Soutenance mémoire
GESTION ET ARTICULATION AVEC LE SYSTEME BUDGETAIRE
Introduction générale
Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions assurant la bonne marche et la continuité de ses activités, et soumis à des contraintes au nombre desquels figure l’obligation qui leur est fait d’établir des budgets sincères et en équilibre, de rechercher la performance par une bonne utilisation des ressources budgétaires.Un système budgétaire est toujours la réunion de deux éléments, ensemble de budget et une procédure de contrôle budgétaire. Pour assurer ses fonctions il doit s’appuyer sur une panoplie d’outils tel que ,la comptabilité analytique pour mieux gérer ses couts ; La gestion budgétaire pour mieux prévoir ses ventes et atteindre ses objectifs à court , et à moyen terme, et le tableau de bord pour mieux mesurer la performance et aider au pilotage de l’entreprise .Le pilotage de toute organisation quel que soit son activité sa taille et son objectif, doit connaitre son niveau de performance par l’amélioration d’un certain nombre d’indicateurs influant qui peuvent orienter les managers à leurs objectifs. Par rapport à la stratégie arrêtée par leur mangement et être en adéquation avec le mode de gestion dans le domaine par les majeurs de secteur.Le système budgétaire conduit à la mise en place d’un ensemble de budget couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces budgets représentant des programmes d’actions chiffrés sont appelés à servir d’outils de pilotage.
Les phases du système budgétaire
Le système budgétaire est un instrument d’aide à la décision, motivation, et contrôle qui a pour rôle de décliner les choix stratégiques définis en amont sous forme de plans à court terme. Il conduit à la mise en place d’un réseau du budget couvrant toutes les activités de l’entreprise et permettant ainsi une certaine mesure d’efficacité et de performance.Dans la mesure où le système budgétaire est intégré dans le système de planification, on peut décomposer le processus du système budgétaire en trois phases : prévision ; budgétisation ; contrôle.
1. Les prévisions
Les prévisions c’est en quelque sorte essayer de maîtriser le futur. Prévoir, c’est anticiper l’avenir, imaginer le futur. Tous ces termes laissent entrevoir que l’art de la prévision est un exercice difficile et incertain. La prévision est l’étude préalable de la décision avec volonté de l’accomplir ;Elle implique une attitude volontariste tendue vers la réalisation des intentions. On outre, les dirigeants de l’entreprise ont donc besoin d’établir des prévisions afin d’engager des actions, et adapter leur organisation a l’environnement.La démarche prévisionnelle s’articule autour de deux grands axes à savoir : La fixation des objectifs de l’entreprise et l’établissement des prévisions en utilisant les différentes techniques de prévision.
-Fixation des objectifs de l’entreprise
Le système budgétaire est un instrument de planification et de décision qui vise à définir les objectifs de l’entreprise. Ces derniers sont souvent, négociés par les responsables du centre de responsabilitéAvec sa hiérarchie pour la recherche et la collecte d’informations nécessaires afin de lancer la compagne budgétaire et de définir le cadre dans lequel les budgets doivent couvrir en particulier :
Les objectifs de l’entreprise pour l’année à venir, en terme financiers et en termes d’activité ;
Des prévisions chiffrées sur l’environnement (évolution de conjoncture, prix, toux d’intérêt, etc.) ;
Des politiques à mettre en œuvre (lancement d’un nouveau produit, abandon de la sous-traitante,etc.) ;
Ces informations peuvent par une étude préparatoire qui consiste à déterminer un aperçu globale, précis en détectant les différentes entraver et cela par :
Une étude économique générale, analysant quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur l’entreprise ;
Une prévision des ventes en quantités pour l’ensemble des activités et une détermination de la norme commerciale et techniques qui en découlent ;
Une analyse de la mise en fonctionnement de la tranche d’investissements stratégiques prévue pour le prochain exercice et une étude d’éventuels investissements complémentaires qui permettraient de mieux coller à la demande ou d’améliorer le fonctionnement des ateliers ;
Un examen de toutes les décisions risquant de modifie la répartition des tâches et de l’autorité dans l’entreprise et, par la même, la structure des budgets.
-Les différentes techniques de prévision
Face à la complexité croissante des entreprises et de leur environnement, les gestionnaires cherchant à améliorer la qualité de l’information et des décisions qui en résultent. Il est donc nécessaire d’établir, en amont de prévision d’activité de vente, de production et de synthétiser tous les éléments de coût grâce à des techniques et des modèles qui représentent les choix de gestion de l’entreprise.Dans ce qui suit, nous nous focaliserons sur les prévisions qui concernent les fonctions principales de l’entreprise à savoir : la vente, la production et l’approvisionnement.
