GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

MANUEL DE L’EMPLOYÉ

Dans l’environnement actuel, on constate que la main-d’œuvre est peu sensible aux influences externes, telles que la concurrence entre les cliniques. En revanche, elle l’est beaucoup plus vis-à-vis de la volonté d’accomplissement personnel (Grosdidier, 2011). Cette sensibilité est certainement importante dans le secteur des auxiliaires de santé animale.

L’employeur doit garder à l’esprit que les attentes de la main-d’œuvre sont souvent bien précises, et cela exige de sa part des conditions de travail bien définies (Dumais et al., 2003). Les vétérinaires sont conscients de ces attentes mais ne possèdent pas toujours les outils pour répondre à ces besoins (Grosdidier, 2011).

La plupart des salariés des structures vétérinaires n’ont pas de consignes claires quant aux rôles qu’ils doivent remplir et leurs objectifs à atteindre (Christophe, 2012). Christophe (2012) estime que notre profession souffre d’une trop grande tradition d’oralité qui consiste à croire que tout le monde sait ce qu’il doit faire. La conséquence est une incompréhension. L’employeur a souvent l’impression que son employé n’en fait pas assez, et à l’inverse l’employé a souvent l’impression qu’il en fait suffisamment.

Le manque de visibilité concernant les objectifs vers lesquels tendre génère inéluctablement un manque de motivation. Un des moyens pour renforcer la motivation des employés consiste à définir précisément leur rôle, à établir des objectifs annuels et à leur faire partager les valeurs communes de la structure. Cela doit être fait par un oral (se référer au chapitre sur l’évaluation du rendement) et renforcé par un écrit (objectifs du manuel de l’employé puis des entretiens d’évaluation) (Christophe, 2012).

Message du directeur / vétérinaire gestionnaire

Le vétérinaire gestionnaire se doit de présenter brièvement l’organisation ainsi que les objectifs du manuel. Ici, ce message peut être élaboré par l’un des associés vétérinaires plus en charge de l’aspect management. Ce message doit être adapté à un contexte d’accueil des nouveaux employés. Son objectif est d’être stimulant et de susciter le désir d’entrer au service de la clinique. Il peut éventuellement inviter les employés à faire part de leurs commentaires sur le contenu du manuel.

Historique de la clinique

Les grandes lignes du développement de la clinique depuis sa création, les étapes de son développement, les faits intéressants (volume d’affaires, clients prestigieux, secteurs dans lesquels l’entreprise est active), ainsi que les principaux défis à relever doivent être rapportés. Quelle que soit l’ancienneté de la structure, il est important de tenter de forger une « histoire commune » afin de permettre aux jeunes recrues de comprendre les différentes phases de l’évolution de la structure (Bussiéras, 2010 et Dumais et al., 2003).

ACCUEIL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La première partie de cette thèse propose des moyens pour planifier les besoins en ressources humaines puis pour recruter du personnel. Mais, dans un marché concurrentiel, après avoir recruté un candidat, il convient d’être capable de retenir les meilleurs auxiliaires vétérinaires. Les stratégies de recrutement de bons candidats sont importantes, mais les stratégies de rétention sont essentielles pour assurer la stabilité et la continuité au sein de l’effectif (Déforêt, 2011a). Alors que 90 % des nouveaux techniciens en santé animale (équivalent canadien des auxiliaires vétérinaires) travaillent en clinique privée à la fin de leurs études, seulement 50 % d’entre eux y sont encore cinq ans après (Tait, 2002).

Le taux de renouvellement des salariés dans les structures vétérinaires est plus marqué que jamais. Si par le passé, les salariés faisaient toute leur carrière dans la même société, ceci n’est plus la règle aujourd’hui. Les auxiliaires vétérinaires ont parfois envie d’évoluer vers d’autres structures ou d’autres professions (Déforêt, 2011a). Le renouvellement d’un salarié est un phénomène naturel et parfois même souhaitable au sein d’une entreprise. Mais la fréquence doit interpeller le manager de la clinique (Sigot, 2012c), et si le taux de renouvellement est élevé, alors il convient de rechercher des causes (mauvaise intégration, manque de perspectives d’évolution, de formation interne, de communication claire, salaire insuffisant, défaut de motivation, …) (Duhautois 2009 ; Gonnard-Romanetti, 2011 ; Manpower 2004).

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Table des matières

INTRODUCTION
1ère Partie : PLANIFICATION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
ET PROCEDURES DE RECRUTEMENT
I) PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
I.1] Objectifs de la planification
I.2] Etapes de la planification
I.2.1) Réflexion stratégique
I.2.2) Prévisions des besoins en ressources humaines
I.2.3) Evaluation des disponibilités en ressources humaines
I.2.4) Analyse de l’écar
I.2.5) Planification des actions liées aux ressources humaines
II) EMBAUCHE
II.1] Introduction
II.2] Objectifs de l’embauche
II.4] Contrat de travail
II.5] Temps de travail
II.6] Les congés payés
II.7] L’ancienneté
III) MANUEL DE L’EMPLOYÉ
III.1] Introduction
III.2] Objectifs du manuel de l’employé
III.3] Etapes d’élaboration du manuel de l’employé
2ème partie : ACCUEIL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
IV) ACCUEIL ET INTÉGRATION
IV.1] Introduction
IV.2] Objectifs de l’accueil et de l’intégration
IV.3] Etapes de l’accueil et de l’intégration
V) POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION
V.1] Pertinence d’une politique de rémunération
V.2] Principes de base à respecter
V.3] Eléments de constitution d’un salaire
V.4] Objectifs de la politique de rémunération
V.5] Etapes de mise sur pied d’une politique de rémunération
V.6] Cas particulier de l’avance et de l’acompte
VI) ÉVALUATION DU RENDEMENT ET CONDUITE D’ENTRETIEN D’EVALUATION
VI.1] Introduction
VI.2] Objectifs de l’évaluation du rendement
VII) FORMATIO
VII.1] Etat des lieux de la formation des auxiliaires
VII.2] Objectifs de la formation
VII.3] Cycle de la formation
VIII) MESURES CORRECTIVES ET DISCIPLINAIRES
VIII.1] Notion de faute
VIII.2] Modèle de gestion des conflits
VIII.3] Conduite d’un entretien de recadrage
VIII.4] Gradation des mesures disciplinaires
IX) SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL
IX.1] Notions de danger et de risque
IX.2] Risques inhérents au travail d’auxiliaire vétérinaire
IX.3] Démarche pour éliminer les dangers
IX.4] La maladie
IX.5] L’accident du travail
IX.6] Maladie professionnelle
IX.7] Notions de stress au travail
IX.8] Cas particulier du harcèlement
X) SUPERVISION ET ENCADREMENT
X.1] Pourquoi superviser et encadrer une équipe ?
X.2] Notions de supervision
X.3] Leadership
X.4] Motivation du personnel
3ème partie : ETABLIR DE BONNES CONDITIONS DE FIN DE CONTRAT
XI) TERME D’UN CONTRAT A DUREE DETERMINEE (CDD)
XI.1] Terme classique d’un CDD
XI.2] Renouvellement d’un CDD
XI.3] Rupture anticipée d’un CDD
XII) LA DEMISSION
XII.1] Introduction
XII.2] Formalités
XII.3] Données complémentaires
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE