Gestion de la SMQ dans l’entreprise avec les employés

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Notion sur la performance

La performance est un terme à caractère polysémique, mais nous dirons, avec Annick Bourguignon, que « d’une façon générale, la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels… au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action) »8. Elle s’articule autour des notions de succès, de résultat (d’une action), le plus souvent positif, rejoignant la notion de succès, et de l’action elle-même, comme processus. Selon les objectifs à atteindre et selon les indicateurs adoptés, la performance peut se définir en : performance organisationnelle, performance de services, performance globale. Dans notre cas, nous allons voir spécifiquement « la performance organisationnelle et de services ».

La performance organisationnelle

La performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Il y a quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle (M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine) : le respect de la structure formelle, les relations entre les composants de l’organisation (logique d’intégration organisationnelle). Une entreprise performante peut se traduire par la qualité de la circulation d’informations, la flexibilité de la structure.
Les théories organisationnelles qui mobilisent le concept de performance sont nombreuses et peuvent concerner toute fonction de l’entreprise. Il s’agit donc de définir précisément la notion dans une configuration stratégique de pilotage de l’activité dans sa globalité, afin de mettre en évidence les enjeux présentés par les différentes approches en vigueur, et notamment leur robustesse face aux facteurs de contingence de l’environnement.

La performance de services

A un niveau supérieur, émerge une approche par les différents services de l’entreprise, et en particulier les fonctions support : le système d’information, les ressources humaines, la fonction commerciale, la logistique, la qualité. Celles-ci apparaissent comme des centres de coûts à optimiser pour l’organisation, et la question de leur contribution à l’activité et à l’atteinte des objectifs stratégiques fait intervenir la notion de performance et son évaluation.
Par ailleurs, les fonctions support sont des centres de coordination de l’activité de l’entreprise et jouent donc un rôle clé dans la démarche de pilotage. Le concept de performance y est cependant plus difficile à formaliser car il s’appréhende de manière spécifique à chaque fonction : elle pourra porter sur l’innovation, la qualité, la gestion de connaissances, la responsabilité sociale, la gestion du changement, la gestion de projet.
Pour rendre la tâche plus facile aux gestionnaires, David Autissier propose un Modèle d’Evaluation Fonctionnelle (MEF), applicable à l’ensemble des fonctions support de l’entreprise. Il s’agit d’apporter des réponses aux questions pratiques que se posent les dirigeants, sur la pertinence d’externaliser une fonction plutôt que de la maintenir en interne par exemple.9

Notion sur le contrôle interne

Le contrôle interne est le choix et la mise en œuvre de méthodes ainsi que de moyens matériels et humains adaptés au cas de l’entreprise qui soient à même de prévenir sans retard les différentes irrégularités possible (intentionnelles ou non intentionnelles).

Objectif

Le système de contrôle interne est adopté par l’entreprise pour assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine, la qualité de l’information, la fiabilité des informations financières et l’application des instructions transmises. C’est aussi pour favoriser l’amélioration des performances et le maintient de sécurité élevé. Il permet d’analyser la procédure et circuit de document et de mettre en évidence les faiblesses de l’entité.

