Soutenance mémoire
Face à des marchés fluctuants et à une intensification de la compétition, la recherche de flexibilité et de maîtrise des coûts a conduit de nombreuses entreprises à externaliser certaines activités jugées périphériques ou nécessitant des ressources spécifiques que d’autres entreprises détiennent, et à se centrer sur ce qu’elles définissent comme le cœur de leur métier. Suivant cette démarche, les entreprises d’aujourd’hui construisent leur offre de produit ou de service en s’appuyant (plus ou moins durablement) sur d’autres entreprises dont elles mobilisent les ressources et les compétences. Ainsi, les entreprises d’aujourd’hui appartiennent généralement à des réseaux d’entreprises, autrement appelées des chaînes logistiques inter-organisationnelles, reposant sur des nombreux acteurs spécialisés : les entreprises fabriquant les composants, les produits intermédiaires ou les produits finis, les sous-traitants, les distributeurs, les détaillants, les prestataires de services logistiques, etc.
Savoir gérer le flux au sein de ces chaînes logistiques est essentiel au niveau opérationnel et est porteur de nombreux enjeux. Si la gestion de flux n’est pas toujours considérée comme un vecteur stratégique à part entière, elle est néanmoins de plus en plus sollicitée en tant que support aux stratégies organisationnelles pour satisfaire effectivement une demande et créer de la valeur à la fois pour le client et l’actionnaire, mais aussi pour les parties prenantes du réseau. Puisque les entreprises d’aujourd’hui doivent gérer demultiples interfaces avec d’autres entreprises et que leur réussite individuelle est largement liée aux réactions, aux compétences et à la réussite de chaque participant, l’importance de la dimension interorganisationnelle du pilotage de flux n’est plus contestée. Elle est, d’ailleurs, essentielle pour faire face aux besoins fluctuants et personnalisés des clients et à la chrono-compétition qui se développe depuis la fin des années 1990 visant à raccourcir les cycles de vie des produits/services et des projets de conception/production/diffusion/retrait, mais aussi à accélérer les flux physiques et d’information. En analogie avec la gestion de projet, les chaînes logistiques deviennent des chemins critiques où le moindre incident peut, par propagation, se répercuter jusqu’au client final. Pour faire face à ces changements, l’ambition affichée est de répondre au double objectif d’amélioration des niveaux de service et de réduction des coûts, en synchronisant des flux tout au long de la chaîne logistique.
Pilotage de flux dans les chaînes logistiques
Selon la terminologie actuelle, les chaînes logistiques coordonnent les séquences d’activités nécessaires au fonctionnement de toute une filière industrielle : l’approvisionnement en composants et matières premières, la production de produits semi-finis, l’assemblage de produits finis, la livraison aux clients. Les objectifs principaux dans les chaînes logistiques sont la compétitivité et la réactivité croissante pour faire face aux exigences des clients. Pour garantir un niveau de service satisfaisant vis-à-vis des clients, tous les flux physiques traversant les différents niveaux de la chaîne logistique doivent être pilotés efficacement. Dans ce contexte, différentes politiques de pilotage de flux ont vu le jour depuis plusieurs décennies.
GESTION DE CHAÎNES LOGISTIQUES
Jusqu’au milieu des années 1970, le produit a été le centre d’intérêt des entreprises industrielles. La tendance générale dans l’industrie a été de fournir des produits répondant aux spécifications des concepteurs, lesquelles étaient établies pour réaliser des fonctionnalités bien précises, et de pousser la production dans l’objectif d’inonder le marché. L’analyse des systèmes de production de bien et de service était conduite sur la base de regroupement d’activités fédérées par les départements (réapprovisionnement, gestion des stocks, comptabilité, fabrication, contrôle de la qualité, expédition, maintenance, etc.). Pour des raisons organisationnelles (périmètre de responsabilité lié aux départements) et intellectuelles (réduction de la complexité), les responsables d’activités analysaient et résolvaient les problèmes concernant leurs activités de manière indépendante, sans se préoccuper des répercussions de ces décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette vision verticale a été considérée suffisante jusqu’aux années 1980. La compétition mondiale s’est considérablement renforcée depuis le début des années 1980, dû aux progrès techniques et économiques comme la disparition de nombreuses frontières douanières, l’amélioration considérable des moyens de transport et de diffusion de l’information, et la dissémination des technologies et des connaissances. Cette concurrence intense et la saturation des marchés ont crée une économie de l’offre dont le but ultime est la satisfaction des clients. Afin de survivre, les entreprises se trouvaient dans l’obligation de fournir des produits plus variés et d’accentuer la notion de service (service après-vente, échange et remboursement, prise en compte des risques de vol ou de détérioration, livraison à domicile, formation de l’utilisateur, etc.) et de qualité tout en maintenant des prix compétitifs.