1.Les prévisions des ventes
Dans une économie de marché, il n’y a production que pour répandre à une demande. Ce constat macroéconomique reste vrai au niveau de l’entreprise et justifie la place première de la prévision des ventes dans le processus global de prévision.Le caractère turbulent des marchés rend aujourd’hui l’exercice particulièrement difficile en raison :
Du rythme rapide des innovations technologiques ;
De l’évolution des gouts des consommateurs ;
Du développement de la concurrence nationale et internationale.
De la politique des prix et le budget publicitaire.
Ce qui conforte le rôle premier du budget des ventes dans le processus budgétaire. Dans le cadre de la gestion budgétaire, le budget des ventes occupe une place particulière dans la mesure où ce sont le plus souvent les prévisions des ventes qui sont à la base de l’élaboration des autres budgets (production, investissement, approvisionnement,…etc.). Les prévisions des ventes peuvent être effectuées à partir de l’étude des ventes passées et nécessitent la mise en œuvre de diverses techniques étudiées mathématiquement.Les ventes de l’entreprise résultent des éléments indépendants de son action. L’entreprise doit disposer cependant, des informations : qualitatives (lignes de produit, types de clientèle…), quantitatives (quantité vendues, chiffre d’affaires…), interne (statistiques, comptabilité générale,comptabilité de gestion…) et externe (concurrence, parts de marché, conjoncture…) ainsi que des informations passées et actuelles.La prévision des ventes consiste à estimer les ventes futures de l’entreprise en quantités et en valeur, en tenant compte :
* Des tendances et des contraintes imposées par l’environnement (externe et interne),
* Des objectifs et de la politique commerciale que la firme entend suivre.
Le chiffrage en volume permet de situer le niveau d’activité des services commerciaux ainsi que des services de production et des approvisionnements qui les alimentent.Le chiffrage en valeur permet d’établir les recettes de la firme et d’étudier l’équilibre futur de la trésorerie. Pour prévoir ces ventes, l’entreprise utilise des informations qui seront traitées par de nombreuses méthodes qui n’ont pas les mêmes objectifs.
2.Les prévisions de production
Les prévisions des ventes élaborées par les services commerciaux occupent la première place dans le processus global de prévision. Elles expriment une demande potentielle de la fonction commerciale à la fonction production dans le cadre d’une relation client-fournisseur interne.La fonction production doit prévoir comment répondre à cette demande qui lui est adressée.La production résulte de la combinaison d’un certain nombre de facteurs (machines, main-d’œuvre,matière, etc. « Ce programme n’en décolle cependant pas de manière direct, il prend en compte les prévisions des ventes, les contraintes de gestion des stocks et les contraintes techniques du système productif (capacité productives, effectifs, qualifications de main d’œuvre) ».Une entreprise performante le meilleur programme de production qui satisfasse au mieux les objectifs financiers de l’entreprise tout en prenant en compte les contraintes techniques et commerciales qui pèsent sur elle. Pour déterminer ce programme de production optimal, l’entreprise utilise plusieurs outils mathématiques et informatiques.
Le programme de production doit répondre à plusieurs objectifs à savoir :
Maitriser les flux de matière, des composants entrant dans le processus de production et des produits ;
Optimiser les capacités de production ;
Organiser le travail selon le choix stratégique adaptés ;
Améliorer la qualité des produits ;
Minimiser les coûts ;
Satisfaire la clientèle, en adaptant rapidement les capacités de production à l’évolution de la demande Pour rependre à ces objectifs permettre de l’utilisé la technique de programmation linéaire. La programmation linéaire est une technique qui permet d’estimer le programme de production optimal. « De façon générale, un programme linéaire comprend :
Un certain nombre de variables dont on à déterminer la valeur ; s’agissant d’unités physique, ces variables ne peuvent être que positives ou nulles ;
Des contraintes exprimées sous forme d’inéquations (éventuellement d’équation) reliant ces variable ;
Une fonction économique que l’on veut optimiser (maximiser ou minimiser). Dans les contraintes comme dans la fonction économique, l’expression des variables doit être du premier degré (précision induite par le terme linéaire).La résolution du programme linéaire consiste à calculer la valeur des variables qui optimise la fonction économique. Il existe deux résolutions sont : Lorsque le programme linéaire ne comporte que deux variables. La résolution graphique, et la résolution par la méthode du simplexe qui s’applique quel que soit le nombre des variables.
3. Prévision d’approvisionnement
Les prévisions de production permettent de déterminer les besoins de l’entreprise en matières première à partir des nomenclatures des produits.Afin de satisfaire ces besoins, il convient de définir une politique d’approvisionnement :selon les quantités commandées et les fréquences. Le budget des approvisionnements est établi en quantité et en valeurs d’après les prévisions de production élaborées précédemment et en fonction de l’évolution souhaitée du stock de matières.Ainsi, la prévision des approvisionnements doit faire apparaitre, dans le temps, la consommation des articles stockés, et les modèles de gestion leur ont apporté la valeur des paramètres optimaux. Mais le stockage, qu’il s’agisse de matière ou de produits finis, induit des coûts importants et des arbitrages devront être effectués entre des objectifs généralement contradictoires :
Répondre au mieux aux besoins de la production ou des clients ;
Réduire les coûts de stockage.
Il convient donc de s’interroger successivement sur 9:
Les objectifs généraux d’une politique de gestion des stocks ;
L’existence d’une politique optimale de gestion des stocks ;
Les méthodes concrètes à mettre en œuvre pour satisfaire les objectifs ou moindre coût. Plusieurs méthodes de gestion des stocks existent, nous allons contenter de citer deux classifications : la méthode classique et la méthode moderne.
La méthode classique (la gestion traditionnelle), qui soutient la construction de stocks est obligatoire en raison d’essayer d’en limiter les coûts associées à la politique d’approvisionnement.
On peut distinguer trois types de coût :
Le coût passation de commande (le coût de lancement F)
Le coût de passation de commande comprend des coûts administratifs (frais de correspondance et de téléphone, les salaires et les charges sociales du personnel d’achat, des faits du contrôle (contrôle quantitatif et qualitatif), le coût de préparation du lancement en fabrication, coût du temps de réglage des machines et de montages des nouveaux outils, etc.).
Le coût de possession des stocks(S)
Ce coût de possession comprend divers éléments, tels que le coût du stockage physique (coût de magasinage), le coût des entrepôts (coût dû aux surface du stockage), le coût de climatisation, les primes d’assurance sur les stocks, le coût financier (dette d’exploitation, concours bancaire, financement sur fonds propres), le coût liés au risques de détérioration et du vol le coût liés au risque d’obsolescence.
Le coût de rupture du stock (le coût de pénurie)
L’importance du coût du stockage peut conduire l’entreprise à passer ses commandes au plus tard de façon à ce que la nouvelle livraison coïncide avec un niveau de stock nul. L’incertitude sur les délais de livraison par le fournisseur, l’entreprise est confrontée à une situation de pénurie, pouvant aller jusqu’à la rupture totale des stocks, cette situation engendre un coût qu’il convient de calculer en intégrant les « coûts d’opportunité liés à la vente perdue, le paiement de pénalités, l’achat de fournitures à prix majorés, les coûts supplémentaires liés à la désorganisation de la production ».
A. Les différents types de stock
Pour une bonne maitrise des stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des stocks :
Le stock actif (SA)
Le stock actif est « la qualité de produit qui entre en stock à chaque livraison et qui est
consommée. Elle est aussi appelée “quantité économique“ » Ce stock dépend du rythme d’approvisionnement, et son niveau décroît en de fonction du nombre de commandes.
Le stock du réapprovisionnement (le stock d’alerte SR)
Le stock de réapprovisionnement est« le niveau du stock qui entraîne le déclenchement de la commande. Il inclut le stock de sécurité s’il existe »13. Il s’appelle aussi : stock d’alerte, stock critique ou point de commande. Il se calcule différemment selon la durée du délai de livraison.
Le stock de sécurité (stock de protection)
Le stock de sécurité est la réserve qui est destiné à faire face aux situations imprévues (accélération de la consommation, retard de livraison, erreur de prévision, etc.), il est un inconvénient pour l’entreprise du fait du coût supplémentaire à supporter, et un avantage du fait qu’il est un palliatif dans des situations exceptionnelles.
B. Les model de gestion des approvisionnements
L’objectif des services d’approvisionnement est de minimiser le coût de gestion du stock en tenant compte des comportements contradictoires des coûts et des situations spécifiques à chaque entreprise. C’est pourquoi de nombreux modèles de gestion des stocks ont été élaborés pour intégrer les cas particuliers rencontrés, ainsi le but de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi précis de la part des services d’approvisionnements .
Le model de 20/80
La gestion d’un stock repose sur le principe de distribution de Pareto, selon lequel « très souvent un petit nombre d’article importants domine les résultats, alors, qu’à l’autre bout de la gamme de produits, il y a un grand nombre d’articles dont le volume est si petit qu’ils n’ont que peu d’effet sur le résultat ». Ce model permet de vérifier que dans certains cas que « vingt pour cent des articles en nombre représentent 80% des articles en valeur : Ces référence seront suivies de façon approfondie afin de limiter le coût de gestion de ces stocks, les autres subiront une gestion plus souple »16. La
méthode consiste à :
Ordonner les consommations des articles dans l’ordre décroissant ;
Exprimer les valeurs et les quantités en pourcentage cumulés croissant ;
Déterminer les groupes d’articles d’après la loi 20/80 ;
Effectuer une représentation graphique.
Le model ABC
Le gestionnaire du stock à souvent un nombre d’article très important à gérer, et les ressources affectées à la tache de gestion des stocks et des approvisionnements ne sont pas illimitées. La méthode ABC permet de calculer des coûts complets en traitant les charges indirectes non plus dans une logique de répartition, mais selon une logique de consommation. « Le principe est identique à celui de la méthode des 20/80 toutefois, l’analyse est plu fine puisqu’on distingue trois groupes d’articles :
groupe A : 10% du nombre d’articles représentent 70% de la consommation, ils font l’objet d’une gestion précise ;
groupe B : 30% du nombre des articles représentent 20% de la consommation, leur importance est moyenne ;
groupe C : 60% du nombre des articles représentent 10% de la consommation, leur importance est moindre, leur gestion moins précis».
Le model de Wilson
Les consommations sont connues de façon certaine, ainsi que le délai de livraison des fournisseurs de sorte que le risque de rupture de stock n’a pas être envisagée qui détermine la quantité économique à commander et qui minimise le coût de gestion du stock.
On désigne par :
C : consommation en quantité sur une (période généralement par un an) ;
F : coût d’obtention d’une commande ;
T : toux de possession du stock par an ;
P : coût d’un article stocké ;
2-La budgétisation
La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce qui sera l’action de l’entreprise à court terme, sur les doubles plans des objectifs et des moyens. Elle est donc un processus par lequel :
est détaillé le programme d’action correspondant à la première année du plan opérationnel ;
sont affectées, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu’ils sont chargés de mettre en œuvre. La budgétisation est donc l’élaboration du budget qui est un plan d’action à court terme, qui comprenant : L’affectation de ressource et l’organisation des responsabilités.
1. Le budget
Le mot « “budget “vient du vieux mot français“ bougette“ ou “petite bouge“. Au moyen âge, la bougette était la bourse dans laquelle le marchand entassait ses écus lorsqu’il avait à se déplacer ».La bougette est là pour cela, quel pus beau symbole trouver pour la gestion prévisionnelle.
-Définition d’un budget
Le budget peut être défini comme « une expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objectif visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers les butes à long terme de l’organisation ».Les budgets sont la traduction de ces objectifs généraux, permettent d’atteindre la totalité des activités de l’entreprise et doit être exhaustif, détaillé, quantitatif et qualitatif et permet une affectation optimale des ressources en cohérence avec les objectifs et correspondent à la mise en point les plans d’action. Les budgets sont établis à l’horizon d’un an. Les budgets sont donc facteurs de performance car ils sont en cohérence par rapport à la stratégie.
-Les principes budgétaires
L’annualité : Le budget est annuel c’est-à-dire il est autorisé chaque année et pour l’année seulement.
Spécialité : Ce principe consiste à déterminer comment les crédits budgétaires doivent être utilisés
Il précise l’objet, la nature ou la distinction des dépenses.
L’universalité : Ce principe est la conjonction de deux règles à savoir : Le non affectation ainsi que le non compensation :
Le non affectation : Signifie qu’une recette particulière ne peut être attribuée qu’une dépense précise, le bloc des dépenses et celui des recettes sont distincts.
Le non compensation : Elle défend l’opération d’une compensation entre les dépenses et les recettes, ce principe se traduit au niveau comptable par l’unicité de caisse et l’unicité de trésorerie.
-Caractéristiques des budgets
Le budget doit être présenté sous forme de contrat, négocier, entre les opérationnelles et leur supérieur hiérarchique sur la base de la réalité économique et de l’ambition des objectifs. Ils constituent un instrument de pilotage, de coordination et de communication, de contrôle et de mesure.
Les budgets présentent les caractéristiques suivantes :
Le budget en tant qu’instrument de pilotage de l’entreprise :
Ils déterminent l’ensemble des moyens et des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs de l’organisation, en fonction de ces prévisions ; il s’agit donc d’une politique volontaire de la part des dirigeants ;
Ils permettent de repérer, à court terme les contraintes externes ou internes (goulets d’étranglement) et les opportunités ;
Ils assurent la cohérence des décisions et des actions des différents centre de responsabilité, en référence objectifs de l’entreprises ;
Ils permettent de vérifier a priori que la construction budgétaire respecte les équilibres fondamentaux de l’entreprise (trésorerie et finance).
Les budgets sont des outils de communication, de responsabilisation et de motivation :
Ils assurent l’information des responsables sur les objectifs de l’entreprise et sur leur déclination au niveau de chaque centre de responsabilité :
Ils installent la responsabilisation et la motivation des hommes dans le cadre d’une déclination par la négociation des objectifs et de la moyenne mise en œuvre.
Les budgets sont outils de contrôle et de mesure :
Ils permettent le contrôle de gestion par la détermination des écarts entre réalisations et prévisions. C’est le contrôle budgétaire.
-Les propriétés des budgets
Les budgets sont la traduction de ces objectifs généraux et de cette stratégie en plans d’action concrets à l’horizon d’un an. Il résulte que :
Les budgets doivent couvrir l’ensemble des activités :
Le budget doit couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise et s’assure que les divers secteurs soient en équilibre les uns par rapport aux autres. Le système budget devra englober tous les aspects de l’activité de l’entreprise.
Les budgets explicitent le contenu du système d’autorité :
Le système d’autorité de l’entreprise reposé sur le découpage des budgets. Ainsi que le partage de l’autorité s’effectue par grandes fonctions (achat, fabrication, ….), par division de produits, par zones géographique…..etc. le système budgétaire devra se claquer dessus. Mais en s’adaptant à la structure, il va aussi préciser le contenu et le mode de fonctionnement de celle-ci. Pour confectionner des budgets, il faut identifier les responsables ; On trouve Cinq types centres de responsabilité sont priori possibles :(Le centre de coût standard, le centre de coût discrétionnaire, le centre de recette, le centre de profit, le centre d’investissement).
Les budgets doivent être couplés à un système d’incitateurs leur permettant d’avoir un caractère motivant : Les budgets ne sont efficaces que pour autant qu’il y’ait des forces qui poussent les responsablesà se fixer des objectif suffisamment ambitieux à réagir aux écarts trop importants, etc. les budgets doivent donc être associés à un système d’incitation adéquat.
Les budgets sont des systèmes d’information permettant d’agir :
Un système d’information tourné vers l’action doit fournir de l’information rapidement et adapter périodiquement ses points de repère aux réalités changeantes de l’environnement, de façon à avoir toujours une connaissance actuelle de la situation. Les budgets, dans la mesure où ils constituent pour les responsables des guides d’action à court terme, respecteront ces caractéristiques mêmes.
3-Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire consiste à déterminer dans quelle mesure une entreprise attient ses objectifs sur le plan financier. L’entreprise doit donc mettre en place un système de contrôle qui l’informe sur le degré de réalisation des plans et des budgets qu’elle a établis.Le contrôle budgétaire consiste en la comparaison des prévisions et des réalisations dans le but de :
Rechercher les couses de d’écart ;
Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
Prendre les mesure correctives éventuellement ;
Apprécier l’activité des responsables budgétaire.
1. Objectif du contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire permet de comparer les réalisations avec les prévisions. Déceler les écarts significatifs, les analyses et prendre des mesure correctrices regroupent les aspects principaux du contrôle ;Le contrôle budgétaire n’est pas que synonyme de maîtrise du budget, c’est aussi un véritable outil de vérification. Il permet de vérifier la performance des différents centres de responsabilité.
2. Les limites au contrôle budgétaire
Le centre de responsable doit disposer d’une réelle autonomie dans ses décisions.
La mise en place du contrôle budgétaire est souvent mal vécue, car perçue comme une sanction par le personnel de l’entreprise ;
Etape complexe et longue, le contrôle budgétaire n’assure pas toujours une bonne réactivité de l’entreprise. Face à un environnement de plus en plus turbulent, d’autres outils seront mis en place, notamment les tableaux de bord.
Un système d’information comptable efficace : la réactivité du contrôle dépend en grand partie du système d’information comptable.
3. Les étapes, les conditions d’efficacité et les modalités du contrôle budgétaire
-Les différentes étapes du contrôle budgétaire
D’une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :
Le contrôle avant l’action ou contrôle à priori
Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d’élaboration des budgets. Ce contrôle permet :
Aux cadre opérationnels, de simuler les conséquences de leurs décisions avant même de s’engager dans l’action.
Aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une patrie de leur propre pouvoir de décision.Dans cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd’hui l’une des fonctions essentielle de la budgétisation.
Le contrôle pendant l’’action ou contrôle concomitant.
Il s’agit d’un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de
manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu’à à leur terme. S’appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c’est–à-dire : Poche de terrain ; limité à l’action en court ; continue.
Contrôle après actions ou contrôle a posteriori.
Ce contrôle intervient à la fin de l’exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc une évaluation des performances ces en s’appuyant sur deux types d’informations.
Des informations systématique qui permettant de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;
Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des événements imprévus,leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.Ce contrôle est aussi essentiel que les précédents dans la mesure où ’il constitue une phase d’analyse et de réflexion qui permet notamment de :
Fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu’ils doivent établir à l’intention de l’autorité dont ils ont reçu délégation ;
Mettre à jour les normes techniques et économique ;
D’améliorer la fiabilité supérieure de corrige les grandes orientations de gestion.
-Condition d’efficacité du contrôle budgétaire
Trois conditions s’imposent :
Les conditions du contrôle.
Alors que la fonction de programmation et planification est discontinué, la fonction de contrôle s’exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.
-La rapidité d’obtention des résultats.
Il n’est pas suffisant que les contrôle soient effectués à garde fréquence voir de manière comme. Encore faut-il que le délai s’écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture, par le gestionnaire responsable, soit suffisamment courte pour que soient possible :
La recherche de la cause de l’écart ;
L’action corrective
La saisie des informations au niveau des centres de responsabilité
Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées au niveau des différents centres de responsabilité.Aussi, pour une gestion budgétaire efficace, susceptible d’influer sur la performance économique de l’entreprise, le contrôle de gestion se doit de :
Définir le centre de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique ;
Servir de liaison et d’arbitrage entre des centres de responsabilité en particulier, en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres ;
Décider de degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations de la politique générale de l’entreprise ;
Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables.
-Les modalisations du contrôle budgétaire
Un écart est la différence entre une valeur constatée et une valeur de référence (budgétée, standard ou prévisionnelle). Il se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens selon qu’il s’agit d’une charge ou d’un produit.
Ecart/charge< 0 Défavorable ;
Ecart /produit> 0 Favorable
Et vice versa
Le suivi d’un budget conduit au calcul de trois sous-écarts :
Un écart qui constate le respect du montant prévu des charges ;
Un écart qui calcule l’incidence des variations d’activité entre le réel et le budget ;
Un écart qui vérifie le respect du rendement prévu.
3-Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire consiste à déterminer dans quelle mesure une entreprise attient ses objectifs sur le plan financier. L’entreprise doit donc mettre en place un système de contrôle qui l’informe sur le degré de réalisation des plans et des budgets qu’elle a établis. Le contrôle budgétaire consiste en la comparaison des prévisions et des réalisations dans le but de :
Rechercher les couses de d’écart ;
Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
Prendre les mesure correctives éventuellement ;
Apprécier l’activité des responsables budgétaire.
1. Objectif du contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire permet de comparer les réalisations avec les prévisions. Déceler les écarts significatifs, les analyses et prendre des mesure correctrices regroupent les aspects principaux du contrôle ; Le contrôle budgétaire n’est pas que synonyme de maîtrise du budget, c’est aussi un véritable outil de vérification. Il permet de vérifier la performance des différents centres de responsabilité.
2. Les limites au contrôle budgétaire
Le centre de responsable doit disposer d’une réelle autonomie dans ses décisions.
La mise en place du contrôle budgétaire est souvent mal vécue, car perçue comme une sanction par le personnel de l’entreprise ;
Etape complexe et longue, le contrôle budgétaire n’assure pas toujours une bonne réactivité de l’entreprise. Face à un environnement de plus en plus turbulent, d’autres outils seront mis en place, notamment les tableaux de bord.
Un système d’information comptable efficace : la réactivité du contrôle dépend en grand partie du système d’information comptable.
3. Les étapes, les conditions d’efficacité et les modalités du contrôle budgétaire
-Les différentes étapes du contrôle budgétaire
D’une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :
Le contrôle avant l’action ou contrôle à priori
Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d’élaboration des budgets. Ce contrôle permet :
Aux cadre opérationnels, de simuler les conséquences de leurs décisions avant même de s’engager dans l’action.
Aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulantle fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une patrie de leur propre pouvoir de décision.Dans cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd’hui l’une des fonctions essentielle de la budgétisation.
Le contrôle pendant l’’action ou contrôle concomitant.