Procédure

L’ensemble des formalités nécessaires à la validité d’un acte. Une procédure est l’action de procéder ou la méthode d’exécuter certaines choses. Il s’agit d’une succession de tâches imposées permettant de répondre à des impératifs non discutables. A ne pas confondre avec le processus (démarche indicative) étant donner que ce dernier est recommandé pour garantir l’obtention des résultats de sortie en fonction des données d’entrée.
Le système de contrôle interne doit être adapté à chaque organisation en fonction de la nature des activités à remplir, il doit assurer le respect d’un certain nombre de principe qui sont la séparation des taches ou fonctions, la supervision et la conservation des actifs. Il doit également être adapté aux différentes taches pour permettre une identification et une réduction des sources d’erreurs et de fraude.10
Le manuel de procédures
Dans la forme la plus répandue, les dispositifs de contrôle interne sont consignés dans un manuel de procédures.
Les règles pour la formalisation des procédures : elles doivent être écrites et rassemblé dans un manuel, la description des taches doit êtres suffisamment explicite et connu pour que toute personne puisse reprendre, le manuel doit comprendre la description du traitement et le mode de fonctionnement, …11
Ce manuel de procédures devrait décrire les procédures à appliquer à chaque tache et à chaque fonction en mettant en exergue les taches proprement dites, les étapes à suivre, les acteurs, les documents à utiliser, les points et/ou forme de contrôle. Ce manuel doit pouvoir être consulté par toute personne qui le souhaite.
Le manuel qualité
Le système de manuel qualité est une partie de système de gestion globale qui facilite la gestion de la qualité relative aux activités de l’entreprise, comprenant la structure de l’organisme, le planning, les responsabilités, les applications, les procédures, les processus et les ressources pour le développement, la mise en œuvre, l’atteinte, la réalisation et le maintien de la stratégie qualité de la société.
Le manuel qualité contient les dispositions décrivant comment sont rencontrées les exigences des clients, des autorités légales ou normatives et les exigences qu’une société ou une entreprise se fixe elle-même. Le manuel qualité décrit l’ensemble des processus mis en œuvre pour répondre efficacement aux exigences spécifiées.
Un processus particulier est la mesure du degré de satisfaction du client. Ce processus est le point de départ de toute analyse, permettant de modifier, sinon les ressources nécessaires, du moins les éléments constituant le système qualité (MQ, procédures, documents).
Les procédures d’organisation relatives aux activités ou au bon fonctionnement de l’entreprise sont décrites plus en détails dans le manuel qualité.
L’ensemble des documents, formulaires, check lists, …généralement internes à l’entreprise permettent de vérifier la bonne application des procédures précédentes et de récolter les données d’analyse essentielles à l’évaluation des performances de l’entreprise. 12

Principes généraux du contrôle interne

On peut fixer un certain nombre de principes généraux c’est-à-dire des règles de conduite dont le respect conférera au contrôle interne satisfaisant.
Ils sont au nombre de sept qui sont le principe d’organisation, d’intégration, de permanence, d’universalité, d’indépendance, d’information et d’harmonie ; et ainsi, ces principes lui conférera donc une qualité satisfaisante.13

Notion sur le système de management de la qualité

Le système de management de la qualité est un outil permettant à toute organisation d’améliorer sa performance.
Ce modèle de Management par processus est conforme au cycle d’amélioration en continu et est organisé selon les cinq composantes majeures suivantes, adaptées aux activités de notre société : système de gestion de la qualité, responsabilité de la direction, management des Ressources, réalisation du produit, mesures, analyses et amélioration. L’intégration de ces cinq composantes majeures est représentée graphiquement dans le modèle conceptuel suivant représentant le processus global de gestion de la qualité
Toutes les théories essentielles concernant notre étude et la description du site d’étude ont été évoquées dans la section précédente qui a eu pour but de savoir le sujet de l’étude, le chapitre suivant présentera la méthode de collecte d’information et les démarches nécessaire pour l’analyse des données.

LES METHODES DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES

L’objectif de ce chapitre est de décrire les différentes techniques et méthodes choisies dans la réalisation de cette étude .Ces méthodes permettent donc de préciser les différentes démarches méthodologiques, les limites et difficultés rencontrés afin de mettre à terme un résultat concret.

Démarches méthodologiques

Le choix d’une méthodologie de recherche approprié pour mener à bien le processus de recherche n’est pas une tache facile. La méthodologie peut être définie comme l’étude de méthodes utilisées pour entreprendre une étude, une recherche, un travail, une activité,… .La recherche est définie comme une action organisée systématique, critique qui prend naissance par un questionnement scientifique concernant un problème sous investigation dans un objectif de trouver des réponses et des solutions ou bien de développer des nouvelles théories et connaissances à partir de l’analyse d’un objet de recherche.
Cette section exposera toutes les démarches scientifiques de la recherche, comment la recherche a été conduite, nous développera aussi les méthodes et techniques effectuées pour la collecte des données ainsi que son traitement et son analyse. Pour réaliser une étude efficace, il est indispensable de commencer par la recherche des documentations ou la méthode documentaire : grâce à laquelle nous avons consulté des documents ayant trait à notre étude, tels que : les livres, notes de cours, et certains documentation élaborer par l’entreprise.
Après la recherche des documents théoriques, nous avons recours aux techniques d’entretien et de questionnaire ; celle qui nous a permis de compléter les informations par des entrevues avec les dirigeants responsables de la société.

