, 2008). Une des définitions de la GSRH souvent utilisées dans la littérature réfère à la capacité des RH de contribuer à l’atteinte des objectifs de l’entreprise comme le décrivent Wright et McMahan (1992, p. 298, traduction libre) : « [ … ] le processus de déploiement et les pratiques visant à permettre à une entreprise d’ atteindre ses objectifs en matière de RH ».
Pratiques de GSRH et systèmes RH
Un des axes principaux de la GSRH est d’identifier le degré d’importance des pratiques de GSRH face à la stratégie d’ affaires. Or, certaines pratiques de GSRH sont censées avoir un impact important sur l’ atteinte des objectifs stratégiques implicites ou explicites de l’entreprise (Hussain, Wallace et Cornelius, 2007). À cet effet, Delery et Doty (1996) identifient le développement de carrières, la formation, les mesures d’ évaluation, le partage des profits, la sécurité d’ emploi, la participation aux décisions et la description des tâches comme étant les pratiques qui comportent le plus grand degré d’importance pour la stratégie. Dans le but de simplifier l’ analyse, on fait souvent référence au système RH lorsque la recherche examine plusieurs pratiques de GSRH simultanément.
Un système RH peut être conceptualisé selon différentes perspectives. Arthur et Boyles (2007) identifient ainsi cinq niveaux de représentation du système RH :
l. Les principes RH ;
2. Les politiques RH ;
3. Les programmes RH ;
4. Les pratiques de GSRH ;
5. Le climat RH.
Les principes RH qui sous-tendent les pratiques de GSRH régissent la façon avec laquelle les dirigeants considèrent les RH, les rôles qu’ elles jouent dans l’ entreprise et comment les RH doivent être traitées (Schuler, 1992). On distingue souvent les principes RH selon que les dirigeants perçoivent les RH comme un coût à minimiser ou comme une ressource à gérer de façon optimale en vue de se procurer un avantage concurrentiel durable.
Le deuxième niveau de représentation d’un système RH se situe dans les politiques RH et fait référence aux lignes directrices à suivre dans l’ élaboration des programmes et des pratiques de GSRH. C’ est à ce niveau que se définissent les objectifs organisationnels de la GSRH. Ce niveau fait souvent appel à des typologies pour différencier les différentes philosophies sous-jacentes aux pratiques de GSRH. On peut citer, par exemple, le modèle d’Arthur (1994) qui distingue les approches dites de contrôle du travail des employés et d’ engagement des employés. Un système RH de type contrôle est axé sur la réduction des coûts et l’amélioration de la performance en dirigeant le travail selon des règles précises et des modes de rémunération qui leur sont reliés. Un système de type engagement façonne le comportement et les attitudes des employés en forgeant un lien psychologique entre leurs buts et ceux de l’entreprise. De leur côté, Bamberger et Meshoulam (2000) identifient quatre systèmes RH selon la forme de contrôle et la provenance de la main-d’œuvre.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIER CHAPITRE – PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE
1. THÈME DE RECHERCHE
2. SOURCES DE LA PROBLÉMATIQUE
2.1. Changements démographiques
2.2. Évolution technologique
2.3. Abondance des logiciels d’ e-GRH
3. PROBLÈME MANAGÉRIAL
4. JUSTIFICATION DE LA RECHERCHE
4.1. Pertinence sociale
4.1.1. Importance de la PME au sein de l’ économie canadienne
4.1.2. Spécificité des ressources et des capacités des PME
4.1.3. Risques associés aux projets d’implantation des TI
4.2. Pertinence scientifique
4.2.1. Émergence de la littérature scientifique sur la e-GRH
4.2.2. Besoin d’ évaluation et d’ explication des liens entre les TI et la GSRH
4.2.3. Parcimonie de la recherche sur la e-GRH en contexte de PME
5. CONTRIBUTION DE LA RÉSIDENCE EN ENTREPRISE
6. QUESTION GÉNÉRALE DE RECHERCHE
DEUXIÈME CHAPITRE – CONTEXTE THÉORIQUE
1. RECENSION DES ÉCRITS
1.1. Gestion stratégique des ressources humaines
