Gestion de projet et construction de problème

Au cours des dernières années, la gestion de projet a apporté une contribution importante à la gestion. Elle fournit à une organisation de nouveaux outils pour planifier, organiser, implanter et contrôler les activités et la façon d’utiliser les différentes ressources. Son origine provient principalement de projets d’ordre militaire, lesquels exigeaient la coordination et la réalisation de tâches complexes nécessitant divers types d’expertises. Le programme uPolaris)) de la Marine américaine constitue un exemple de succès de ce nouveau type de gestion appliqué à un projet extrêmement complexe. Plus récemment, la gestion de projet a été utilisée dans des secteurs non militaires comme les organisations gouvernementales, para-gouvernementales et privées. Deux facteurs expliquent principalement la croissance de l’utilisation de la gestion de projet. Le premier fait référence à une demande accrue pour des produits et services sur mesure, de plus en plus complexes et sophistiqués. Le second provient d’un accroissement exponentiel de la disponibilité des compétences humaines pour la production de ces mêmes produits et services. Considérant que le gestionnaire de projet peut avoir à intervenir à n’importe quelle phase d’un projet, son rôle ne se limitera pas strictement à sa réalisation et son opérationnalisation. À l’occasion, il devra aussi participer à l’identification et la formulation du problème à la phase de développement du projet. En gestion de projet, cette phase est normalement initiée à partir d’un problème reconnu et accepté par le client. Elle se centre sur l’identification des buts du projet susceptibles de satisfaire à un ou des objectifs de l’organisation. Elle amorce ensuite la recherche et l’énumération des intrants nécessaires à la production des extrants permettant de solutionner le problème. Cette démarche traditionnelle de la gestion de projet prend comme prémisse que le problème, le ou les objectifs de l’organisation et les buts sont facilement identifiables. Or, la réalité pour la phase de développement est beaucoup plus problématique qu’on veut le croire généralement. Les lectures et les expériences personnelles indiquent que le gestionnaire de projet peut être confronté à des situations complexes, souvent mal définies et contenant un haut niveau d’inèertitude malgré l’urgence d’agir. Sur ce plan, la gestion de projet fournit peu de moyens pour aider le gestionnaire de projet à entreprendre une démarche d’identification et de formulation de problème afin d’en favoriser une meilleure connaissance et une amélioration du processus de la phase de développement.

La gestion de projet vise essentiellement à fournir à une organisation de nouveaux outils pour planifier, organiser, implanter et contrôler les activités et la façon d’utiliser les différentes ressources dans un contexte où les produits et services sont de plus en plus complexes et requièrent un haut niveau de compétences humaines. Le projet et la gestion de projet constituent essentiellement une activité humaine, une réponse orientée vers la satisfaction de besoins. En ce sens, ces besoins peuvent être propres à L’organisation en soi (effort de développement, rationalisation, adaptation .. ) ou provenir des clients de l’entreprise (biens ou services à produire).

La gestion traditionnelle étant plus particulièrement adaptée à la production de masse, elle peut difficilement être aussi efficace dans le cas de produits possédant une grande complexité, requérant l’implication de plusieurs ressources et nécessitant un haut niveau de personnalisation par rapport à la clientèle visée. De plus, les produits doivent pouvoir évoluer rapidement en fonction des besoins de cette dernière.

Un projet prend naissance fondamentalement de situations complexes et inédites. Ces situations déstabilisatrices amènent la direction à effectuer une démarche afin de recruter des ressources capables de mettre en place un processus de formulation et de résolution du problème vécu par l’organisation.

Barbaroux (1990) présente le contexte dans lequel s’applique la notion de projet :

<<Nous avons affaire à un projet chaque fois que nous anticipons une réalisation particulière et unique. L’objet du projet n’existe donc pas a priori, mais il doit être identifiable de façon unique dans sa forme définitive. En cela, un projet diffère de la production où l ‘objet à produire existe déjà (prototypes, pré-séries). De même, les opérations dans une entreprise ou une usine ne sont pas des projets.,,

En ce sens, pour Barbaroux (1990) la particularité du contexte se situe au niveau du caractère unique de l’activité en soi. Elle est nouvelle pour les intervenants concernés, les résultats souhaités sont connus mais sa réalisation ne peut référer à d’autres modèles antérieurs. Cette caractéristique se retrouve chez plusieurs auteurs pour la définition du mot projet. Meredith et Mantel (1985) ajoutent à ce contexte plus de précision sur l’activité en soi. Ils définissent un projet comme étant une activité unique, non répétitive, ayant des objectifs et une fin bien définis. Il peut être subdivisé en sous-tâches qui doivent être accomplies dans un ordre pré-déterminé pour pouvoir atteindre les objectifs visés.

