GESTION DE CONFLIT ISSU D’’UN PROJET D’’ADDUCTION D’’EAU

Détection des anomalies du projet

               La méthodologie utilisée suit la démarche schématisée par le schéma N°1, intitulé Représentation de l’analyse de la valeur de la page 34. Ce schéma représente entre autres le stage effectué, le brainstorming réalisé durant l’intervention au niveau de l’entreprise et celui effectué pendant la phase de la rédaction, les méthodes utilisées telles que le cadre logique, les gestions des ressources humaines et l’analyse de la valeur proprement dite au point d’aboutir à séparer les fonctions inutiles et les fonctions de valeur de la fonction des services.

Sous-traitance

                   L’entreprise titulaire a confié à des entreprises sous-traitantes l’exécution du projet. En effet, l’entreprise ASCON, entreprise française résidant au Sénégal est le sous-traitant qui effectue le forage. Les trois autres ont réalisé les travaux de génie civil et de canalisation. Au début, seule l’entreprise ARMANDO CUNIA jouait le rôle de sous traitant, tandis que les deux autres SEMICO et AGB VERELA ne sont arrivés que lorsque la première a rompu le contrat avec DRICO Ltd. Au cours de mon intervention dans cette entreprise, il a été constaté que les sous-traitants locaux avaient un problème concernant le délai de paiement, vu le système de traitement de dossier d’attachement au niveau de l’entreprise titulaire. Par principe, le système de sous-traitance est la bienvenue pour un projet international comme celui du Cap Vert pour la simple raison que l’entreprise titulaire étant étrangère, ne voulait pas contracter avec les gens locaux, or cela n’est pas toujours économique. En effet, la réalisation d’une station de pompage de deux pièces sans étage et la construction de réservoirs de 20 m3 ne sont pas si compliquées, seulement, une location de petite grue de manutention est nécessaire. Par ailleurs, DRICO Ltd. ayant acquis d’expériences sur le lieu lors de la réalisation de ces ouvrages pour le compte de quelques sites déjà entamés, rencontrait beaucoup de gens capables de réaliser les travaux. Par conséquent, l’entreprise a intérêt à exécuter les travaux personnellement au lieu de les confier à des entreprises locales, dans le dessein d’encaisser plus de profit, à condition toutefois que l’entreprise en question réduise au maximum les staffs japonais. Ils dépensent énormément d’argent si l’on se réfère à leur statut d’expatrié, à savoir : Honoraires, divers avantages durant les séjours et surtout billets d’avion Cap Vert -Japon pour les va-et-vient et pour les vacances tous les six mois. Ce profit devait revenir aux ingénieurs et techniciens locaux qui ont la compétence à ces travaux. De plus, les entreprises japonaises, comme le cas de Drico Ltd. préfèrent envoyer des japonais à l’étranger pour assurer la qualité des travaux malgré la présence d’une équipe compétente. « Toutes les grandes entreprises japonaises disposent d’un groupe de techniciens et ingénieurs itinérants, qui réalisent des missions de durée variablequelques jours à plusieurs mois-, pour, par exemple, la mise en place de systèmes kanban ou de cercle de qualité »3 Ainsi, fallait-t-il réduire cette pratique afin d’écarter les dépenses exorbitantes. Deux avantages peuvent en être tirés : l’entreprise économisera (ne plus engager des dépenses de salaires du personnel) et gagnera (encaisser les bénéfices qu’une autre entreprise sous-traitante peut accaparer). Cette solution paraît économique concernant les travaux du réservoir, de station de pompage et les petits ouvrages annexes, tandis que pour la réalisation des canalisations, c’est-à-dire la pose des tuyaux d’amenée et de distribution des eaux, mesurant environ 48 493 mètres linéaires ; il faudrait utiliser quelques pelles mécaniques pour faire l’excavation que l’entreprise titulaire devra confier à une entreprise sous traitante, par exemple, l’entreprise publique capverdienne qui possède ce genre d’engins à un prix compétitif plutôt que de céder l’opération à une entreprise privée dont l’intervention serait plus coûteuse. Par contre, il est dans l’intérêt de l’entreprise de contracter une entreprise sous-traitante, comme l’ASCON dans la réalisation des forages restants. en effet, elle demande beaucoup d’engins et de gens spécialisés or cette entreprise a déjà été à pied d’œuvre avec ses matériels et ses équipes.

Gestion des outils et équipements

                   DRICO Ltd . est l’une des entreprises qui ait obtenu la certification ISO 9001 depuis 2000, et cela se voit par l’utilisation des équipements sophistiqués et outils de pointe fournis à ses employés durant l’exécution de ce projet. En effet, l’entreprise Drico Ltd. a mis à la disposition de toutes ses équipes, tous les équipements et outils nécessaires à la bonne réalisation des travaux qui leur ont été confiés, tels que camera numérique, (pour établir un rapport quotidien de l’avancement des travaux et surtout pour présenter les problèmes relatifs au projet devant le chef hiérarchique au sein de l’entreprise), téléphone portable (pour les communications urgentes vu l’éloignement entre sites et siège). Beaucoup d’autres matériels techniques ont été mobilisés pour assurer la qualité lors de l’exécution, à savoir : les appareils topographiques, les appareils concernant le forage, etc.

Charge économisée du personnel

                  Un simple ouvrage(comprenant un réservoir de 20 m3 et une maison d’abri de générateur pour la station de pompage), n’exige pas de nombreux ingénieurs. Il suffit de mobiliser, pour chaque chantier, un technicien du niveau BTS pour gérer, et l’intervention d’un seul ingénieur pour superviser trois sites en parallèle, est largement suffisante. Ainsi, un rendement obtenu grâce à une meilleure gestion de personnel, peut réduire le coût de charges variables. La réduction du coût d’exploitation relatif aux salaires du personnel technique pour trois sites est estimé mensuellement à 6.750 $ U.S et si multipliée par sept (07) pour terminer approximativement les vingt(20) sites du projet, 40.500 $ U.S soit 1.01% du coût total du projet seraient économisés.

Présentation du système 5M

                 Comme le modèle 5M (Maître d’ouvrage- Maître d’œuvre- Main d’œuvreMatériel – Matière première ) représente les enjeux du projet génie civil, la relation entre ces systèmes est représentée par le schéma de la page suivante. Le Maître d’ouvrage, le Maître d’œuvre et la Main d’œuvre constituent la partie « Soft ». Entre eux, la relation professionnelle est possible. Le Maître d’ouvrage confie au bureau d’études les études et le contrôle du projet. Le bureau d’études se charge de rendre compte au client l’avancement des travaux et les différents faits qu’il juge nécessaire. Chaque mois un rapport mensuel doit être adressé auprès du client. Par contre, le Maître d’ouvrage ou client peut s’adresser directement au Main d’œuvre qui n’est autre que le personnel de l’entreprise contractante du projet, par exemple une recommandation ou un ordre de service après une visite de chantier qui, en réalité est très rare. Cette flèche représente aussi le paiement après facture d’attachement. L’entreprise choisit les matières premières suivant le cahier de charges. Elle les prend aux endroits voulus. Le personnel de l’entreprise transforme manuellement ensuite les matériaux en produits intermédiaires ou utilise les matériels pour les obtenir. Le bureau d’études impose au titulaire du marché les matériels que celui –ci doit mobiliser sur le chantier, cela se voit lors de l’analyse des offres techniques en phase de passation de marché. Même si l’entreprise titulaire veut utiliser un autre matériel sans le consentement du Maître d’œuvre, elle ne peut le faire. Ainsi s’établit la relation entre le Matériel et le Maître d’œuvre. La relation entre Matériel et Matière première est facilement explicable du fait que le Matériel va transformer les matériaux en vue d’obtenir les produits voulus. Ces deux éléments représentent la partie « Hard » du système. Finalement, nous pouvons constater le point de croisement entre Maître d’œuvre – Matériel et Main d’œuvre – Matière première, cela schématise le nœud de réalisation sur chantier car en réalité il n’y a que ces quatre éléments qui y travaillent en permanence. Le Maître d’ouvrage ne sera présent que pour procéder à la réception provisoire et une année après, à la réception définitive.

