Gestion du changement organisationnel

Groupe de discussion

Le groupe de discussion outil de recherche basé sur l’interview interactive, a été employé pour tous les groupes d’employés en fonction de la profondeur du thème du changement organisationnel. L’interaction entre les différents employés permettait de dégager des opinions contradictoires et de soulever des problèmes cachés qui n’auraient pas émergé lors d’interviews individuelles. Cet outil permettait d’accumuler rapidement un grand nombre d’informations sur les perceptions, les émotions, les opinions, les attitudes, les motivations, les facteurs comportementaux des employés (Collerette 2008). Cette technique supposait la participation simultanée de plusieurs employés pour échanger sur le changement.

Questionnaires aux gestionnaires et aux employés

Certains questionnaires utilisés pour avoir le point de vue de la gestion permettaient de recueillir des données sur la configuration de l ‘organisation au moment du changement, sur les moyens utilisés pour accroître la réceptivité au changement, sur les déclencheurs du changement et sur les conduites des communications. Pour déterminer le contexte (contraintes et possibilités), certains questionnaires ont porté sur le potentiel de changement, sur l ‘environnement interne de la DGRH, sur l’état des déclencheurs, sur les modalités de mise en oeuvre, sur la perception des besoins, sur les facteurs idéologiques et psychosociaux, sur le bilan d’autorité et enfin sur l’approche de gestion optimale durant la transition.

De nature semi-directive, les questionnaires d’entretien que nous avions conçus et présentés aux employés traitaient de quelques dimensions du climat organisationnel et en plus des conduites de communication, elles portaient essentiellement sur les facteurs de leur implication. Pour la précision et le classement des insatisfactions (notamment pour voir si un groupe homogène comportait des tendances d’opinions différentes à l ‘égard du changement), nos entretiens restaient centrés sur la situation de travail. Paradoxalement, l’expression du changement révélait souvent une relation complexe, car elle témoignait de la réactivité de l ’employé au sein de l ‘organisation. En revanche, le silence de certains employés interrogés pouvait révéler des tensions graves.

Résultats de la situation de la DGRH

Toutes les personnes interrogées qui avaient exprimé leur appréciation à cet égard admettaient la vulnérabilité de la DGRH durant cette transition. Pour certains gestionnaires, cette vulnérabilité était imputable à la transformation en cours. Ceux-ci mettaient beaucoup l ‘accent sur le rythme d’implantation, la capacité interne de leurs unités respectives, leurs compétences en fonction des nouveaux rôles et responsabilités et la continuité des opérations.

En ce qui a trait à la situation de la DGRH, les gestionnaires mentionnaient :

-Le plus souvent: certains outils n’étaient pas disponibles, l’environnement interne de leur unité devait attirer la gestion : la transition affectait sévèrement la capacité de certaines unités, ce qui rendait certains programmes à risque. La pression interne que traversait certaines unités rendait vulnérables certains programmes (qui sont pourtant des priorités du ministère) ce qui pouvait avoir des impacts sur certaines Initiatives du Plan intégré des RH.

-Ceux parmi eux qui manifestaient de la résistance reconnaissaient que les périodes antérieures n’étaient pas aussi calmes, mais ils arguaient vouloir mieux comprendre le changement «nous sommes submergés de préoccupations, de questionnements et nous n’avons pas suffisamment de réponses quant à certaines de nos préoccupations! » [Entretien avec des gestionnaires].

-Assez souvent : il sera très difficile, voire impossible, de fournir certains services avec la même expertise, le même rythme ainsi que la même capacité et l ‘arrivée de nouveaux joueurs ne garantit pas forcément une augmentation du rythme de livraison de ces derniers : « Non seulement nous avons besoin de mieux nous outiller, mais tout le monde n’est pas prêt à accepter des responsabilités additionnelles. Ne fallait-il pas commencer par les opérations avant de toucher les programmes. C’est cela qui a contribué largement à augmenter notre vulnérabilité!» [Entretien avec des gestionnaires].

Il était clair que le caractère du changement (Top/Dawn) avait créé une ambiguïté chez certains gestionnaires et leurs résistances avaient des effets directs sur l’encadrement de certains employés de leurs unités. Paradoxalement, hi situation de la DGRH n’avait rien d ‘alarmant puisqu’elle correspondait parfaitement à l’image d’une organisation en situation de transition. Même si le risque de chaos (très souvent cause de certains départs d’employés), inhérent à ce type de changement était présent, il ne semblait pas trop inquiéter la DGRH qui pouvait encore compter sur certains employés ou joueurs clés. Fort de l ‘appui de la haute gestion, la situation ne semblait pas être trop préoccupante parce que liée à la transition en cours. Le plus gros risque associé à cette situation était celui de la régression qui pouvait pousser certains gestionnaires à jeter le tort sur l’absence d’un plan de gestion du changement associant les acteurs clés de l ‘organisation.

Table des matières

Acronymes
1.Introduction
2.Présentation de l’ organisation
2.1 Sécurité publique Canada
2.1.1 Rôles et responsabilités
2.1.2 Secteur de la gestion ministérielle
2.1.3 Direction générale des ressources humaines
3.Mandat de stage
3.1 Description du mandat
4.Recension des écrits
4.1 Le changement organisationnel: éclairage conceptuel
4.2 La gestion du changement organisationnel
5.Méthodologie
5.1 Les outils de collectes de données
5.1.1 L’observation
5.1.2 Les groupes de discussion
5.1.3 Les entrevues semi-structurées
6.Questionnaires
6.1 Principes et méthodes
6.2 Questionnaires aux gestionnaires et aux employés
6.3 Test et administration des questionnaires
6.4 Analyse sommaire des réponses
7.Présentation des résultats
7.1 Constats
7.2 Résultats
7.3 Recommandations
8.Conclusion
Annexe A : Résultat de la situation de la DGRH
Annexe B : Résultat du dynamisme de la DGRH
Annexe C: Résultat des facteurs d’implication des employés
Annexe D: Résultat des moyens pour accroître la réceptivité
Annexe E : Résultat des conduites de communication
Annexe F : Résultat de la gestion de la transition
Annexe G :Profil démographique des répondants
9.Bibliographie

Télécharger le rapport complet