Il s’agit d’un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu’à à leur terme. S’appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c’est–à-dire : Poche de terrain ; limité à l’action en court ; continue.
Contrôle après actions ou contrôle a posteriori.
Ce contrôle intervient à la fin de l’exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc une évaluation des performances ces en s’appuyant sur deux types d’informations.
Des informations systématique qui permettant de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;
Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des événements imprévus,leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés. Ce contrôle est aussi essentiel que les précédents dans la mesure où ’il constitue une phase d’analyse et de réflexion qui permet notamment de :
Fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu’ils doivent établir à l’intention de l’autorité dont ils ont reçu délégation ;
Mettre à jour les normes techniques et économique ;
D’améliorer la fiabilité supérieure de corrige les grandes orientations de gestion.
-Condition d’efficacité du contrôle budgétaire
Trois conditions s’imposent :
Les conditions du contrôle.
Alors que la fonction de programmation et planification est discontinué, la fonction de contrôle s’exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.
*La rapidité d’obtention des résultats.
Il n’est pas suffisant que les contrôle soient effectués à garde fréquence voir de manière comme.Encore faut-il que le délai s’écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture, par le gestionnaire responsable, soit suffisamment courte pour que soient possible :
La recherche de la cause de l’écart ;
L’action corrective
La saisie des informations au niveau des centres de responsabilité
Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées au niveau des différents centres de responsabilité.Aussi, pour une gestion budgétaire efficace, susceptible d’influer sur la performance économique de l’entreprise, le contrôle de gestion se doit de :
Définir le centre de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique ;
Servir de liaison et d’arbitrage entre des centres de responsabilité en particulier, en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres ;
Décider de degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations de la politique générale de l’entreprise ;
Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables.
-Les modalisations du contrôle budgétaire
Un écart est la différence entre une valeur constatée et une valeur de référence (budgétée,standard ou prévisionnelle). Il se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens selon qu’il s’agit d’une charge ou d’un produit.
Ecart/charge< 0 Défavorable ;
Ecart /produit> 0 Favorable
Et vice versa
Le suivi d’un budget conduit au calcul de trois sous-écarts :
Un écart qui constate le respect du montant prévu des charges ;
Un écart qui calcule l’incidence des variations d’activité entre le réel et le budget ;
Un écart qui vérifie le respect du rendement prévu.
La performance de l’entreprise : Définition et mesure
Comme la remarque Bourguignon30, le terme de performance est largement utilisé sans que sa définition fasse l’unanimité. Ce fait reflète la polysémie du mot. N’en revenant aux origines étymologiques, on constate que le terme pour évoquer par la suite l’exploit et le succès. Le mot performance puise ses origines dans le latin « performare » et a été emprunté à l’anglais au XVème siècle et signifiait accomplissement, réalisation et résultat réel. On effet « to perform » signifie accomplir une tâche avec régularité, méthode et applications, exécuter et la mener à son accomplissement d’une manière convenable. Le mot a été introduit en français dans le domaine des courses de chevaux à propos des résultats d’un cheval. Il s’est étendu au sens d’exploit, puis de capacité et en fin d’action. Dans le langage courant, la performance renvoie à quatre significations majeures :
– Les résultats de l’action : La performance correspond alors à un résultat mesuré par des indicateurs et se situant par rapport à un référant qui peut être endogène ou exogène
– Le succès : La performance renvoie à un résultat positif, qui par la même aux représentations de la réussite propres à chaque individu et à chaque établissement.
– L’action : La performance désigne simultanément les résultats et les actions mise en œuvre pour les atteindre, c’est-à-dire un processus.
– La capacité : La performance renvoie alors le potentiel.
Quelques définitions principales de ce mot dans la littérature :
Albanes ((1978)31 : La performance est la raison des postes de gestion, elle implique l’efficience et l’efficacité.
Miles (1986)32 : La performance est la capacité de l’organisation à réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientèle stratégique.
Chandler (1992)33 : La performance est une association entre l’efficacité fonctionnelle et l’efficacité stratégique. L’efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l’entreprise. L’efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d’un marché en phase de déclin.
Machesnay (1991)34 : La performance de l’entreprise peut se définir comme le degré de réalisation du but recherché.
|
Table des matières
Introduction générale
CAPITRE 1 : QUELQUES NOTIONS AUTOUR DU SYSTEME BUDGETAIRE
Introduction
I. Les phases du système budgétaire
1. Les prévisions
1.1. Fixation des objectifs de l’entreprise
1.2. Les différentes techniques de prévision
1.2.1 Les prévisions des ventes
1.2.2 Les prévisions de production
1.2.3 Prévision d’approvisionnement
2. La budgétisation
2.1. Le budget
2.1.1.Définition d’un budget
2.1.2.Les principes budgétaires
2.1.3.Caractéristiques des budgets
2.1.4.Les propriétés des budgets
3. Le contrôle budgétaire
3.1. Objectif du contrôle budgétaire
3.2. Les limites au contrôle budgétaire
3.3. Les étapes, les conditions d’efficacité et les modalités du contrôle budgétaire
3.3.1.Les différentes étapes du contrôle budgétaire
3.3.2.Condition d’efficacité du contrôle budgétaire
3.3.3.Les modalisations du contrôle budgétaire
II. Les étapes de la procédure budgétaire
III. Classification et hiérarchie des budgets
1. La classification du budget
1.1. Budgets opérationnel (budgets d’exploitation)
1.1.1.Le budget de ventes
1.1.2.Budget de production
1.1.3.Le budget des approvisionnements
1.2. Budget investissement
1.2.1 Budget des investissements
1.3. Les documents de synthés
1.3.1.Le budget de trésorerie
1.3.2.Synthèse comptable et financière prévisionnelle .
2. La hiérarchie des budgets
Conclusion
CHAPITRE 2 : LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE : DEFINITION GESTION ET ARTICULATION AVEC LE SYSTEME BUDGETAIRE
Introduction
I. La performance de l’entreprise : Définition et mesure.
1. L’efficacité et l’efficience :
1.1 L’efficacité :
1.2 L’efficience :
2. La performance interne et la performance externe
2.1 La performance interne
2.2 La performance externe
2.3 La comparaison entre la performance interne et la performance externe
3. Dimensions de la performance
3.1. La performance organisationnelle :
3.2. La performance commerciale :
3.3. La performance financière :
3.4. La performance sociale :.
4. L’interdépendance des composantes de la performance :
5. Les sept (7) axes de mesure de la performance globale
1. Les clients :
2. Le personnel
3. Les actionnaires :
4. Les partenaires :
5. Le public
6. Les indicateurs de performance
6.1. Les indicateurs économiques :
6.1.1.La marge commerciale (M.C) :
6.1.2.La production de l’exercice (P.E)
6.1.3.La valeur ajoutée (V.A)
6.1.4.L’excédent brut d’exploitation (E.B.E)
6.1.5.Le résultat d’exploitation
6.1.6.Le résultat financier
6.1.7.Le résultat courant avant impôt
6.1.8.Le résultat exceptionnel
6.1.9.Le résultat net :
6.2. Les indicateurs financiers
6.2.1.Le taux de rendement des capitaux investis
6.2.2.Le résultat résiduel (RR)
6.2.3.La valeur ajoutée économique (EVA)
6.2.4.Le taux de marge bénéficiaire
6.2.5.Taux de rentabilité financière ROE (return on equity)
6.2.6.Le ratio Q
7. Le système d’information
II. La gestion de la performance de l’entreprise
1. Objectif de la gestion de la performance
2. Conditions d’une bonne gestion de la performance
3. Pratique de gestion de la performance
III. L’articulation système budgétaire et performance
1. Le lien entre le système budgétaire et la performance de l’entreprise
2. Le contrôle budgétaire est un instrument pour la mesure d’une performance efficace
2.1. La contrôlabilité
2.2. Le niveau de tolérance et la sensibilité de l’écar
Conclusion
CHAPITRE 3 : LA PRATIQUE BUDGETAIRE AU SEIN DE L’ENTREPRISE PORTUAIRE DE BEJAIA ET SON ROLE DANS L’E VALUATION DE LA PERFORMANCE
Introduction
I. Présentation l’entreprise portuaire de Bejaia
1. Historique de création de l’EPB
2. L’organisation de l’EPB
2.1. Présentation des différentes structures de l’EPB
2.1.1.Directions opérationnelles
2.1.2.Directions fonctionnelles
II. Le système budgétaire et la performance de l’entreprise : cas l’EPB
1. Procédure d’élaboration du budget prévisionnel
1.1 Les charges des activités ordinaires
1.2 Les produits des activités ordinaires
2. Analyse des données
2.1. Budget des ventes
2.2 Budget d’approvisionnement
2.3 Budget d’investissement
2.4 Le budget des charges d’exploitations
2.5 Budget de trésorerie
2.6. Budget du résultat
2.7. Tableau de Bord des Performances Financières
3. Résultat de l’entretien .
Conclusion générale
Télécharger le rapport complet