Compilation des ouvrages et recherches bibliographiques

Tout travail de recherche s’appuie sur une base bibliographique et toute autre ressource pouvant fournir des informations utiles.
La recherche de documentation via l’internet et des ouvrages concernant des théories était indispensable pour étoffer cette recherche. Ces ouvrages nous ont permis de rassembler toutes les données concernant notre recherche ainsi que de faciliter l’analyse de ces données.

Descente sur terrain

Une descente sur terrain nous a été indispensable dans le but d’un approfondissement et d’une meilleure compréhension des réponses recueillies par les questionnaires. De plus, une interview avec des responsables a souvent été réalisée quand cela nous a été possible
L’objectif de cette sous-section est de décrire comment l’enquête a été conduite afin d’analyser les données rassemblés.
– Objectif de l’enquête : L’objectif principal recherché à travers cette enquête consiste en une contribution à garantir la performance de l’entreprise à l’aide des facteurs de performance.
– Méthodologie de l’enquête : Pour répondre à la problématique de cette étude, nous avons donc procédé à une enquête sur terrain à partir d’une société qui est la société VIVETIC.
L’enquête a été réalisée en deux étapes : la première consistait seulement dans le dépôt d’un questionnaire aux responsables de la société avec une prise de contact et la deuxième d’un entretien auprès des différentes personnes responsables au sein de la société.

Le questionnaire

Le questionnaire est un entretien standardisé permettant la qualification de l’étude. Dans ce cas, il doit éveiller l’intérêt, être précis, facilement compréhensible et susciter une réponse exacte .14
 Elaboration des questionnaires utilisés
Le questionnaire a été élaboré selon les objectifs de la problématique, à savoir les facteurs clés de succès de l’entreprise . Son rôle est donc important et doit être préparé soigneusement car il permet la quantification dans l’étude.
Il est composé généralement de questions ouvertes et à choix multiples, ceci s’explique par les avantages que le ou les répondeurs présentent des réponses précises.
Il est de type à choix multiples pour que nos répondeurs puissent répondre facilement en lui proposant un choix de réponse possible à la question posée. Notre avantage pour ces catégorisations est que les réponses facilitent le dépouillement. Notre questionnaire aussi est composé de questions ouvertes afin que nos répondeurs puissent apporter librement une réponse personnelle, exprimer ses avis personnels.
L’élaboration de notre questionnaire est essentielle car c’est à partir de toutes les réponses aux différentes questions posées que nous avions recueillis les informations nécessaires pour permettre la pertinence des résultats. Pour cela, nous avons évité les termes techniques mais des questions simples afin que nos répondeurs puissent comprendre facilement les questions posées. Les questions sont organisées selon le degré de simplicité c’est-à-dire allant du plus simple au plus complexe, sous formes de tableau et ainsi elles seront regroupé par thème allant du général au particulier.

