Soutenance mémoire
Difficultés rencontrées avant le stage
A ce niveau il faut dire qu’on a perdu énormément de temps. Cette situation a énormément retardé notre travail, dans la mesure où le chronogramme dans lequel nous étions inscrits, s’est vu réaménager. Une demande a été introduite le 18 janvier 2002 pour être accordée au mois d’août. En effet, mon stage à la Sénélec s’est effectué dans la période allant du 08 août au 20 septembre et a duré un mois douze jours. Nous sommes rendus à la Sénélec par le biais d’une recommandation faite par M. LY et adressée au Directeur des Ressources Humaines. Cela pour faire comprendre aux autorités de la Sénélec que ma présence dans l’entreprise s’inscrit dans un but pédagogique. Cela, pour me permettre uniquement d’administrer les questionnaires, comme l’a soutenu le responsable des stages M. th. Il m’a, en même temps, fait savoir que la personne indiquée pour s’occuper de mon encadrement durant le stage, se trouve être M. Nd. Or ce dernier était déjà en congé au moment où j’introduisais ma demande. Lorsque je n’avais aucun espoir quant à la suite réservée à ma demande, le hasard m’a mené jusqu’au bureau de M. D. pour lui expliquer ma situation. Il faut dire que n’eût été l’intervention de M. D, supérieur hiérarchique de M.Th, ce stage n’aurait pas eu lieu. Arrivé dans son bureau, il me dit : «Que voulez-vous jeune homme ? Assieds-toi. Je t’écoute! . » Sans tarder, je l’explique toute la situation. Autrement dit, j’étais parmi les premiers qui ont déposé leur demande. Après lui avoir indiqué la date à laquelle j’avais introduit la demande, il interroge son ordinateur pour vérifier. Son étonnement était lorsqu’il a vu mon nom se positionnait à la cinquante-neuvième place suivant les numéros d’arrivée sur un millier de candidats. C’est ainsi qu’il m’a fait une note adressée à M.Th pour qu’il décante ma situation, c’est-à-dire m’accorder le stage pour que je puisse démarrer mon travail sur le terrain. Voilà les conditions dans lesquelles ce stage m’a été accordé, et cela sans la garantie d’un encadreur. Dès lors on peut comprendre que j’étais comme « un bateau sans capitaine » dans l’entreprise, c’est-à-dire j’étais laissé à moi-même dans une structure que je ne maîtrisais pas.
Organisation
Ce concept se définit de façon multiple par ses usagers et les objets différents auxquels il s’applique. Le terme organisation vient du verbe organiser qui veut dire « mettre en place (les éléments d’un ensemble) en vue d’une fonction, d’un usage déterminé. » Ainsi on peut parler de l’organisation d’un service. Nous pouvons donc considérer l’organisation comme un tout structuré dans un cadre officiel et bien défini. C’est un terme utilisé maintenant en sociologie dans un sens précis pour « désigne les arrangements formalisés de rôle ayant un caractère bureaucratique et poursuivant des fonctions définies. » Ainsi on dira de l’université qu’elle et une organisation bureaucratique, tout comme le sont une entreprise industrielle, l’Etat, l’hôpital, l’armée, etc. Les organisations sont omniprésentes et indispensables dans notre vécu quotidien. Dans la mesure où tout groupement humain sans organisation s’expose à l’anarchie, au désordre et, par conséquent, les buts visés n’auront aucune chance d’être atteints. Ce qui revient à dire qu’elles sont d’une importance capitale dans la société, mais également dans le vécu quotidien des individus. Et comme l’a si bien soutenu Etzioni dans le Dictionnaire de sociologie : « Nous sommes nés dans des organisations, nous y avons été éduqués et nous consacrons une partie importante de notre existence à y travailler. Nos consommations et nos loisirs y dépendent. La plupart d’entre nous y mouront, et quand viendra le temps de l’enterrement, la plus grande de toutes -l’Etat- devra délivrer un permis d’inhumer. » En sciences sociales, notamment en sociologie, les organisations sont définies comme étant : « des groupements humains ordonnés rationnellement, en vue d’objectifs déterminés, caractérisés par la division du travail, du pouvoir, des responsabilités des réseaux de communications planifiés, un contrôle de l’ensemble, pour ne pas dévier des objectifs prévus, maintenir et améliorer l’efficacité et la survie de l’organisation. » Cette définition nous paraît la plus exhaustive en ce sens qu’elle présente l’organisation comme un tout, une entité. Cependant ajoutons que l’équipe constituante cette organisation est substituable et susceptible d’évoluer dans une structure formelle. Et les interventions moins visibles, c’est-à-dire ce qui n’est pas prévu dans l’organigramme, forment ce qu’on appelle la structure informelle. En somme, nous pouvons retenir que tout processus de structuration peut-être considéré comme une organisation. Ainsi, l’organisation désigne un objet social bien connu. Les administrations, les entreprises industrielles, les partis politiques et les associations dont nous sommes à la fois les salariés, les membres et/ou militants sont tous considérés comme des organisations. Autrement dit, ces organisations constituent des ensembles humains ordonnés et hiérarchisés en vue d’assurer la coopération et la coordination de ses membres pour des buts déterminés. L’organisation c’est aussi un ensemble de règles, de normes et de valeurs se déterminant par l’articulation des fonctions selon un but et une hiérarchie. Elle met également un ensemble de sanction et de récompense pour amener ses membres à se conformer à ce qu’attend l’organisation de ses participants. L’organisation, c’est finalement la vie car elle n’existe que dans un phénomène vivant.
