Gérer les talents et les compétence

Gérer les talents et les compétence

Gérer les talents et les compétences, Principes, Pratiques, Instruments, Tome 1: Fondements de la gestion des talents et des compétences. (201 0)

Ce livre s’adresse particulièrement aux gestionnaires qui désirent mettre sur pied un modèle de gestion par compétence. Les compétences sont une partie importante des descriptions de fonction, et j’ai d’ailleurs dû faire un travail parallèle aux descriptions de fonction pour aider l’organisation à cibler les principales compétences organisationnelles.En effet, lorsque j’ai constaté qu’une partie de la description de fonction était intitulée ‘ ‘Profil de compétences attendues » j’ai décidé de créer un tableau composés des principales compétences utilisés au travail, pour m’aider lors de mes rencontres avec les gestionnaires afm de bien cerner les compétences attendues par postes. J’ai trouvé ses compétences via mes notes de cours en gestion par compétence, à L’ÉNAP en hivers 201215. À vrai dire, durant ce cours, nous avons travaillé en équipe de 3 sur la création d’un générique de compétence. Mes notes de cours étaient donc remplies des compétences génériques que 1′ on retrouve généralement dans les référentiels de compétence comme le dictionnaire Trima. Finalement, après mûre discussion avec ma responsable de stage, nous en sommes venues à la conclusion que cette partie de la description de fonction devrait convenir d’abord et avant tout les compétences organisationnelles. Comme celle-ci n’était pas encore bien définie par l’organisation, ma superviseure m’a proposé l’idée de compiler un autre tableau où seraient inscrites les compétences retrouvées dans les anciennes descriptions de fonction du CSSSC pour ensuite calculer celles qui revenaient le plus fréquemment et ainsi aider la direction des ressources humaines à faire des recommandations à la haute direction. En fait, l’idée était de regrouper les compétences les plus fréquemment utilisées dans les descriptions de fonction au CSSSC pour ensuite faire un lien avec les compétences reconnues par l’ organisation comme étant les principales compétences organisationnelles, compétences que chaque employé œuvrant au CSSSC devrait normalement maîtriser. Ce tableau constitue en fait une base de données des compétences retrouvées dans l’organisation et pourra être utilisé a des fins de recherches sur les compétences organisationnelles que l’on retrouve au CSSSC.

Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel : Outils pour développer les compétences du professionnel. (2011)

Ce livre, qui est beaucoup plus un outil pratique que théorique, m’a été bien utile dans ma période de stage. En effet, son sujet principal étant la dotation, il touchait plusieurs aspects reliés à mon travail en tant que stagiaire. C’est-à-dire que le projet de description de fonction est principalement rattaché au service de dotation des ressources humaines, donc au recrutement, à la sélection et à l’ accueil du personnel. Cet outil, basé sur le développement du savoir-faire et du savoir-être en matière de dotation, a été pour moi très pratique car ma formation et mon expérience ne ciblent pas nécessairement la dotation. Ce livre, que je pourrais également qualifier de guide, m’a offert les outils à ma bonne compréhension du projet demandée par le CSS SC.
Je me suis particulièrement intéressée aux sections 5 (l’analyse et la description de poste), 6 (le profil des exigences/ compétences) et 7 (les sources et méthodes de recrutement). En effet, la section 5 indique clairement l’objectif recherché par l’analyse de poste, soit  »comprendre le travail accompli réellement par les titulaires du poste en question » en plus de décrire quoi faire et ne pas faire lors de l’analyse et de la rédaction des descriptions de fonction. Par exemple, il y est mentionné de faire valider les descriptions de fonction par le supérieur immédiat et de ne pas négliger la mise à jour des descriptions. Se retrouve également à la fin de cette description de fonction, l’exemple d’un modèle de description de fonction. Pour moi, qui n’avais jamais eu à faire à ce geme d’outil auparavant, j’étais bien contente, avant le début de mon stage de pouvoir bien
étudier à quoi ressemblait et qu’est-ce qui constituait une description de fonction. La section 6, sur les compétences, m’a appris une toute nouvelle manière d’analyser l’importance des compétences par rapport aux tâches exécutées par le responsable du poste. Il s’agit en fait d’un tableau croisé où l’axe des X est représenté par les tâches de la fonction et où l’axe de Y regroupe les compétences. Chaque tâche et chaque compétence associée ensemble sont qualifiées en termes de cote d’importance (de 1 à 5).
Les compétences ayant le plus de points pour chaque tâche sont maintenues dans la description de fonction. C’est un peu sur ce type de tableau que je me suis basée pour créer un tableau calculant la fréquence de rappel des compétences dans les descriptions de fonction de 1′ organisation (à voir dans résultats). La seule différence réside dans le fait que les compétences ne sont pas considérées par rapport aux tâches de chaque poste, mais plutôt par rapport à l’ensemble des descriptions de fonction de 1′ organisation.
Finalement, la section 7 m’a donné une bonne base sur le recrutement, un sujet très important en dotation. J’ai ainsi pu mieux comprendre l’importance d’avoir de bonne description de fonction lors du recrutement et les méthodes à utiliser pour attirer le plus de candidats.

Table des matières

REMERCIEMENTS
INTRODUCTION
DESCRIPTION DU MANDAT
Agrément Canada
Problématique principale
PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
Historique
Une entreprise en santé
La direction des ressources humaines
L’équipe de collaborateurs
RECENSION DES ECRITS
Description de travail : Manuel à l’usage des employeurs
Gérer les talents et les compétences, Principes, Pratiques, Instruments, Tome 1
Fondements de la gestion des talents et des compétences
MÉTHODOLOGIE
RÉSULTATS
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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