Soutenance mémoire
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Fonction « personnel » ou fonction « ressources humaines »
Une multitude de définition est avancée pour démystifier la dissemblance ou la ressemblance des deux concepts. Ceci tient aux objectifs poursuivis, aux moyens mis en œuvre.
Bélanger et al (1983) définissent la fonction « personnel » comme étant: « L’ensemble des activités d’ordre opérationnel (planification, acquisition et conservation du personnel) et d’ordre énergétique (création d’un climat organisationnelatisfaisant et valorisant) qui utilisent des ressources (humaines, financières, physiques et informationnelles) en vue de fournir à l’ensemble de l’organisation des ressources humaines disponibles, productives, relativement stables et satisfaites ».
La fonction « personnel » ou fonction ‘’ressources hu maines » est aussi définie par Bélanger (1983) comme l’ensemble des responsabilité normalement assumées par les chefs linéaires en matière d’utilisation efficace tede traitement équitable des individus au travail.
C’est une partie de l’administration générale qui a pour mission de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner, d’intégrer, de diriger et de contrôler les activités de chaque supérieur hiérarchique lorsque celui-ci envisage de se doter d’un personnel compétent, de le conserver, de l’utiliser et de ledévelopper en vue d’atteindre les objectifs de son organisation et ceux de ses collaborateurs d’une manière efficace.
Selon Ladouceur (1983), la fonction « personnel » se retrouve parmi les principales fonctions de l’organisation et désigne acquisition, » développement, supervision de personne qualifiées. »
A partir de ces différentes définitions, nous pouvons déduire que la fonction « personnel » permet l’utilisation efficiente des ressources humaines de l’organisation, c’est-à-dire réfère à l’acquisition, à l’utilisation, au développement et à la motivation des membres de l’organisation.
Mais quelle que soit la dimension de l’organisation, la nature de ses produits ou services, l’étendue de ses activités, elle ne peut fonctionner sans la présence et le travail de ressources humaines. Un chef d’entreprise ne peut accomplir lui-même toutes les tâches, il doit recourir à une main-d’œuvre appropriée.
Service du personnel ou service des ressources humaines
Le service des ressources humaines est une entité administrative spécialisée dont le rôle consiste fondamentalement à fournir des conseils et l’assistance technique et administrative de façon à permettre aux chefs linéa ires d’assumer adéquatement leurs responsabilités en matière de gestion des ressource humaines. (Bélanger, 1983).
Le service du personnel existe dans une organisation selon l’importance de la ressource humaine à gérer et est structuré, cela se rencontre habituellement dans les grandes entreprises. La fonction ‘’personnel’’ existe toujo urs dans une organisation quelle que soit l’importance de celle-ci, pourvu qu’il ait dela ressource humaine à gérer.
Gestion du personnel ou gestion des ressources humaines (G.R.H)
Ladouceur (1983) définit la gestion du personnel comme: « L’art et la science de l’acquisition, du développement, de l’utilisation et de la rémunération des employésen vue d’atteindre certains objectifs individuels et organisationnels ».
Comme « art », ce domaine exige des habiletés, des talents pour orienter le comportement des employés vers l’atteinte des objectifs organisationels, pour déceler les problèmes de personnel, et pour appliquer des méthodes convenables.
Comme « science », la gestion du personnel contribue à chercher, à expérimenter et à développer de nouvelles techniques pour solutionner les problèmes reliés aux ressources humaines.
Ladouceur (1983) apporte aussi une observation terminologique sur cette science. En effet, on peut relever dans la littérature une variété d’expressions pour identifier le sujet qui nous intéresse. En langue française, nous retrouverons à titre d’exemple: gestion du personnel, gestion des ressources humaines, administration du personnel, direction du personnel. En langue anglaise, une multitude de termes peut être recensée: personnel management, human resource management, personnel administration, employe relations, man power management, labor relation, industrial relation.
Pour les fins du travail, nous allons utiliser tout simplement: « gestion des ressources humaines » (G.R.H.).
E. Colombe (1986) nous propose trois conceptions de l’activité de gestion des ressources humaines:
• Gérer les ressources humaines, c’est échanger des ointsp de vue avec les employés, c’est les considérer comme des associés d’un même organisme, c’est aussi discuter avec eux du contenu de leurs dossiers, des objectifs à poursuivre et des mandats à accompl ir.
• Gérer les ressources humaines, c’est se préoccuper de la productivité et du service au public, c’est s’intéresser au degré de satisfaction des employés, à leur niveau de motivation, c’est planifier la main-d’œuvre, préparer la relève etc.