Conflit
Le thème du conflit est central dans toutes les sciences humaines et a donné lieu à des théories différentes. Il est tout évident que le conflit est d’abord le signe d’une opposition, d’une discorde ou d’une hostilité. D’un point de vue conceptuel, il implique un objet commun qui est le prétexte d’un désaccord. Il est en même temps désaccord et lutte, comme tel il est une forme de dissociation. D’une manière générale , retenons qu’il est possible de distinguer quelques types de conflits :
Le conflit interpersonnel : Un conflit interpersonnel survient lorsque dans une situation interactive l’une des personnes croit qu’elle est empêchée d’atteindre son but par les attitudes ou le comportement de l’autre. Si ce type de conflit s’envenime et se prolonge c’est parce que les personnes concernées se sentent menacées, deviennent méfiantes et qu’elles réduisent alors la communication. Chacune nourrit de l’hostilité pour l’autre et la perçoit comme un ennemi. Pour éviter que ce conflit ne devienne paralysant, il faut être en mesure de régler les différends qui surviennent et empêcher ainsi que l’opposition entre certains individus sapent l’énergie du groupe.
Le conflit instrumental : Parler de conflit instrumental, c’est évoquer les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du conflit. La recherche d’un but spécifique auquel s’oppose l’adversaire se trouve au cœur du conflit instrumental. A ce niveau, le conflit prend diverses formes (exemple manque de clarté des priorités ou désaccords quant aux objectifs, utilisation de langages différents, échange restreint d’information, manque de synchronisation, coordination déficiente, etc.
Le conflit de pouvoir : Ce type de conflit se joue indirectement et avec discrétion, ce qui en soi, constitue une stratégie politique. En effet, tenter ouvertement de renforcer sa position quant au pouvoir ne servira qu’à l’affaiblir. Toujours présents à divers degrés, les conflits de pouvoir deviennent dysfonctions quand les comportements de rivalité et de compétition empêchent toute coopération. Dans les rapports hiérarchiques, les conflits de pouvoir ont souvent pour origine la tendance des dirigeants à vouloir contrôler le comportement des collaborateurs, qui refusent de se soumettre à ce contrôle. La gestion des conflits qui relèvent principalement des rapports de pouvoir exige de revoir et de clarifier la division des tâches et des responsabilités, d’améliorer les mécanismes de transmission de l’information, de coordonner et d’analyser les symboles de prestige véhiculés dans l’organisation. La gestion des conflits de pouvoir exige, également, le rétablissement d’une certaine interdépendance entre les sujets et les groupes concernés.
Le conflit socio-émotif : Le conflit socio-émotif renvoie aux dimensions affectives, émotionnelles et irrationnelles. Ce type de conflit est souvent latent et repose sur un ensemble de représentations, d’attitudes, de perceptions, de stéréotypes et de sentiments que les adversaires éprouvent les uns à l’égard des autres. Les conflits socio-émotifs surviennent quand l’identité personnelle ou collective est menacée. En rapport avec l’image de soi, l’estime de soi, le système de valeurs personnelles, ces conflits, très émotivement chargés, remettent en question l’ouverture et la confiance. Ce type de conflit s’accompagne de vifs sentiments négatifs. La gestion des conflits socio-émotifs s’articule autour du rétablissement de la confiance et du respect mutuel. Pour ce faire, il faut passer par l’expression ouverte des sentiments, des irritations et la confrontation des stéréotypes. Cette opération nécessite souvent la présence d’une tierce partie qui, étant neutre par rapport au conflit, s’assure que les participants apportent les nuances nécessaires
Henri Fayol et la théorie de l’administration
Partant d’une question sur ce qu’est une administration, Henri Fayol retient cinq fonctions. Pour lui, administrer c’est :
Prévoir, c’est-à-dire « organiser »au sens le plus fort du terme, « constituer » l’organisme qu’est l’entreprise ;
Commander, c’est-à-dire permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres ;
Coordonner et harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ;
Contrôler, c’est-à-dire veiller au respect des règles et ordres établis.
Par rapport au Taylorisme, la théorie Fayolienne représente un progrès dans la mesure où elle n’est pas seulement une science du travail. En plus de cela elle traite de l’organisation humaine qui n’a pour seule fin le rendement. Elle cherche également le meilleur fonctionnement global de l’entreprise qui préoccupe plus les dirigeants que les exécutants. Il s’agit donc d’effectuer, comme le soutient René Duval, des « tableaux d’organisation qui permettent de saisir l’ensemble de l’organisme, les services, leurs structures et la filière hiérarchique ». Ces tableaux d’organisation sont communément appelés organigramme Fayol préconise, donc, une étude munitieuse de cet organigramme qui nous permet de découvrir tous les défauts d’organisation ou qu’on parviendra à déceler l’absence d’unité dans le commandement, ce qui consiste à ses yeux la faute la plus grave. Ainsi, l’agent qui peut recevoir des ordres de plusieurs chefs peut se trouver dans l’embarras et ne saura auquel obéir. Autrement dit, les instructions reçues par l’agent, de plusieurs chefs, peuvent être contradictoires d’où la gravité de l’absence d’une unité de commandement. Par contre, la présence de celle-ci permet la sûreté et la rapidité de l’exécution. Le principe de l’unité de commandement, cher à Fayol, est resté célèbre et véhicule l’idéologie selon laquelle : pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef. Parmi les plus significatifs des principes d’administrations dégagés par Fayol, retenons celui d’autorité. Le principe d’autorité est, en fait, posé par Fayol comme le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. Cependant, Il faut souligner que l’autorité ne peut pas se définir à partir de celui qui le détient, mais de celui qui l’accepte. Dans la mesure où une autorité non reconnue n’est pas une autorité. De plus, une autorité sans responsabilité, c’est-à dire sans sanction (positive ou négative) qui accompagne l’exercice du pouvoir, est inconcevable. Il faut, donc, que l’autorité se sente et se fait sentir à tous les niveaux de l’organisation. A ce principe d’autorité, qui s’applique à la façon dont les ordres sont transmis au personnel, Fayol ajoute celui de l’unité de direction qui concerne la structure globale de l’entreprise. Ainsi, il précise que : « l’unité de commandement ne peut exister sans l’unité de direction, mais elle n’en découle pas. » De ces deux (02) principes de l’analyse Fayolienne de l’administration des entreprises, il ressort l’intérêt de ce qu’il appelle le principe de la « passerelle. » Il s’agit selon lui de prévoir, dans la voie hiérarchique, des passages directs d’un service à un autre, sans que l’on soit obligé de remonter jusqu’au chef suprême. Cela devient nécessaire pour la rapidité de l’action. De ce fait, ces passages ne contrediront pas le principe de la hiérarchie, si les agents qui entrent en contact le font avec l’autorisation préalable de leurs supérieurs directs. En s’inscrivant, dans la logique fayolienne, il serait d’un apport considérable si toute entreprise oeuvrait d’avantage à la décentralisation du pouvoir central vers les différentes directions de la structure formellement établie. Cependant, nous déplorons, même si elle est de mise au Sénégal, les lenteurs administratives dont Fayol veut évacuer, en prônant la décentralisation du pouvoir de décision vers les autres centres de décisions, sont à déplorer. Autrement dit, Même si cette décentralisation existe réellement au sein des entreprises, nous pensons, avec les lenteurs administratives enregistrées au sein des entreprises notamment Sénégalaises, qu’il y a beaucoup à faire ; comme Fayol le souhaiterait, pour faciliter la rapidité de toute action engagée sur le plan administratif. Il ne sert à rien de créer une structure où toutes les directions composantes l’entreprise sont bien schématisées, si les actions menées en son sein ne trouvent ni coordination ni rapidité dans leurs exécutions. C’est pourquoi, vu l’existence de ce phénomène dans les services administratifs publics et privés, on a voulu intégrer la théorie fayolienne de l’administration des entreprises dans ce chapitre. La théorie Fayolienne des organisations est une étape importante dans l’histoire de la théorie des organisations. Après avoir montré les limites de la théorie Taylorienne, Fayol abondera dans le sens de ce que doit être une meilleure administration de l’entreprise pour un meilleur fonctionnement de celle-ci. Si Fayol prône pour une organisation humaine de l’entreprise dans le but de la rendre plus efficace, Elton Mayo, lui va s’occuper des relations humaines au sein de l’entreprise.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE CONTEXTUEL ET THEORIQUE
