Soutenance mémoire
Le concept du management
O .AKTOUF14 définit le management comme « conduite », direction d’une entreprise A.Bartoli15 définit le management comme ensemble de démarche, méthode et processus de définition d’objectifs : organisation, allocation des ressources, animation, et contrôle d’une entreprise ou d’une unité de travail ; Pour Raymond Alain Thiétard,16 le management est « comme une action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. »Il en ressort également que le management est à la fois un art et un processus structuré faisant appel à d’autres disciplines scientifiques ; Ainsi de nos jours la mission fondamentale des managers consistent à apporter à leurs collaborateurs les connaissances et la formation leur permettant de posséder les compétences nécessaires pour accomplir leur mission sans avoir à recevoir d’ordre de la hiérarchie ;A notre sens, la présentation des niveaux de management et de l’évolution historique de la pensée managériale est importante dans la mesure où elle nous permettra, d’une part, de situer les origines du management public, et, d’autre part, d’analyser la pertinence des spécificités du management public par rapport au management des entreprises privées. En effet, nous verrons dans les développements relatifs à l’analyse des ses spécificités que le management public fait appel, au même titre que l’entreprise privée, à plusieurs de ces théories aussi bien sur le plan stratégique qu’opérationnel. Le management public sera abordé par un éclaircissement de l’adjectif « public », ce qui nous amènera à définir les notions de secteur public, service public, et fonction publique.Nous présenterons, par la suite, rapidement, les courants qui ont été à l’origine de l’émergence de la notion de management public. A la fin de ce chapitre, nous nous interrogerons sur la pertinence des spécificités des organisations publiques ainsi que sur celles du management public. Nous analyserons surtout la dichotomie : management public/management privé afin de démontrer le caractère artificiel de la frontière tracée entre ces deux notions. En général, il y a une infime différence entre la gestion de l’administration privée et celle de l’administration publique, vu les résultats attendus pour les compétences des salariés ; c’est dans ces termes là que nous analyserons le management public
Notion de fonction publique
Lorsque l’on parle de transformation et d’amélioration de la qualité du service public, on a souvent tendance à oublier dans ce vaste processus de rationalisation une dimension fondamentale : celle constituée d’un corps de fonctionnaires ayant pour mission de servir à la fois l’Etat et la société. La fonction publique est justement composée de l’ensemble des personnes physiques et morales constituant l’administration de l’Etat et dont la mission est de produire les services publics. Les employés des services administratifs sont nommés agents publics d’Etat et jouissent d’un statut particulier qui diffère de la législation du travail appliquée aux salariés du secteur privé connu sous le nom de statut de la fonction publique, il puise ses règles du principe de l’intérêt général guidé par la célèbre trilogie continuité-égalité-mutabilité. De ce fait, la fonction publique devrait œuvrer selon des valeurs telles que : « la méritocratie, la compétence, la motivation pour l’intérêt général, l’intégrité morale, la loyauté politique et l’objectivité du comportement ». La sauvegarde de ces valeurs est assurée par le statut de la fonction publique. Celui-ci peut être défini comme : « une construction juridique qui fixe impérativement la hiérarchie des organes et l’agencement des compétences; et impose des règles strictes concernant, par exemple, le recrutement et le statut du personnel » Il en découle que les garanties fondamentales qui régissent la relation Etat-fonctionnaire sont du domaine de la loi. La notion de garantie fondamentale est constituée de tous les principes relatifs aux droits, aux obligations, et aux avantages, dont bénéficient les fonctionnaires de l’Etat dans leur situation statutaire. Dans le statut de la fonction publique, ces principes concernent l’égalité, la consultation, le droit des personnes, le droit de la protection, les pensions, etc. Aussi, le statut de la fonction publique définit-il de manière précise :
-les modalités concernant le recrutement, la nomination, la titularisation, la notation, l’avancement, les positions administratives des fonctionnaires ainsi que les procédures disciplinaires, de cessation de fonction, et de rémunération ;
-les corps, les grades, et les cadres d’emploi, de la fonction publique ;
-les statuts particuliers institués par décrets, qui sont liés aux corps ou aux cadres d’emploi et définissent les fonctions, leur contenu, leur position dans la hiérarchie, les conditions d’accès, le déroulement de carrière, et les détachements possibles.
On a souvent reproché à l’administration de ne pas se préoccuper de la motivation de ses agents. « du fait de la rigidité des structures et règles de la fonction publique, de la quasi absence d’un système de sanctions-récompenses et de l’absence d’autonomie dans les différents services où on doit agir sous contraintes juridiques et financières très serrées, l’administration n’influence que très peu la motivation de ses ressources humaines » Par ailleurs, en sus de la démotivation qui règne au sein du corps des fonctionnaires, on reproche à la fonction publique malgache de disposer d’un effectif de fonctionnaires supérieur à ses besoins réels. Cela se justifierait semble-t-il par la volonté de récompenser les militaires, police et d’absorber une partie du chômage, concernant les diplômés, notamment. Les managements publics ont ces caractéristiques, de même il y a aussi une spécificité qui le différencie au management privé
La communication, l’information et les conditions de travail
La communication et l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont : La définition des publications publiques et la conception des messages. La gestion des moyens de communication : journal, affichage, audio- visuel, réunions systématiques. Elle nécessite la mobilisation de connaissances variées : sciences humaines, économie, comptabilité, droit … La formation et le management des compétences ne peut pas séparer du gestion des ressources humaines.