Table des matières

INTRODUCTION
Partie I : LES MATERIELS ET LES METHODES
Chapitre 1 LES MATERIELS UTILISES
section 1. La zone d’étude
1.1. Présentation de l’entité
1.2. Activités de l’entité
1.3. Historique de l’entité
1.4. Organigramme
section 2. Outils théoriques
2.1. Notion sur la performance
2.1.1. La performance organisationnelle
2.1.2. La performance de services
2.2. Notion sur le contrôle interne
2.2.1. Objectif
2.2.2. Procédure
2.2.3. Principes généraux du contrôle interne
2.3. Notion sur le système de management de la qualité
Chapitre 2 LES METHODES DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES
section 1. Démarches méthodologiques
1.1. Méthodes de collecte de données
1.1.1 Compilation des ouvrages et recherches bibliographiques
1.1.2 Descente sur terrain
1.1.2.1 Le questionnaire
1.1.2.2 L’entretien
1.2. Traitement et analyse de données
1.2.1 Méthodes de traitement des données
1.2.2 Analyse des données
1.2.2.1 Analyse par la methode SWOT
1.2.2.2 Analyse PESTEL
section 2. Chronogramme des activités
section 3. Limites et difficultés rencontrés
Partie II : RESULTATS
Chapitre 1 : Diminution des risques sur la non-conformité des qualités de services
Section1 : Les informations issues des procédures chez VIVETIC
Section2 : Fiabilité du contrôle interne
2.1. Séparation des taches :
2.2. Sécurité
2.3. La formation : source de l’application des instructions transmises
Section3 : Minimisation de la non-conformité par l’application du SMQ
3.1. Détection des non- conformités
3.2. Traitement des non conformités
Section4 : Minimisation des risques de sécurité (procédures de sécurité informatiques)
4.1. Gestion des droits d’accès et de mot de passe
4.2. Protection des données
Chapitre 2 : Gestion de la SMQ dans l’entreprise avec les employés
section 1. La politique qualité
1.1. Satisfaction client
1.2. Mesure, analyse et amélioration
1.3. Maitrise du produit non conforme
1.4. Analyse des données
1.5. Amélioration
section 2. La qualité de fonctionnement des besoins du client chez VIVETIC
Partie III : DISCUSSIONS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
Chapitre 1 : DISCUSSIONS
section 1. : Analyse interne sur la performance organisationnelle et de services de l’entreprise
1.1 Interprétations des forces
1.1.1 Une croissance de l’entreprise
1.1.2 Le développement du personnel
1.1.3 La présence de l’auditeur chez VIVETIC
1.1.4 La stabilité des fonctions du responsable dans chaque direction
1.1.5 Le respect des exigences des clients
1.1.6 La fidélité de la clientèle
1.1.7 Le respect de la hiérarchie organisationnelle
1.2 Interprétations des faiblesses
1.2.1 Une organisation imparfaite
1.2.2 La sécurité
1.2.3 La lourdeur des procédures
section 2. : Analyse interne sur l’application du dispositif de contrôle interne
2.1 Les forces
2.1.1 Le respect de la séparation des fonctions
2.1.2 Des nombreux contrôleurs qualité
2.1.3 Les moyens de détection des anomalies et erreurs
2.1.4 Forte sécurisation des données
2.1.5 La qualité de l’information
2.2 Les faiblesses
2.2.1 Focalisation sur un seul objectif
2.2.2 Non respect de certains principes de contrôle interne
section 3. : Analyse interne sur l’application de la SMQ
3.1. Les forces de l’entreprise
3.1.1. La satisfaction des clients
3.1.2. Une amélioration continue
3.1.3. La qualité des besoins du client
3.1.4. La maitrise de non conformité
3.1.5. Le processus des ressources humaines
3.2. Les faiblesses de l’entreprise
3.2.1. Ecart sur le non respect des consignes
3.2.2. Démotivation du personnel
3.2.3. Non respect des délais de livraison
section 4. : Analyse de l’environnement externe de l’entreprise
4.1. Les opportunités et menaces
4.1.1. Opportunités
4.1.2. Menaces
4.2. L’environnement PESTEL
section 5. : Validation des hypothèses
Chapitre 2 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
Section1 : Valorisation des outils du contrôle interne
1.1. Le processus interne
1.2. Le tableau de bord
Section2 : Respect du contrôle interne
Section3 : concernant le Système de Management de la Qualité
3.1. Formation des opérateurs
3.2. Elaboration d’une cartographie des risques
3.2.1. Identification et analyse des risques
3.2.2. Classement des risques
3.2.3. Détermination d’un plan d’actions
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES

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