Chapitre I : Cadre Contextuel
I- Justification du choix du sujet et problématique
I-1- Justification du choix du sujet
I-2. Problématique
II – Objectifs et hypothèses
II – 1- Objectifs de la recherche
a – Objectif général
b – Objectifs spécifiques
II – 2 – Hypothèses
III – Approche et démarche méthodologiques
III – 1 – Approche Méthodologique
III – 2. Méthodologie de l’enquête
III – 2 – 1. Le travail exploratoire
a. La documentation
b. La pré-enquête
III – 3. L’enquête proprement dite
III – 3 – 1. Techniques d’investigation
a. Le questionnaire et son mode d’administration
b L’entretien
III – 4. Méthodes et techniques d’échantillonnage
III – 5. L’exploitation des données
IV- Difficultés rencontrées
IV – 1. Difficultés rencontrées avant le stage
IV – 2. Difficultés rencontrées pendant le stage
Chapitre II : Cadre Conceptuel et Théorique
I – Définition des concepts
I – 1. Organisation
I – 2. Entreprise
I – 3. Action collective / acteur
I – 4. Stratégie
I – 5. Syndicat
I – 6. Partenaires sociaux
I – 7. Conflit
I – 8. Négociation
II – Théorie des organisations
II – 1. Max Weber et la rationalisation
II – 2. Tylor et le Tylorisme
II – 3. Henri Fayol et la théorie de l’administration
II – 3. Elton Mayo et le mouvement des Relations Humaines
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DU LIEU DE L’ETUDE
Chapitre I : Présentation Générale de La Sénélec
I – Présentation de la Sénélec
II – Historique de la Sénélec
III – Structure et fonctionnement de la Sénélec
III – 1. Structure
III – 2. Fonctionnement
III – 2 – 1. La Direction Générale et les départements rattachés à elle
a – Département de la communication
b – Département juridique
c – Département audit interne et gestion du contrôle
III – 2 – 2. La direction de la production
III – 2 – 3. La direction du transport
III – 2 – 4. La direction de la distribution
III – 2 – 5. La direction de la planification et équipement
III – 2 – 6. Direction des finances et de la comptabilité
III – 2 – 7. Direction commerciale
III – 2 – 8. Direction des Ressources Humaines : étude détaillée
a – Département Administration du Personnel, Paie et Sécurité
b – Département Emploi, Formation et Relation Professionnelles
c- Département Promotion Sociale
d – Le Service Médical du Travail
III – 2 – 9. Activités de la Sénélec
La Production
Le Transport
La Distribution
III – 2 – 10. Moyens Financiers, Matériels et Humains
a – Moyens financiers
b – Moyens humains
c – Moyens Matériels
III – 2 – 11. Objectifs de la Sénélec
IV. Organisation sociale de la Sénélec
IV – 1 – Présentation des organisations syndicales dans l’entreprise
IV – 2 – La présence des associations dans la vie de l’entreprise
TROISIEME PARTIE : TRAITEMENT, ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES
Chapitre I : Historique et Typologie des Conflits à La Sénélec
I – Historique des conflits à la Sénélec
II – Typologie des conflits à la Sénélec
II – 1 – les conflits internes
II – 1 – 1. Les conflits individuels
II – 1 – 2. Les conflits collectifs
II – 2. Les conflits externes
III – Gestion des Conflits à La Sénélec
III – 1. Les conflits individuels
III – 1 – 1. Sources
III – 1 – 2. La gestion des conflits individuels
III – 2. Les conflits collectifs
III – 2 – 1. Sources
III – 2 – 2. La gestion des conflits collectifs
III – 3. Les conflits externes à la Sénélec
IV – les associations culturelles dans la gestion des conflits à la Sénélec
Chapitre II : La solution du dialogue Social comme outil de Prévention des Conflits
I- Les Phases
I – 1. La concertation
I – 2. La Négociation
II – Les Niveaux
II – 1. Au niveau commun
II – 2. Au niveau de la direction
II – 3 – Au niveau syndical
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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