Gestion de la chaîne logistique

La coordination des flux logistiques est primordiale pour assurer une gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement globale. Cependant, il est souvent difficile de trouver un compromis entre tous les participants de la chaîne, de telle sorte que le bénéfice soit global et équitable, puisque chaque entité cherche à maximiser son propre bénéfice, sans tenir compte de la performance globale. Mais le challenge n’est pas seulement associé à la collaboration entre les différents participants de la chaîne logistique. Le problème dans la synchronisation de décisions est aussi présent au niveau interne. Pour améliorer la performance à moyen et long terme ou simplement, pour éviter la faillite, une entreprise doit tenir compte des contraintes internes et externes concernant les différentes étapes de planification de la chaîne logistique.

Description de la chaîne logistique

La chaîne logistique est un système intégrant un ensemble d’entreprises, de personnes, de machines, d’outils, de technologies, d’informations, etc., où le but est de satisfaire les demandes des clients finaux, à travers la transformation de matière, ayant pour point d’origine les fournisseurs de matières premières. Une chaîne logistique est composée principalement de fournisseurs, de fabricants, de distributeurs, de détaillants et de consommateurs.

Ces participants sont liés par des flux de matières et d’informations . Le flux d’informations démarre chez les clients avec les spécifications de la demande, qui est transmise aux détaillants (des commerçants de produits à l’unité, par petit volume). Étant donné que les détaillants ne sont pas des producteurs, ils ont besoin d’approvisionner périodiquement leurs stocks avec les produits demandés par les clients. Ce sont les distributeurs qui assurent cet approvisionnement, en suivant la demande transmise par les détaillants. De la même manière, les distributeurs envoient de l’information aux fabricants avec la demande de produits nécessaires pour approvisionner les détaillants. Finalement, compte tenu de la demande de produit fini réalisée par les distributeurs, les fabricants transmettent une demande de matière première et/ou en composants aux fournisseurs, afin de pouvoir fabriquer les produits.

Dans le sens inverse, le flux de matières démarre chez les fournisseurs. Ces matières sont transformées en produits finis par les fabricants et elles sont récupérées (souvent aussi stockées) par les distributeurs, qui les distribuent aux détaillants, pour être finalement achetées par les clients finaux. Le terme de logistique interne est souvent associé au management des flux entre les fournisseurs de matières premières ou composants et les fabricants ; tandis que la gestion des flux à partir des fabricants jusqu’aux clients finaux est souvent appelée logistique externe [43].

Chaque groupe de participants du même maillon peut aussi constituer une chaîne logistique, faisant partie de la chaîne logistique globale. Ainsi par exemple, il peut y avoir plusieurs fabricants intégrant la même chaîne, où chaque usine produit des composants pour les autres usines et en même temps des produits pour les clients finaux. De manière similaire, les centres de distribution peuvent constituer un réseau, permettant la circulation et l’entreposage de produits entre eux, afin de réduire les coûts de transport et de stockage, ainsi que les délais de livraison. En suivant le flux de matière, nous pouvons établir que chaque participant a des fournisseurs et des clients. Ainsi, les fournisseurs des distributeurs sont les fabricants, et ses clients sont les détaillants. En pratique, les entreprises ne suivent pas une stratégie de management globale de la chaîne d’approvisionnement, et considèrent seulement leurs fournisseurs et leurs clients directs pour gérer les opérations logistiques [57]. Ceci entraîne la perte d’information, circulant à partir des consommateurs finaux, et se traduit en une visibilité limitée du marché et des capacités de production, de stockage et de distribution des autres participants. Ceci peut faire varier les temps d’approvisionnement et peut engendrer des ruptures de stock (et potentiellement la perte de clients) ou un sur-stockage indésiré, incrémentant les coûts de gestion. Ce phénomène de perturbation des décisions en management de la chaîne logistique et connu sous le nom d’« Effet coup de fouet »[145]. Une stratégie de management global de la chaîne logistique implique la planification synchronisée des activités liant les flux d’information et de matière sur un horizon à long terme. Les activités de planification d’une chaîne logistique sont organisées en pratique en trois niveaux de décisions, à savoir : le niveau stratégique, le niveau tactique et le niveau opérationnel [209].

Niveaux de décisions en la planification de la chaîne logistique 

Le niveau stratégique comprend les décisions qui ont un impact sur le long terme (plusieurs années). Ces décisions sont prises au plus haut niveau de l’entreprise et contraignent toutes les activités de planification aux niveaux tactique et opérationnel. Les décisions stratégiques incluent : la conception du réseau logistique, la conception du produit et les offres commerciales et la planification des ventes. La conception du réseau logistique consiste à :
– Déterminer le nombre d’usines, leur localisation et leur taille.
– Déterminer le nombre d’entrepôts, leur localisation et leur taille.
– Déterminer le nature du système de production et le nombre et type de ressources nécessaires (opérateurs, machines, outils, etc.)
– Identifier et sélectionner les fournisseurs, les distributeurs, les grossistes, les détaillants et les autres participants de la chaîne logistique.

