Soutenance mémoire
Les méthodes d’inventaire
La société, pour une bonne gestion des stocks et approvisionnements, effectue des inventaires :
x Journaliers dans les points de vente : ce qui leur permet de déterminer la quantité à commander par rapport au stock maximal. Ceci permet au service achat et approvisionnement de contrôler leur commande par rapport ventes qu’ils ont réalisé la veille (ou le jour j-1) ;
x Mensuels au stock central et dans les points de vente : pour pouvoir calculer les ratios sur les matières et les boissons par rapport au chiffre d’affaires réalisé par l’entreprise et d’en dégager la marge bénéficiaire pour chaque période.
x Et annuel pour l’évaluation des stocks à la clôture de chaque exercice comptable pour le besoin de la comptabilité dans l’établissement des états financiers.
D’après le Plan Comptable Général 2005, cohérente avec les normes comptables internationales IAS/IFRS, les deux premiers types d’inventaire sont dits « méthode d’inventaire permanent » tandis que la dernière par la « méthode d’inventaire intermittent ».
Efficacité du système d’organisation
Il y a une nette séparation entre l’approvisionnement pour l’acquisition des matières et la production qui les consomme à partir de la fabrication ou de la commercialisation. Une nette séparation également entre le service qui fait l’achat et celui qui se charge du règlement fournisseur assuré par le service comptabilité et finances. Ainsi, il y a une équipe qui s’occupe de la passation de commande et celle qui se concentre sur le magasinage dont l’entrée, le rangement et la sortie. Donc, les missions et les équipes qui les accomplissent sont bien réparties et bien briefées
Méthode de gestion de stock adaptée
Comme évoqué dans la première partie, il existe différente méthode de gestion de stock. Celle recommandée et acceptée par les normes comptables IAS/IFRS, cohérente avec le PCG 2005 Malagasy, particulièrement par la norme comptable internationale « IAS 2 : Stocks », est la méthode dite FIFO (First In First Out) en anglais ou PEPS (Première Entrée Première sortie) en français. Donc, la société a bien raison sur l’option de cette méthode de gestion de stock pour le mouvement des matières et consommables du magasin de stockage, parce qu’elle lui permet d’éviter des pertes sur les biens qui peuvent être périmés ou avariés en cas de stagnation en stock causée par un ralentissement de la vente ou de sur-stockage.
Produits et prestations de bonne qualité
Les produits fabriqués par PRESTO PIZZA sont de très bonne qualité. Un bon produit faisant même son auto publicité Nous en avons même déjà dégusté. Et les clients qui y sont déjà passés en sont convaincus suite aux enquêtes que nous avons effectuées en ligne dans les sites sociaux, avec des ami(e)s et des proches et aussi au personnel interne de l’entité. Ceci grâce :
x Aux qualités des matières et ingrédients qu’elle achète auprès des fournisseurs agréés et qu’elle utilise dans la production ;
x Aux matériels et outillages, puis les appareils électroménagers mis à la disposition des points de vente pour pouvoir les fabriquer et servir les clients ;
x Aux équipes de cuisine qui maitrisent bien l’art culinaire et qui ont de l’expérience en la matière ;
x Au respect des fiches techniques sur les grammages des matières : Le point fort de cet établissement réside aussi dans sa précision et rigueur sur la fabrication des produits. Les matières requises sont pesées avant d’être utilisées. C’est pour cela, en faisant nombreuses fois le même produit, le goût ne changerais jamais d’un produit à un autre et d’un jour au lendemain. Chaque produit possède un fiche technique mise à la disposition de l’équipe cuisine pour ceux qui sont nouvellement recrutés et qui ne maitrisent pas encore les menus.