L’industrie a d’abord réagi par l’automatisation, gage de productivité et de régularité de la qualité. Même si l’automatisation s’est révélée très efficace pour la fabrication de masse, le niveau des investissements à consentir et la rigidité des systèmes de fabrication automatisés ont rapidement montré leurs limites face à la variabilité croissante de la demande des consommateurs et à l’évolution rapide des technologies. Désormais, les variations de la demande concernent la nature même des produits (fonctionnalités, technologies, esthétique etc.), réduisant ainsi considérablement la durée de vie des produits et exigeant des systèmes de production capables de s’adapter à ces variations en profondeur de la demande. En outre, la date de disponibilité de l’objet est devenue un nouvel attribut de la concurrence qui joue à la fois sur la rapidité de mise sur le marché de produits nouveaux et sur celle de livraison des commandes en produits existants. Ainsi, nous observons un changement dans les marchés vers des produits personnalisés exigeant des systèmes de fabrication agiles pour répondre à l’évolution des demandes et de la technologie. Ceci nécessite flexibilité des processus et coordination entre les sites. L’organisation classique qui accentue la fragmentation des processus et la spécialisation des acteurs induit des besoins croissants de coordination pour faire face à ce durcissement de la concurrence et aux exigences de la clientèle.
Entre les années 1975 et 1990, la plupart des entreprises ont commencé à cartographier les processus dans le but d’évaluer leur efficacité, sans changer l’organisation classique, centrée autour d’activités. L’industrie a ensuite réalisé les avantages de l’intégration des activités, aussi bien en conception de produits qu’en fabrication. À partir des années 1980, un mouvement s’appuyant sur une vision horizontale centrée sur le processus a fait son apparition. L’industrie a adopté les techniques ayant une vision processus comme les normes ISO, la Qualité Totale, et le Juste-à-Temps. Les études sur la coordination des unités organisationnelles ont débuté par les contributions sur l’effet de coup de fouet (bullwhip effect), la planification de production hiérarchisée, la gestion des stocks dans les réseaux de production/distribution, et la différentiation retardée.
Au début des années 1990, à l’organisation classique par départements autour de métiers s’est substitué un mode de fonctionnement par réseau d’unités organisationnelles, dans le but d’avoir une structure globale cohérente, capable de s’ajuster rapidement à la demande du client final. Cette démarche est fortement liée à la prise de conscience que les objectifs individuels des différentes unités organisationnelles peuvent conduire à une perte d’efficacité et nécessitent des mécanismes de coordination permettant d’améliorer les performances globales. Ce concept a donné naissance à la notion de gestion de chaînes logistiques (supply chain management) dont le but ultime est la satisfaction du consommateur résultant de la performance d’un enchainement de processus à considérer dans leur ensemble et non de façon individuelle.
Cette modification de l’organisation n’a été rendue possible que grâce aux progrès de l’informatique et de la communication. Depuis le début des années 1990, les entreprises s’intéressent au dialogue entre les activités au travers de progiciels intégrés tels que les ERP (Enterprise Resource Planning). Les relations instantanées avec des fournisseurs offrant le meilleur prix sont alors remplacées par une vision du coût total depuis les sources d’un produit jusqu’à sa consommation. Les entreprises dépendent de plus en plus des processus en amont et en aval et accroissent les échanges d’information avec leurs fournisseurs et leurs clients. Les améliorations des moyens de communication informatisés (internet, intranet, réseaux locaux (LAN), réseaux métropolitains (MAN), réseaux grand distance (WAN), etc.) et des techniques d’échange électronique d’information (EDI : Electronic Data Interchange, XML : Extensible Markup Language, etc.) permettent désormais à un système d’information de communiquer avec un autre système d’information avec un minimum d’interventions humaines. Afin d’automatiser le partage d’information, les partenaires utilisent de plus en plus les plateformes du commerce électronique.