VAN

                  A un taux de spéculation de 10% par trimestre, la VAN (Valeur Actuelle Nette) se montre positive. La restructuration ou reengineering est alors rentable pour le projet. (cf. Annexe IV Calculs relatifs à l’évaluation financière, p. XXVII) « Si la valeur Actualisée nette du projet est négative- c’est-à-dire que la valeur actualisée des avantages est inférieure à la valeur actualisée des coûts-le projet doit être rejeté. »

Table des matières

DEDICACES
REMERCIEMENTS
RESUME
ABSTRACT
INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION
PROBLEMATIQUE
HYPOTHESES
PREMIERE PARTIE
CHAPITRE I OUTILS SCIENTIFIQUES UTILISES
SECTION I- OUTILS QUANTITATIFS
§1 Analyse de la valeur tendant à réduire le coût
§2 JIT (Juste In Time)-Loi de Pareto
§3 Cadre logique
SECTION II- OUTILS QUALITATIFS
§1 Gestion de ressources humaines-Qualité
§2 Analyse du système 5M
§3 Validation du modèle
§4 Brainstorming
§5 Bibliographie
CHAPITRE II DEMARCHES ADOPTEES
SECTION I- APPROCHE DU PROJET
§1 Détection des anomalies du projet
§2 Remise en cause et reconfiguration de la gestion du projet
SECTION II- APPROCHE DU MODELE 5M
§1 Modélisation par les concepts d’ingénierie industrielle
§2 Validation scientifique du modèle
DEUXIEME PARTIE RESULTATS
CHAPITRE I L’ANALYSE DE LA VALEUR
SECTION I- L’ANALYSE DE LA VALEUR SUR LE COUT DU PROJET
§1 Description du projet
§2 Maître d’ouvrage
§3 Maître d’œuvre
SECTION II- L’ANALYSE DE LA VALEUR AUX RESSOURCES HUMAINES
§1 Main d’œuvre (Man power)
§2 Gestion du personnel pour un meilleur rendement
§3 Organigramme de l’entreprise
§4 Proposition de nouvel organigramme
SECTION III – L’ANALYSE DE LA VALEUR A LA STRATEGIE
§1 Sous-traitance
§2 Gestion des Matériels
§3 Choix de bureau
§4 Gestion de stocks
Conclusion
CHAPITRE II AVANTAGES DU REENGINEERING
§1 Coût technique
§2 Charge économisée du personnel
§3 Moins-value des frais de matériels
§4 Gestion de consommables
CHAPITRE III MODELISATION DU PROJET EN GENIE CIVIL
SECTION I- APPLICATION DE L’ARBRE DE CAUSES
§1 Arbre de causes d’ISHIKAWA
§2 Limite du modèle d’ISHIKAWA
SECTION II- LE « JUST IN TIME » APPLIQUE AU GENIE CIVIL
§1 Les 5 Zéros
SECTION III- MODELE 5M
§1 Historique du système 5M
§2 Présentation du système 5M
Conclusion
CHAPITRE IV VALIDATION DU SYTEME 5M
SECTION I- DIAGRAMME DE PARETO
§1 Diagramme de pouvoir financier
§2 Diagramme d’indice de pouvoir
SECTION II- VALIDATION DU SYSTEME PAR LA METHODE FAST
§1 Maître d’ouvrage par l’analyse FAST
§2 Maître d’œuvre par l’analyse FAST
§3 Main-d’œuvre par l’analyse FAST
§4 Matière Première par l’analyse FAST
§5 Matériel par l’analyse FAST
Conclusion
TROISIEME PARTIE DISCUSSIONS ET PROPOSITIONS
CHAPITRE I DISCUSSIONS
SECTION I- EVALUATION FINANCIERE
§1 TRI
§2 VAN
§3 Délai de récupération et R.O.I
Conclusion
SECTION II- ANALYSE FACTORIELLE
§1 Répartition des éléments
§2 Interprétation
CHAPITRE II PROPOSITIONS
SECTION I – PROPOSITION JURIDIQUE
§1 Impact du désistement au projet sur l’entreprise contractante
§2 Réflexion sur le contrat
SECTION II- CAS DE MADAGASCAR
§1 Relation tripartite
§2 Réflexion sur le cas de Madagascar
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

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