Méthode d’approvisionnement inadéquate ou inappropriée imposée au niveau des points de vente
Les points de vente effectuent un inventaire physique à chaque fin de journée et un l’état théorique des stocks sera édité et fera l’objet d’une comparaison et d’une explication des écarts constatés par chaque Responsable concerné. Tous les deux seront communiqués à chaque fin de service au Service achat et approvisionnement, ce qui permet à ce dernier de reconstituer leur stock, le lendemain. Donc, l’écart entre le Stock maximal et le stock final constaté au moment de l’inventaire constitue la consommation du point de vente. Ce qui fait l’objet d’une commande automatique au niveau du stock central. Sauf une demande exceptionnelle adressée au Gestionnaire des stocks avec un justificatif à l’appui. Pour les boissons, il n’y a pas de problème. Le système tient. Mais pour les denrées alimentaires telles que les viandes, les produits en boîte de conserve, les fruits de mer, les épices et d’autres matières en stock, cela pose un grand problème. Puisqu’on ne va pas livrer 150g de filet de mérou, ou 10g de poivre, 100g de frite, 325g de mozzarella, 25g d’olive ou 35Cl d’huile. Non seulement c’est très difficile pour le pesage, mais aussi pour le conditionnement et le transport. Et cette méthode va encore augmenter le coût de transport à cause des vas-et-viens qui s’ensuivent.
Besoin en fonds de roulement (BFR) négatif
Le BFR est l’ensemble du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation (BFRE) et du Besoin en fonds de Roulement Hors Exploitation (BFRHE). D’une part, Le BFRE exprime le besoin de financement permanent du cycle d’exploitation : les stocks, le décalage entre encaissements et décaissements. Ce besoin est estimé à 41.616.207,73 Ariary. Dans certains cas, comme dans les grandes distributions, le cycle d’exploitation dégage une ressource de financement (encaissement des ventes plus rapide que le paiement des achats). D’autre part, le BFRHE concerne les opérations hors exploitation et qui peuvent générer des besoins ou des ressources de financements. Il est de 1.971.600,00 Ariary. Si le FRNG est supérieur au BFR, cela signifie qu’il le finance en totalité et l’excèdent se trouve dans la trésorerie. Dans notre situation, Ce n’est pas le cas puisque déjà notre FRNG est négatif et qu’il ne pourrait plus financer le BFR. Ce qui nous permet également de conclure qu’une partie des emplois stables sont financés par des Passifs Courants d’Exploitation (PCE), c’està-dire des dettes à court terme.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Section 1 : Renseignements généraux
1.1 Triptyque de l’entreprise
1.2 Produits de l’entreprise
1.3 Fiche signalétique
1.4 Historique de l’entreprise
Section 2 : Cadre environnemental de l’entreprise
2.1 Cadre de travail
2.2 Conditions de travail
2.3 Culture de l’entreprise
2.4 Communication de l’entreprise
2.5 Moyens matériels de l’entreprise
Section 3 : Ressources Humaines de PRESTO PIZZA
3.1 Effectifs du personnel
3.2 Organigramme fonctionnel de PRESTO PIZZA
3.3 Description des tâches essentielles
3.4 Organisation et personnel du service achat et approvisionnement
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CONCEPTS THEORIQUES PUIS LA REALITE DE LA GESTION DES STOCKS ET APPROVISIONNEMENTS AUSEIN DE PRESTO PIZZA
Section 1 : Méthodologie de recherche détaillée
1.1 Délimitation du champ de l’étude
1.2 Les différents outils de recherche utilisés
1.2.1 Recherches documentaires
1.2.2 Les entretiens
1.2.3 Interview des Responsables
1.2.4 Interview et observations
1.2.5 Les calculs et les analyses d’information
1.2.6 Interrogation de fichier informatique
Section 2 : Résultats sur la gestion des stocks et approvisionnements
2.1 Les stocks
2.1.1 La nécessité des stocks
2.1.2 Le stockage
2.1.3 Les magasins de stockage
2.1.3.1 La gestion des matérielles au magasin de stockage
2.2 L’achat et l’approvisionnement
2.1.4 La fonction achat
2.1.4.1 Définition
2.1.4.2 Importance
2.1.4.3 Le processus d’achat
2.1.4.3.1 Réception des besoins
2.1.4.3.2 Consultation et sélection des fournisseurs
2.1.4.3.3 Négociation
2.1.4.3.4 Suivi des commandes
2.1.4.3.5 Le magasinage
2.2.2 La fonction approvisionnement