• Enfin, gérer les ressources humaines, c’est y mettr du temps, du soin, de la méthode. C’est se contraindre, dans certains cas, à la révision des priorités de travail. C’est surtout faire partager à tous les cadres cette priorité administrative.
Claudio Benedetti (1986) est d’avis avec les autres auteurs pour dire que la G.R.H. est un ensemble d’activités traitant de l’acquisition des ressources humaines, de leur développement, de leur conservation, de la créationd’un climat valorisant, de la motivation, des communications et enfin du leadership. C’est, en fait, la réconciliation des objectifs des individus et ceux des organisations.
Implications de la gestion des ressources humaines
Nous montrerons au cours de cette partie les variables ayant trait à une bonne gestion de la ressource humaine; variables aidant à maximiser le rendement de l’employé et par conséquent favorisant le développement ou le succèsde l’organisation.
Reprenons Levasseur (1987) pour dire que le défi qu’un gestionnaire doit relever est de taille. Cette expression signifie que le gestionnaire doit assumer d’importantes et complexes fonctions. Il lui incombe alors de maximiser le rendement des trois types de ressources à sa disposition: les ressources humaines, techniques et financières, et cela tout en étant conscient du rôle fondamental que jouent les ressou rces humaines dans la dynamique de l’organisation.
De plus, pour l’individu qui dirige les destinées de l’organisation ou pour celui qui occupe un poste de responsabilité, le défi principal en matière de gestion des ressources humaines consiste à choisir les bonnes personnes, à bien les affecter et à créer un climat organisationnel qui lui permettra d’atteindre les résultats escomptés. Il en ressort que la gestion des ressources humaines est d’abord l’affaire de la direction.
Laflamme (1980) abonde dans cette idée en avançant: « (…) qu’il y ait ou non, dans une organisation, un service structuré de ressources humaines qui dispose d’une marge donnée d’autorité fonctionnelle, la fonction « ressources humaines » implique que la direction d’une organisation se préoccupe de certains facteurs humains, tant internes qu’externes, qui sont susceptibles d’influencer l’efficacité de l’organisation ».
Notons d’ailleurs que généralement, dans les petites organisations, cette fonction est l’apanage de la direction. Dans les grandes, il existe un service bien structuré chargé d’assurer cette fonction. Ce service du personnel se consacre particulièrement à l’acquisition, à l’utilisation, au développement et à la satisfaction optimale des ressources humaines. La mobilisation du personnel et sa mise en valeur constituent des activités primordiales pour assurer l’harmonie entre les besoins de l’entrepris versus les disponibilités quantitatives et qualitatives du personnel.
D’après Bélanger, Petit et Bergeron (1983): « La gestion des ressources humaines veille non seulement à l’application des politiques, des procédures et à la réglementation inhérentes à l’utilisation rationnelle et efficace des individus au service des organisations de travail; mais elle cherche également à traduire l’ensemble des responsabilités et des activités de planification, d’organisation, de direction et de contrôle des ressources humaines au service des organisations de travail ».
L’échelle ouverte/ fermée
L’orientation ferméede l’échelle comprend des types de climat où il y ade la méfiance et du désengagement face à l’organisation.L’administration y est souvent très bureaucratique et la supervision est exercée de façon très étroite, sévère et impersonnelle. On retrouve dans cette orientation des climats allant de pathologiques à malsains.
L’orientation ouverte de l’échelle se caractérise au contraire par des types de climat où il y a un degré élevé de confiance et d’engagement, où les employés travaillent en équipe et où la bureaucratie est réduite au minimum. La supervision est large et les employés ont beaucoup de latitude. On retrouve dans cette partie de l’échelle des climats sains tels consultatifs, de articipation de groupe et créatifs.
L’échelle confiance/méfiance
La typologie méfiance de l’échelle regroupe des types de climat où l’environnement de travail est perçu par les employés comme fermé et où le doute et la méfiance prévalent. Les communications y sont difficiles, fermées et pas toujours franches et la direction y est autoritaire. Les employés y sont peu motivés et engagés. Sous cette typologie nous avons des climats de rigidité, de nuisance et de malveillance.
La typologie confiance de l’échelle regroupe des types de climats qui sont perçus par les employés comme étant ouverts et où al justice et l’équité prévalent. Les employés font confiance à leur institution et les communications sont franches, ouvertes et honnêtes. Sous cette typologie, on retrouve des climats de souplesse, de soutien et de bienveillance.