Externalisation et les chaînes logistiques
À sa naissance, la gestion de chaînes logistiques était un concept de gestion de l’entreprise. Les cadres dirigeants étaient considérés comme les seules capables de concilier les objectifs antagonistes des unités organisationnelles. Cependant, bien que la coordination des flux physiques, des flux d’information et des flux financiers au sein d’une entreprise de grande taille soit déjà une tâche ambitieuse, la coordination d’une chaîne logistique constituée de différentes entreprises est évidement encore plus difficile. De nos jours, les gains potentiels de la coordination des unités organisationnelles, et de l’intégration des flux d’information et des efforts de planification tout au long des chaînes logistiques sont impressionnants. Pourtant, ces gains ne peuvent plus être accomplis au sein d’une seule entreprise car les entreprises se focalisent plus en plus sur le cœur de leurs compétences en externalisant la plupart des activités, y compris les activités de support (gestion du personnel, gestion du système d’information, transport, etc.).
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Table des matières
INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE I
1. Pilotage de flux dans les chaînes logistiques
1.1. INTRODUCTION
1.2. GESTION DE CHAÎNES LOGISTIQUES
1.2.1. Externalisation et les chaînes logistiques
1.2.2. Définition de la chaîne logistique
1.2.3. Définition de la gestion de chaînes logistiques
1.3. PILOTAGE DE FLUX DANS LES CHAÎNES LOGISTIQUES
1.3.1. Le système élémentaire de flux
1.3.1.1. Le système d’approvisionnement
1.3.1.2. Le système de demande
1.3.1.3. Le stock
1.4. POLITIQUES DE PILOTAGE DE FLUX
1.4.1. Politiques d’approvisionnement et de stockage
1.4.1.1. Politiques d’approvisionnement et de stockage dans les systèmes multi-étages
1.4.2. Politiques de stock nominal
1.4.2.1. Systèmes de stock nominal multi-étages
1.4.3. Politiques Kanban
1.4.3.1. Extensions de la politique Kanban
1.4.4. Les politiques du type MRP
1.4.5. Classification des politiques de pilotage de flux
1.5. MODÉLISATION DYNAMIQUE DES FLUX
1.5.1. Modélisation des systèmes stock nominal
1.6. CONCLUSIONS
CHAPITRE II
2. Optimisation des décisions dans les chaînes logistiques
2.1. INTRODUCTION
2.2. CONCEPTS DE BASE DE LA THÉORIE DES JEUX
2.3. JEUX STATIQUES
2.3.1. Existence de l’équilibre
2.3.2. Unicité de l’équilibre
2.3.3. Pareto optimalité de l’équilibre
2.3.4. Jeux statiques et compétition dans les chaînes logistiques
2.4. JEUX DYNAMIQUES
2.4.1. Jeux de Stackelberg
2.4.2. Jeux répétés
2.4.3. Jeux stochastiques
2.5. JEUX AVEC INFORMATION ASYMÉTRIQUE
2.6. JEUX COOPÉRATIFS
2.7. CONCLUSIONS
CHAPITRE III
3. Politique d’approvisionnement dans un système à plusieurs fournisseurs
3.1. INTRODUCTION
3.2. MODÉLISATION DU PROBLÈME DANS LE CAS DE PRODUCTION POUR STOCK
3.3. POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT OPTIMAL DANS LE CAS DE PRODUCTION
À LA COMMANDE
3.3.1. Résolution du problème relaxé
3.3.2. Problème de choix restrictif
3.4. MÉTHODE APPROXIMATIVE DANS LE CAS DE PRODUCTION POUR STOCK
3.4.1. Calcul des paramètres de Bernoulli
3.4.2. Calcul du niveau de stock nominal
3.5. ANALYSES NUMÉRIQUES
3.6. CONCLUSIONS
CHAPITRE IV
4. Optimisation des décisions dans une chaîne logistique décentralisée à deux étages de production/stockage
4.1. INTRODUCTION
4.2. MODÈLE DE PILOTAGE DE FLUX
4.3. CALCULS DES MESURES DE PERFORMANCES
4.3.1. Le système de fabrication de produits intermédiaires
4.3.2. Le système de fabrication de produits finis
4.3.2.1. La méthode approximative LZ
4.4. SYSTÈME DÉCENTRALISÉ ET ÉQUILIBRE DE STACKELBERG
4.4.1. Problème d’optimisation du fournisseur
4.4.2. Problème d’optimisation du producteur
4.4.2.1. Les valeurs optimales des paramètres du contrat
4.4.2.2. La valeur optimale du niveau de stock nominal
4.5. PROBLÈME CENTRALISE ET PERFORMANCE DU CONTRAT
4.5.1. Prise en compte le pouvoir de négociation du fournisseur
4.6. CONCLUSIONS
CONCLUSIONS GÉNÉRALES