2.2.2.1 Définition
2.2.2.2 La nécessité
2.2.2.3 Le processus d’approvisionnement
2.3 La recherche de l’efficience
Section 3 : Résultats sur les méthodes appliquées
3.1 Gestion des stocks et approvisionnements
3.1.1 Méthode de gestion des stocks
3.1.2 Méthode de gestion des approvisionnements
3.2 Les méthodes d’inventaire
3.3 Les méthodes de contrôle des stocks
3.3.1 Le système manuel
3.3.2 Le contrôle informatisé
PARTIE II : ANALYSE DIAGNOSTIQUE
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC INTERNE
Section 1 : Analyse des points forts 41
1.1 Sur la gestion des approvisionnements
1.1.1. Efficacité du système d’organisation
1.1.2. Flexibilité dans l’adoption des méthodes d’approvisionnement appropriée pour chaque article
1.1.3. Meilleure qualité des matières premières, ingrédients et consommables utilisés
1.2 Sur la gestion de stock
1.2.1 Méthode de gestion de stock adaptée
1.2.2 Existence et exigence de stock maximal et de stock minimal sur chaque article
1.2.3 Possession des divers magasins ou lieux de stockages
1.2.4 Exigences des pièces justificatives
1.2.5 Permanence de l’inventaire
1.2.6 Présence d’une équipe organisée
1.3 Efficacité de la gestion commerciale
1.3.1. Accueil chaleureux
1.3.2. Pratique des 3 catégories de vente
1.3.3. Segmentation des clients
1.3.4. Modalité de paiement variés
1.3.5. Produits et prestations de bonne qualité
1.4 Publicité dans les supports médiatiques et passation des commandes en ligne
1.5 Le service plus : connexion Wi-Fi
1.6 Existence des contrôles
Section 2 : Analyse des points faibles
2.1 Problèmes liés à la gestion des approvisionnements
2.1.1 Matières premières coûteuses
2.1.1.1 Manque de fournisseur sur certaines matières
2.1.1.2 Manque de consultation d’autres fournisseurs
2.1.1.3 Manque de comparaison de prix par rapport au marché
2.1.1.4 Rareté des matières sur le marché
2.1.2 Charges d’approvisionnements très coûteuses
2.1.3 Non centralisation d’une partie des achats
2.1.4 Inexistence de manuel de procédure d’achat et approvisionnement
2.1.5 Méthode d’approvisionnement inadéquate ou inappropriée imposée au niveau des points de vente
2.2 Problèmes liés à la gestion des stocks
2.2.1 Manque de gestion sérieuse des emballages consignés
2.2.2 Manque de réactivité sur les dates de péremptions des articles en stock
2.2.3 Problèmes des écarts sur l’inventaire
2.2.4 Le non tenu de Registres par le Magasinier pour les entrées et sorties des produits au magasin
2.2.5 Inexistence de manuel de procédure de gestion de stock
2.3 Problèmes liés à la partie technique ou production
2.3.1 Service boulangerie-pâtisserie sous-exploité
2.3.1.1 Nature du travail
2.3.1.2 Fonctions principales
2.3.2 Fiche technique non respectées et non mis à jour par rapport aux prix des matières
Section 3 : Problèmes relatifs aux ressources de la société
3.1 Problèmes liés aux Ressources Humaines
3.1.1 Manque de gestion de compétence
3.1.2 Manque de formation pour l’équipe achat et approvisionnement
3.1.3 Manque de motivation envers le personnel
3.1.4 Traitement du personnel non équitable
3.1.5 Non considération de l’ancienneté dans la politique de rémunération
3.2 Problèmes liés aux moyens matériels
3.2.1 Vétustés des Matériels informatiques
3.2.2 Logiciel de gestion de stock sous-exploité
3.2.3 Manque de véhicule de transport
3.2.4 Manque de moyens de stockages
3.3 Problèmes liés aux ressources financières
3.3.1 Taux de rentabilité faible
3.3.2 Fonds de roulement net global (FRNG) négatif
3.3.3 Besoin en fonds de roulement (BFR) négatif
3.3.4 Capacité d’endettement et l’autonomie financière
3.3.5 Situation de trésorerie proche de zéro
CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC EXTERNE
Section 1 : Les opportunités
1.1 Expériences en matière de restauration
1.2 Lieu d’implantation très opportun
1.3 Une forte capacité relationnelle
1.4 Documents et Coordonnées fiscales à jour
1.5 La possession d’une autorisation d’ouverture
1.6 Marques déposées et enregistrées
1.7 Obtention d’une ligne de crédit et de facilité de paiement
Section 2 : Les menaces
2.1 L’apparition des nouveaux entrants
2.2 Implantation du système « food court » dans le capital
2.3 Menace sur la location
2.4 Instabilité politique au niveau du pays
2.5 La chute de l’économie malgache
2.6 Problème de délestage non résolu
2.7 Situation sociodémographique humiliée
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I: LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION AUX PROBLEMES LIES à LA GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTOPIZZA
Section 1 : Catalogues de solutions liés aux problèmes de la gestion des approvisionnements
1.1 Consultation des fournisseurs et comparaison des prix périodique
1.2 Optimisation des charges de transport sur achats et livraisons
1.2.1 L’acquisition d’un véhicule minibus suivi de recrutement de 2 chauffeurs pour la conduite
1.2.2 Consultation d’autres Transporteurs et comparaison de prix
1.3 Centralisation des achats au service approvisionnement
1.4 Optimisation du coût des produits de boulangerie et pâtisserie
1.4.1 La production en interne des pains en boule
1.4.2 La fabrication en interne des pains baguettes
1.4.3 La production en interne des pains burger
1.5 Savoir saisir les opportunités concernant les promotions de vente
1.6 Conception d’une procédure d’achat et approvisionnement
Section 2 : Amélioration de la gestion des stocks 89
2.1 Mise en place d’un système de suivi des emballages consignées et celles non récupérables
2.1.1 Pour les emballages récupérables ou consignées
2.1.2 Pour les emballages non récupérables ou à jeter
2.2 Utilisation des sous vides pour l’adéquation des méthodes d’approvisionnement imposée au niveau des points de vente par rapport au fiche technique des produits et la quantité par tranche des matières rangées au magasin
2.3 Rappel de l’équipe technique sur le respect et la révision des fiches techniques
2.4 Ré définition du niveau de stock de chaque article au magasin
2.5 Adoption de la nouvelle méthode de gestion stock appelée « FEFO »
2.6 Mise à disposition d’un ordinateur au Magasinier
2.7 Donner des séances de formation en gestion des stocks et des approvisionnements
Section 3 : Plan de mise en œuvre des solutions proposées
3.1 Création du manuel de procédure pour l’ensemble des opérations de l’entité
3.1.1 Formalisation du manuel de procédure
3.1.2 Contenu d’un manuel de procédure
3.1.3 Diagramme de circulation des documents
3.1.3.1 Présentation sous forme narrative et graphique
3.1.3.2 Présentation dans un ordre chronologique
3.1.4 Diagramme détaillé
3.2 Faire un appel d’offre ouvert
3.3 Les préventions
3.3.1 Pratique de la technique de SONCAS
3.3.2 Pouvoir de négociation des fournisseurs
3.3.3 Produits de substitution
3.4 Les résultats attendus
3.4.1 Conception et mise en place du manuel de procédure
3.4.2 Optimisation de la gestion des stocks
3.4.3 Optimisation de la gestion des approvisionnements
3.4.4 Optimisation de la gestion de production
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Création et mise en place d’un manuel de procédure englobant l’ensemble des opérations effectuées par l’entreprise
1.1 Mise en place d’une procédure formalisée
1.2 Bonne conception du diagramme de circulation des documents
1.2.1 Au niveau du déclenchement de la commande
1.2.2 Au niveau de l’acceptation de livraison
1.3 Mise en place d’un tableau de bord
1.4 Mise en place d’un système de contrôle de gestion
Section 2 : Amélioration au niveau du système opérationnel
2.1 Mise en place d’un programme de réapprovisionnement
2.2 Mise en place d’une procédure de consultation fournisseur
2.3 Contrôle de qualité des marchandises par une personne Compétente
Section 3 : Portées et limites des solutions proposées et recommandations
3.1 Influence de l’environnement interne et externe
3.1.1 L’environnement interne
3.1.2 L’environnement externe
3.2 Problème de la mise en œuvre de la procédure
3.2.1 Faiblesse des sanctions et des peines
3.2.2 Le niveau d’étude et de réflexion des employées
3.3 Les moyens mis à la disposition des Responsables et de la Direction
3.3.1 Les préalables au bon fonctionnement de la Direction et les Responsables
3.3.2 Le consentement et l’adhésion de l’ensemble du personnel de l’utilité de la procédure
3.3.3 L’insuffisance des moyens de la direction
CONCLUSION
REFERENCE DOCUMENTAIRE
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I
ANNEXE II
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