Dans le même ordre d’idées, G.P.J. Pelser (1983) arrive sensiblement à la même définition du mot projet que Meredith et Mantel (1985) soit :
1) Il a normalement une date de début et de fin;
2) Ses activités sont bien définies et directement liées par une séquence prédéterminée;
3) Chaque projet est nouveau et possède peu ou pas de similitude par rapport à des projets précédents.

D’autre part, Kerzner (1984) avance qu’un projet doit être considéré comme une série d’activités et de tâches qui :
– vise un objectif spécifique devant être atteint à l’intérieur de certaines contraintes pré-définies;
– possède une date établie de départ et de terminaison;
– a souvent des fonds limités;
– consomme des ressources (humaines, financières et matérielles).

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Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE I – LA GESTION DE PROJET
INTRODUCTION
1.1 CLARIFICATION SUR LA GESTION DE PROJET
Introduction
Définition du mot projet
Définition de la gestion de projet
Recension des écrits sur le cycle de vie d’un projet
1.2 DÉFINITION DU MANDAT EN GESTION DE PROJET
1.3 LES CARENCES IDENTIFIÉES AU PROCESSUS DE LA GESTION DE PROJET
1. 4 CONCLUSION
CHAPITRE II – DÉFINITION DE LA NOTION DE PROBLÈME
INTRODUCTION
2.1 LA DÉFINITION DU MOT PROBLÈME
2.2 LES PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROBLÈME
2.3 LES INDICATEURS POUR LES DIFFÉRENTES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROBLÈME
2.4 LES LIENS ENTRE LA NOTION DE PROBLÈME ET LA GESTION DE PROJET
2.5 CONCLUSION
CHAPITRE III – LA CONSULTATION
INTRODUCTION
3.1 RECENSION D’ÉCRITS
3.2 LES RÔLES DU CONSULTANT . 3.3 LES OUTILS DISPONIBLES EN ET FORMULER UN PROBLÈME
3.4 CONCLUSION
PROCESSUS DE CONSULTATION
CONSULTATION POUR IDENTIFIER
CHAPITRE IV – LES MODIFICATIONS À APPORTER AU PROCESSUS DE GESTION DE PROJET
INTRODUCTION
4. 1 APPLICATION DES OUTI LS D’IDENTIFICATION ET DE FORMULATION DE PROBLÈME À LA GESTION DE PROJET
4.1.1 Proposition d’un modèle révisé
4.1.2 Méthodologie d’application du modèle révisé pour le cheminement commun aux problèmes structurés et non structurés
Méthodologie d’application du modèle révisé spécifique à un problème structuré
Méthodologie d’application du modèle révisé spécifique à un problème non structuré
CHAPITRE V – APPLICATION DU MODÈLE
INTRODUCTION
5.1 PRÉSENTATION DES PROJETS RETENUS
Introduction
5.1.1 Projet #1 (secteur municipal)
5.1.2 Projet #2 (secteur de la distribution)
5.2 APPLICATION DES MODÈLES RÉVISÉ ET CLASSIQUE AUX PROJETS RETENUS
Introduction
5.2.1 Application des modèles révisé et classique au projet #l
5.2.2 Application des modèles révisé et classique au projet #2
5.3 CONCLUSION
CHAPITRE VI – ÉVALUATION DE LA VALIDITÉ DU MODÈLE RÉVISÉ
INTRODUCTION
6.1 CONSTATATIONS SUR L’APPLICABILITÉ DU MODÈLE RÉVISÉ
6.2 LA VALIDITÉ ET LE CHAMP D’APPLICATION DU MODÈLE RÉVISÉ
6.3 LES RETOMBÉES PRATIQUES DU MODÈLE RÉVISÉ
6. 4 CONCLUSION
CONCLUSION