Soutenance mémoire
Chaque année des milliers d’entreprises sont confrontées à des difficultés de trésorerie. Le phénomène n’affectent pas seulement des entreprises de petites et moyennes dimensions ou encore non rentables. Les difficultés de trésorerie que les entreprises encaissent, tiennent à l’évolution des économies modernes. Mais ne peut-on également supposer que la gestion de la trésorerie nécessite une plus grande rigueur sur le plan pratique et une nouvelle approche sur le plan théorique. Pendant longtemps, en effet, la conjoncture économique avait rendu facile le paiement des dettes et le remboursement des prêts par les entreprises qui avaient su s’endetter. Or, depuis vingt ans les problèmes de trésorerie constituent un des goulots d’étranglement de l’activité des entreprises. Le nombre de celles qui se heurtent « au mur d’argent » ne cesse d’augmenter. Quatre phénomènes sont à cet égard à prendre en considération.
– D’abord, même si actuellement le coût de l’argent connaît une nette détente, il a conféré une importance de premier ordre au suivi des comptes clients et fournisseurs c’est à dire au crédit commercial interentreprises.
– Ensuite, la conjoncture économique, en particulier la consommation, suite aux chocs pétroliers, au chômage, aux innovations technologiques et aux délocalisations, rend les exigences de la liquidité du patrimoine de plus en plus difficile à maîtriser.
– En outre, le risque monétaire est toujours présent : si l’inflation n’a plus depuis quelques années dans nos économies industrielles un effet dévastateur, le risque de change dû au flottement des monnaies reste un facteur d’insécurité.
– Enfin, les risques du marché de l’argent, notamment le risque de taux ont conduit au développement de techniques de protection, véritable « ingénierie financière » au service de la gestion de la trésorerie.
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise qui se veut être dynamique et compétitive doit nécessairement se doter d’un système organisationnel. Ce système consiste à mettre en place un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique pour la conduite de ces opérations. En effet, une entreprise qui ne dispose pas de ce système s’expose à plusieurs difficultés. D’ailleurs la plupart des faillites des entreprises sont liées en grande partie à leur mauvaise organisation.
Au regard d’un tel constat, des actions à mener en amont semblent indispensables et la nécessité de disposer d’un outil de gestion comme le manuel de procédures pour prévenir et détecter les problèmes aussi bien pour l’entreprise que ses partenaires n’est plus à démontrer. Par ailleurs, la mise en place du manuel de procédures est une obligation pour toutes les entreprises. L’Entreprise de service CPM évolue dans le secteur de distribution de canal satellite qui est en perpétuel mouvement. Pour assurer sa pérennité, elle doit se doter d’un manuel de procédures en vue de rendre rigoureuse et efficace la gestion de ses opérations. Cependant nous avons constaté que l’Entreprise CPM ne dispose pas d’un manuel de procédure. Cette situation l’expose souvent à des problèmes de trésorerie.
Présentation de l’Entreprises
Historique du GROUPE
Au début de son implantation à Madagascar, Canal Plus fût dénommée SME ou Société Malgache d’Électronique qui faisait partie du groupe SICAM Analakely, groupe composé de sept Entreprises de service telles que l’agence de voyage MERCURE, les concessionnaires Automobiles SICAM et SOCIMEX, les agences de location de véhicules SOMADA, HERTZ et NAUTIC’ILES et une société de communication dénommée SME. C’est en l’an 1984 que fut lancée en France la première chaîne de Canal Plus, en 1991, celle de la Réunion et en1996, qu’elle s’installa à Madagascar. Elle fut créée en 1998 mais ses activités commerciales n’ont débuté qu’en Mai 1999 et depuis ce temps fut lancé pour la première fois sur le marché Français le CANALSATTELITE numérique.
En treize années d’existence, la Société a connu d’importants changements depuis moins d’un an. Si au début, la Société n’était qu’un simple distributeur de CANALSAT, elle est actuellement l’une des filiales du Groupe Canal Plus, numéro un dans la vente de bouquets satellites de chaînes de télévisions payantes et ce, au sein des pays européens.
Organigrammes
Pour qu’une entreprise puisse s’épanouir et se développer dans son environnement, Une mise en place d’une bonne organisation interne s’avère nécessaire. Dans le cas de CPM, de grands changements ont été opérés au niveau structurel, de même sur l’adaptation au contexte économique. Dans le cadre de la présentation de son organisation générale, nous allons voir son organigramme.
Activités et Produits
Activités
L’activité consiste en la réalisation ou la transformation d’un produit, d’une prestation ou d’un service. Lorsqu’on étudie une entreprise ou seulement sa classification, son activité est prise en compte, en conséquence, il est nécessaire de définir les activités de CPM. CPM réside dans la commercialisation des bouquets de chaînes de télévision et de radio par le biais du satellite. Elle vend et met en location les accessoires y afférents: les matériels: décodeurs, antenne, câble, télécommande, etc.