L’analyse des études effectuées sur le climat démontre que la notion de confiance est un facteur fondamental à considérer. Dès qu’il y a confiance ou méfiance, les employés utilisent ce référent pour interpréter la réalitéui qles entoure. L’axe confiance/méfiance représente donc une référence intéressante pour diagnostiquer un climat de travail.
Les mesures disciplinaires
BÉLANGER (1983) définit le mot « discipline » comme suit: « La discipline fait référence à l’idée du « maintien » d’un certain « ordre ». Elle se présente donc comme un ensemble de mesures définies au préalable qui viennent assurerle respect des directives, des ordres ou des règlements qui régissent les interactions et les comportements au sein d’une organisation de travail ».
La discipline vise à corriger certains écarts entre des comportements attendus ou exigés de la part des individus et des gestes posés. L’intention est d’aider les individus à adopter et à maintenir des comportements acceptable s ou à se conformer à des lignes de conduite définies par la direction en vue de faciliter la collaboration entre les membres de l’organisation de travail.
La discipline vise également au développement et aumaintien d’un climat de travail satisfaisant en permettant aux supérieurs hiérarchiques de faire preuve d’équité, d’impartialité et de cohérence dans la prise de décision touchant le personnel à l’emploi d’une organisation.
C’est pourquoi, la discipline doit revêtir avant tout un caractère constructif et progressif: constructif en ce sens qu’elle permet à l’individu de prendre conscience de son comportement répréhensible et des moyens à prendrepour améliorer sa conduite; progressif 38 en ce sens qu’on doit observer une certaine gradation dans l’usage des mesures disciplinaires qui s’étendent de l’avertissement verbal au congédiement.
La rémunération, la qualité de vie au travail
La rémunération définie par Levasseur (1987) commeétant la compensation monétaire attribuée à l’employé pour sa contribution à la production, permet, comme le précise Werther et al (1985), d’atteindre certains objectifs tels que l’attraction du personnel qualifié, la rétention du personnel actuel, le contrôle des coûts, le respect des réglementations salariale et l’assurance de l’équit (interne et externe).
L’équité interne veut dire qu’à emplois similaires,salaires semblables. L’équité externe suppose que les employés devraient avoir au moins un salaire égal à celui que touchent d’autres employés occupant un poste similaire dansd’autres organisations.
L’article 53 de la loi n° 2003-044 du 28 juillet 20 04 portant code du travail stipule expressément à ce propos qu’à même qualification professionnelle, même emploi et pour un travail de valeur égale, le salaire est égal pour tous les travailleurs quels que soient leur origine, leur couleur, leur ascendance nationale, leur sexe, leur âge, leur appartenance syndicale, leur opinion et leur statut.
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Table des matières
PARTIE I REVUE DE LA LITTERATURE
Chapitre 1 Concept de satisfaction au travail
1.1 Contexte général
1.2 Contexte théorique
1.3 Conséquences de la satisfaction au travail
Chapitre 2 Concept de gestion des ressources humaines
2.1 Aspect terminologique
2.2 Importance et place de la gestion des ressources humaines
2.3 Implications de la gestion des ressources humaines
Chapitre 3 Gestion des ressources humaines et facteurs de satisfaction des employés
3.1 Le climat organisationnel et les mesures disciplinaires
3.2 La rémunération, la qualité de vie au travail
3.3 Le style de leadership et la participation des employés
3.4 La planification, le recrutement, la sélection, la formation et le développement du personnel
Chapitre 4 Entreprises franches et vie en entreprise
4.1 Concept des entreprises franches
4.2 Genèse des zones franches
4.3 Vie dans une entreprise franche
CONCLUSION
PARTIE II HYPOTHESES, METHODOLOGIE ET INTERPRETATION DES RESULTATS
Chapitre 1 Hypothèses de la recherche
1.1 Hypothèse générale de la recherche
1.2 Première hypothèse spécifique
1.3 Deuxième hypothèse spécifique
1.4 Troisième hypothèse spécifique
Chapitre 2 Méthodologie, collecte et analyse des données
2.1 Cheminement et exigences de la recherche
2.2 Positionnement épistémologique de la recherche
2.3 Etude qualitative du sujet de recherche
2.4 Etude quantitative du sujet de recherche
Chapitre 3 Analyse et interprétation des résultats : validation des hypothèses
3.1 Analyse descriptive de l’échantillon
3.2 Validation de la première hypothèse spécifique
3.3 Validation de la deuxième hypothèse spécifique
3.4 Validation de la troisième hypothèse spécifique
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
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