Le concept et caractéristiques du management des compétences
Nous pourrons déduire des définitions présentées ci-dessus que le management des compétences est à la fois un art et une science. Il fait appel à des habiletés innées, intuitives, et personnelles, à des connaissances théoriques, et à des principes établis selon le développement de la science, en sus d’autres facteurs qui interviennent dans la vie de l’organisation et dans la fonction management. D’où les formules chères à Peter Drucker31, « l’essence du management est de rendre productif le savoir…Et dans sa pratique, le management des compétences est vraiment un art libéral ». Sa raison d’être est de conduire vers un but une organisation composée d’individus. De ce fait, le management des compétences reste une discipline à la croisée de la sociologie des organisations et de la pratique directoriale, dont la clé d’évaluation est d’ordre économique et financier en s’adaptant à un monde en changement et à des organisations mouvantes, la science du management est toujours en évolution et fait par conséquent appel à des champs de connaissances éclectiques. C’est une science inexacte qui elle-même fait appel à d’autres sciences inexactes, telles que la psychologie, la sociologie, l’économie, la science politique, et même l’anthropologie. Dans l’esprit de notre recherche nous retiendrons que: Le management est l’activité qui a pour finalité d’amener l’organisationà atteindre les buts pour lesquels elle existe, et ce, par une utilisation optimale de ses ressources humaines, matérielles, et financières. Cette définition du management recouvre les notions d’activités de direction, en liaison avec la compétence des hommes. Cette dernière activité occupe dans notre conception du management des compétences une place particulière. Nous nous inscrivons dans les évolutions modernes du management où les mots d’ordre sont implication, motivation, et valorisation des ressources humaines, au lieu de contrôle, pouvoir, autorité, obéissance, longtemps privilégiés dans la conception traditionnelle du management : le management des compétences ; En conclusion le management de compétence ne peut pas séparer du management public.
Le management des compétences et le cadre juridique régissant les ressources humaines
Actuellement la fonction publique malgache a un statut général qui est régi par la loi n°2003- 011 du 03septembre 2003 et qui constitue le cadre juridique de base définissant les droits, les devoirs et les obligations des fonctionnaires, ainsi que les procédures disciplinaires. Il a été élaboré après l’indépendance le 16juillet 1979 en s’inspirant, dans une large mesure, du statut français du 19 octobre 1946, contexte qui coïncide avec le rayonnement du modèle bureaucratique dont il reproduit les principes de fonctionnement. Aujourd’hui, trente ans après son élaboration, on est en droit de se demander si ce statut général est toujours adapté aux besoins des fonctionnaires et de l’administration publique malgache. Ces interrogations sont légitimes compte tenu des évolutions économiques, politiques et sociales que Madagascar a connues au cours de cette période. « Le premier statut général de la fonction publique date de 16juillet 1979. Des changements importants se sont produits depuis, affectant sensiblement le système de gestion traditionnelle ainsi que les valeurs qui sous tendent la fonction publique. Des aménagements substantiels sont nécessaires pour adapter ce système de fonction publique aux orientations nouvelles de l’Etat moderne « Nous estimons que le statut de la fonction publique malgache offre de nombreuses opportunités qu’il est nécessaire d’exploiter convenablement pour assurer une meilleure gestion des ressources humaines. Ce sont les pratiques administratives et bureaucratiques qui les ont dévoyées de leur objectif initial. Néanmoins, en raison des évolutions évoquées précédemment, certaines dispositions de ce statut se trouvent dépassées et ne cadrent plus avec les besoins d’une administration en plein développement. Par ailleurs, certaines lacunes doivent être comblées. Les propos, ci-après, formulés par certains cadres supérieurs à ce sujet confirment cette idée. 58«Le statut de la fonction publique a largement fait son temps; en sus des lacunes qu’il comporte, certaines de ses dispositions ne sont plus adaptées au contexte actuel de gestion des ressources humaines et nécessitent leur actualisation, telles celles relatives au système de notation et de promotion». cadre supérieur: très souvent D’ailleurs,un Directeur en analysant les limites de l’efficacité administrative, ne manque pas de relever certainesde ces inadaptations lorsqu’il note que »Nos fonctionnaires [..]travaillent de manière anonyme, évoluent dans un statut de fonction publique rigide, peu stimulant, non rémunérateur et inadapté aux conditions modernes de gestion » Pour mettre en évidence les insuffisances de gestion des ressources humaines au sein des administrations publiques malgaches, nous essayerons d’analyser les dispositions statutaires qui ne sont plus adaptées, ainsi que les pratiques qui en accentuent les dysfonctionnements. Ainsi, nous aborderons les lacunes qui entravent une bonne gestion des ressources humaines, le déséquilibre entre l’unité du cadre et la multiplicité des statuts particuliers, et les contraintes liées aux rigidités statutaires.
Classification des fonctionnaires
Le critère exclusif retenu par le système de la fonction publique malgache pour classer les agents dans les emplois publics est leur niveau de formation sanctionné par un diplôme ou un niveau scolaire ayant permis leur accès à ces emplois. La classification des fonctionnaires repose sur trois notions : le corps, le cadre et le grade. Le corps désigne l’appartenance des fonctionnaires à une même sphère d’agents investis des mêmes tâches ou attributions, soumis aux mêmes règles et ayant vocation aux mêmes emplois (le corps des magistrats, des instituteurs…). Le cadre recouvre l’ensemble des emplois dont l’accès est réservé à des agents, soumis aux mêmes conditions de recrutement et de carrière (cadre A ,B ,C,D). Les agents de l’Etat sont divisés en dix catégories , en quatre cadres qui est divisé en échelle , en cinq classes et trois échelons. La répartition par Catégorie se fait suivant le diplôme ou la formation professionnelle sanctionnée par un titre agrée Le grade est un titre qui consacre l’aptitude à exercer une fonction déterminée. Cette démultiplication des classifications est une source de démotivation et de frustration des agents, du fait que certaines catégories ou corps sont convoités par les fonctionnaires en raison des avantages qu’ils procurent. Par ailleurs, ce foisonnement de terminologie (cadres, catégories, grades, échelles, échelons, corps, etc.) occasionne des chevauchements énormes entre plusieurs classifications de fonctionnaires. Cette situation engendre, d’une part, un décalage croissant entre les classifications et les compétences, et, d’autre part, une méconnaissance des ressources et des besoins en compétences.
Témoignage : «La multiplicité des régimes spéciaux crée chez les cadres un sentiment de malaise et de frustration, d’autant plus que l’existence de plusieurs corps alimente au sein de l’administration de fausses rivalités».
Cadre supérieur : souvent
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Table des matières
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE THÉORIQUE DE RECHERCHE
CHAPITRE I: CONCEPT DE MANAGEMENT PUBLIC
1-Définition et conception du management
1-1.Définitions
2- Le Management Public
CONCLUSION DU CHAPITRE I
CHAPITRE 2 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS
2-1-La fonction administrative
2-2 Le domaine de la gestion des ressources humaines
2.3 La communication, l’information et les conditions de travail
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
CHAPITRE 3 : CONCEPT DE MANAGEMENT DES COMPETENCES
1- Le concept et caractéristiques du management des compétences
2- Les caractéristiques du management des compétences
3- Concept de compétence
3-1.Compétence individuelle
4- Concept de formation
4-1.Définition et objectifs de la formation
CONCLUSION DU CHAPITRE III
CONCLUSION DE LA PARTIE I
-1.Notion de fonction publique
2-3 La pertinence des spécificités du management public
2.2-La spécificité du management public
DEUXIEME PARTIE : CADRE D’ANALYSE, RESULTATS, VALIDATION DES HYPOTHESES
INTRODUCTION
CHAPITRE1- : HYPOTHESES DE LA RECHERCHE, METHODOLOGIE COLLECTE DES DONNNES ET EVALUATION PAR LA METHODE STATISTIQUE
1.1. Les hypothèses descriptives
2. La démarche méthodologique
2.1. Type d’investigation et d’échantillonnage
2.2. La technique de réalisation de l’enquête
2.3. Description du questionnaire
3- Evaluation du management des compétences dans la gestion des ressources humaines publiques par la méthode statistique
3.1 Méthodologie
3.2 Résultats et interprétations
CONCLUSION DE LA CHAPITRE1
CHAPITRE 2 : ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L’ADMINISTRATION PUBLIQUE MALGACHE
1-Le management des compétences et le cadre juridique régissant les ressources humaines
1-2. Lacunes de gestion des ressources humaines et management de compétences
2-Le management des compétences et les mécanismes budgétaires et comptables
3.1-Management des compétences et Inconvénients du mode de recrutement par concours
3.3. Management des compétences et lourdeur de la charge financière et administrative des
1.1-Classification des fonctionnaires
1.2 Décalage croissant entre les classifications et les compétences
3.2 Les managements des compétences et la qualité des nouveaux recrutements
3.4. Les managements des compétences et les personnels non titulaire
CONCLUSION DE LA CHAPITRE II
2- Evolution des missions de l’Etat
3-Répartition des effectifs
4. Adéquation formation-emploi et compétences
4.1. Compétence et inadéquations engendrées par le système de recrutement
4.2 Management des compétences et inadéquations insuffisamment corrigées par le système de formation
4.3 Management des compétences et inadéquations accentuées par le système d’affectation
4.4. Management des compétences et inadéquations raffermies par le système de déroulement
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
CONCLUSION DU PARTIE II
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIES
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