Produits
CPM commercialise des chaînes télévisées et radiophoniques par satellite ainsi que des produits accessoires tels que les câbles, les fiches, décodeur, parabole, télécommande, etc. CPM est une société de produits parce qu’elle commercialise à profit les matériels qui vont avec l’abonnement, et de services par la vente de chaînes télévisées payantes. Concernant les services de CPM, elle propose 140chaînes, radios et services cela divisées en 3 bouquets : ACCESS, EVASION, TOUT CANAL. Pour plus de plaisir, CPM met également à la disposition de sa clientèle les options DISNEY destinées aux enfants et aux adolescents, l’option CINEMA pour les adeptes de film et action…, l’option BOLLYWOOD pour les chaînes indiennes, l’option DECOUVERTE pour les accros d’évasion, et enfin l’option ADULTE.
La gestion de trésorerie
Plusieurs recherches ont été effectuées dans le cadre de l’optimisation de la gestion de trésorerie.
Définition de la trésorerie
La trésorerie d’une entreprise est définie comme étant l’ensemble des liquidités disponibles en caisse ou en banque. Elle est calculée sur la base du solde de la caisse, des comptes bancaires et chèques postaux. Elle sollicite, de la part du trésorier de l’entreprise, des connaissances en techniques bancaires et financières précises. La gestion de la trésorerie s’articule autour de la gestion de deux grands axes : les liquidités et les risques financiers . La gestion des liquidités englobe toutes les activités relatives aux rentrées d’argent, la capacité de paiement de l’entreprise, la rentabilité des fonds engagés et la réduction des risques qui y sont liés. Elle permet d’optimiser leur exploitation, en anticipant les risques qui peuvent en découler, notamment au niveau des taux d’intérêt. La gestion des risques financiers implique la classification de ces derniers selon deux types, systématique et non systématique. Le premier est lié aux fluctuations globales du marché, alors que le second concerne un groupe d’actions précis dans un secteur particulier, notamment celui de l’entreprise.
Le trésorier de l’entreprise doit mettre en œuvre des mesures de contrôle de ces risques et prévoir des solutions de couverture contre les pertes éventuelles. Il doit également impliquer les porteurs de projets dans la responsabilité des risques qu’ils introduisent au niveau du système financier de l’entreprise.
Objectifs et utilité de la gestion de la trésorerie
On vous parle beaucoup des problèmes de trésorerie ? Et bien, ce n’est pas anodin! En effet, une bonne gestion de trésorerie est primordiale dans votre entreprise car elle permet d’atteindre plusieurs objectifs. On doit présenter précédemment leur objectifs et leur utilité
Objectifs de la gestion de la trésorerie
La gestion de la trésorerie d’une entreprise est considérée comme saine lorsque le ratio de la liquidité sur les dettes à court terme est supérieur à 1.Mais l’entreprise peut avoir une forte trésorerie même si la gestion de ses comptes en banque est peut efficiente. « La trésorerie Zéro est une modalité de la gestion de la trésorerie dans laquelle chaque jour, les soldes en valeur des comptes dans les différentes banques doivent se rapprocher le plus possible de zéro et les montants excédentaires doivent faire l’objet de placement systématique » Une gestion de trésorerie efficace vise le zéro négatif car dans un monde incertain quant aux montants et aux dates de valeur des opérations, il convient afin de minimiser ses frais financiers, de rester plutôt à découvert que légèrement créditeur. C’est alors mieux de considérer la trésorerie comme saine, lorsque son solde est centré sur Zéro. Ainsi l’entreprise ne connaitra pas des découverts ni une trésorerie perpétuellement excédentaire qui entraîne un manque à gagner. Et aussi les excédents de trésorerie doivent être placés aux meilleurs taux de manière à optimiser les produits financiers de l’entreprise ; et tous les déficits de trésorerie doivent être financés aux meilleurs taux de manière à réduire au maximum les charges financières de l’entreprise .
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS
Section 1 – Zone d’études :
Section 2 : Revue de la littérature sur la gestion de cycle de trésorerie et efficacité des opérations et procédures
CHAPITRE II : METHODE
Section 1 : Démarches Méthodologiques
Section 2 : Analyse et traitement des données
Section 3. Limites de la recherche
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE I: LA GESTION OPERATIONNELLE DE LA TRÉSORERIE DANS LA SOCIETE CPM
Section 1 : Les opérations de cycle de trésorerie
Section 2 :l’informatique au service de la gestion opérationnelle de la trésorerie
Chapitre II: Démarche de conception d’un manuel de procédure de cycle de trésorerie de la société CPM
Section 2 : Identification et évaluation des risques
Section 3 : Orientation du manuel de procédures
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : DISCUSSIONS
Section 1 : Les forces
Section 2 : Les faiblesses rencontrés
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS
Section 1 : La gestion opérationnelle de la trésorerie
Section 1 : Amélioration de la procédure de distribution
Section 2 : Evaluation des procédures de l’entreprise
CONCLUSION GENERALE