1.1.1. Évolution et définition de la GSRH
1.1.2. Pratiques de GSRH et systèmes RH
1.1.3. Approches de recherche en GSRH
1.1.4. Performance de la GSRH
1.2. Gestion électronique des ressources humaines
1.2.1. Évolution et définition de la e-GRH
1.2.2. Objectifs de la e-GRH
1.2.3. Utilisateurs de la e-GRH
1.2.4. Infrastructure de la e-GRH
1.2.5. Facilitateurs et inhibiteurs de l’adoption de la e-GRH
1.2.6. Impacts de la e-GRH
1.3. Spécificités de la PME en ce qui a trait à la GSRH et à la e-GRH
1.3.1. Pratiques de GSRH dans les PME
1.3.2. Utilisation de la e-GRH dans les PME
2. CADRE CONCEPTUEL
2.1. Théorie des ressources
2.2. Ressources et capacités de l’entreprise
2.2.1. Ressources
2.2.2. Capacités organisationnelles
2.2.3. Ressources humaines et capacités RH
2.2.4. Ressources TI et capacités TI
2.3. Alignement stratégique des TI
2.3.1. Définition et conceptualisation de l’alignement stratégique des TI
2.3.2. Facilitateurs et inhibiteurs de l’alignement stratégique des TI
2.3.3. Alignement des capacités TI et des capacités de GSRH
3. MODÈLE DE RECHERCHE
3.1. Composantes du modèle de recherche
3.1.1. Orientation stratégique
3.1.2. Capacités organisationnelles de GSRH
3.1.3. Capacités organisationnelles d’e-GRH
3.1.4. Performance de la GSRH
3.1.5. Variables de contrôle
3.2. Relations postulées dans le modèle de recherche
3.2.1. Orientation stratégique et capacités organisationnelles
3.2.2. Orientation stratégique et configuration de capacités
3.2.3. Configuration de capacités et performance de la GSRH
4. QVESTIONS SPÉCIFIQUES DE RECHERCHE
TROISIEME CHAPITRE – CADRE OPÉRATOIRE
1. CONSIDÉRATIONS ÉPISTÉMOLOGIQUES ET MÉTHODOLOGIQUES
1.1. Dimensions des paradigmes de recherche
1.1.1. Ontologie
1.1.2. Épistémologie
1.1.3. Méthodologie
1.2. Paradigmes de recherche
2. DESIGN DE LA RECHERCHE
2.1. Conception du questionnaire
2.2. Mesure des construits du modèle de recherche
2.2.1. Orientation stratégique
2.2.2. Capacités organisationnelles de GSRH
2.2.3. Capacités organisationnelles d’ e-GRH
2.2.4. Indicateurs de contrôle des capacités organisationnelles
2.2.5. Performance de la GSRH
2.2.6. Variables de contrôle
2.3. Collecte de données
2.3.1. Population et échantillonnage
2.3.2. Administration du questionnaire
2.3.3. Plan de relance
3. DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON
3.1. Répondants
3.2. Entreprises
4. FIDÉLITÉ ET VALIDITÉ DES VARIABLES DE RECHERCHE
5. MESURE DES BIAIS DE MÉTHODOLOGIE
5.1. Biais de non-réponse
5.2. Biais de méthode commune
6. PLAN D’ANALYSE STATISTIQUE
6.1. Analyse descriptive
6.2. Analyses causales bivariée et multivariée
QUATRIEME CHAPITRE – RÉSULTATS
1. UTILISATION DES LOGICIELS ET TECHNOLOGIES D’ E-GRH
2. ANALYSE DESCRIPTIVE DES VARIABLES DE RECHERCHE
2.1. Orientation stratégique
2.2. Capacités organisationnelles de GSRH
2.3 . Capacités organisationnelles d’ e-GRH
2.4. Performance de la GSRH
2.5. Variables de contrôle
3 . ANALYSE DU MODÈLE DE RECHERCHE
3.1. Analyse corrélationnelle des variables de recherche
3.2. Analyse de variance de l’orientation stratégique
3.3. Analyse taxonomique des capacités organisationnelles des PME
3.4. Analyse de régression multivariée des configurations de capacités
3.5. Analyse causale par équations structurelles
3.5.1. Évaluation du modèle de mesure
3.5.2. Test du modèle de recherche
3.5.3. Test d’un modèle de recherche alternatif
3.5.4. Analyse de l’interaction entre les capacités organisationnelles
CINQUIÈME CHAPITRE – DISCUSSION
1. SYNTHÈSE ET COMPARAISON DES RÉSULTATS
2. RETOMBÉES DE LA RECHERCHE
2.1. Contribution à la théorie
2.1.1. Théorie de la GSRH
2.1.2. Théorie de la e-GRH
2.1.3. Théorie de l’ alignement stratégique des TI
2.2. Contribution à la pratique
2.2.1. Développement, utilisation et gestion de la e-GRH
2.2.2. Capacités organisationnelles de GSRH et d’e-GRH
2.2.3. Alignement stratégique des TI
3. L IMITES DE LA RECHERCHE
4. RECHERCHES FUTURES
CONCLUSION
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