Le niveau tactique et basé sur un horizon à moyen terme, de l’ordre de quelques mois, et consiste à planifier les activités d’approvisionnement, de production, de distribution et des ventes, de façon à atteindre les objectifs fixés dans le plan stratégique. Il s’agit de définir les dates d’approvisionnement, les quantités et périodes de production et moyens de distribution, pour assurer la satisfaction de la demande dans les délais, à un coût minimal. Les activités tactiques sont contraintes par la capacité des ressources.

Le niveau opérationnel comprend les activités à court terme (de l’ordre de quelques jours ou semaines), i.e. les activités d’exécution. Ceci correspond à l’achat de matière première et des composants, à l’affectation de tâches de production (opérations) aux machines, à la détermination de tournées de transports et l’entreposage et à l’élaboration d’un plan détaillé de ventes.

Une limite importante en management de la chaîne logistique est que les différents niveaux de décisions sont le plus souvent traités de manière séparée et hiérarchique, où les objectifs du niveau supérieur deviennent des contraintes pour le niveau immédiatement inférieur. Les contraintes du niveau inférieur sont habituellement mal considérées dans le niveau supérieur, ce qui fait que les solutions prises au niveau supérieur ne sont pas forcément réalisables.

Activités de la chaîne logistique

De manière transversale aux niveaux de décisions, les différentes activités de transformation des flux de matières et d’informations sont menées. Ces étapes font le lien entre les participants de la chaîne logistique et sont principalement : l’approvisionnement, la production, la distribution et les ventes [128]. L’approvisionnement est l’étape qui consiste à approvisionner de les matières premières nécessaires pour fabriquer les produits, selon les spécifications indiquées dans le plan de production. Il faut que l’approvisionnement permette de respecter les quantités et les périodes de production décidées. L’approvisionnement est donc l’étape faisant le lien entre les fournisseurs et les sites de production. Lorsque l’on définit le plan d’approvisionnement, on doit tenir compte de la capacité de production des fournisseurs et des délais d’obtention et de livraison. Dans une chaîne logistique comptant plusieurs fournisseurs, les facteurs différenciateurs au moment de choisir le fournisseur d’un produit i à un instant t sont le prix de vente et les délais de production et de livraison, sans oublier la qualité des matières premières (et/ou composants) qui peut varier d’un fournisseur à un autre.

Table des matières

Introduction Générale
1 Gestion de la chaîne logistique
1.1 Introduction
1.2 Description de la chaîne logistique
1.2.1 Niveaux de décisions en la planification de la chaîne logistique
1.2.2 Activités de la chaîne logistique
1.3 Systèmes de production
1.3.1 Systèmes à flux continus
1.3.2 Systèmes à flux discrets
1.4 Planification de la production
1.4.1 Progiciels de Gestion Intégrée (ERP)
1.4.2 Planification des ressources de production (MRP-II)
1.4.3 Systèmes de planification avancée (APS)
1.5 Ordonnancement de la production
1.5.1 Configurations d’ateliers de production
1.5.2 Contraintes d’ordonnancement
1.5.3 Critères d’optimisation
1.6 Conclusion
2 État de l’art en planification et ordonnancement
2.1 Introduction
2.2 Généralités sur les problèmes d’optimisation
2.2.1 Complexité
2.2.2 Modélisation
2.2.3 Méthodes de résolution
2.3 Problèmes de dimensionnement de lots
2.3.1 Problèmes à courtes périodes
2.3.2 Problèmes à longues périodes
2.4 Problèmes d’ordonnancement
2.5 Intégration de la planification et de l’ordonnancement
2.5.1 Approches itératives
2.5.2 Approches intégrées
2.6 Conclusion
3 Approche intégrée pour des problèmes à un niveau
3.1 Introduction
3.2 Modélisation
3.2.1 Description du problème
3.2.2 Modèle intégré
3.2.3 Modèle avec chemins et séquence fixée
3.3 Méthode de résolution
3.3.1 Heuristique Lagrangienne pour la résolution du problème à séquence fixée
3.3.2 Méthode d’amélioration de la séquence
3.4 Analyses et améliorations
3.4.1 Résolution du problème à séquence fixée
3.4.2 Amélioration de la séquence
3.5 Résultats expérimentaux
3.5.1 Expérimentations avec un atelier de type job-shop 6×6
3.5.2 Expérimentations avec un atelier de type job-shop 10×10
3.5.3 Expérimentations avec un atelier de type job-shop 20×5
3.6 Conclusion
4 Approche intégrée pour des problèmes à plusieurs niveaux
4.1 Introduction
4.2 Évolution du modèle
4.2.1 Description du problème
4.2.2 Modèle intégré avec notation classique
4.2.3 Modèle intégré avec échelon stock
4.2.4 Modèle avec chemins, échelon stock et séquence fixée
4.3 Méthode de résolution
4.3.1 Heuristique Lagrangienne pour la résolution du problème avec séquence fixée
4.3.2 Méthode d’amélioration de la séquence
4.4 Résultats expérimentaux
4.4.1 Expérimentations avec des ateliers de type job-shop 6×6
4.4.2 Expérimentations avec des ateliers de type job-shop 10×10
4.5 Conclusion
Conclusion Générale

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