Généralités sur la gestion budgétaire

Généralités sur la gestion budgétaire

Introduction générale

  Dans un environnement concurrentiel de plus en plus complexe, exigeant et instable, les entreprises doivent faire preuve de souplesse, de réactivité et de capacité d’adaptation. Ces aptitudes s’obtiennent à travers une connaissance pointue et la plus complète possible des éléments qui constituent leurs environnements interne et externe.En effet, pour faire face aux différentes mutations, l’entreprise se voit dans l’obligation de mettre en œuvre un suivi pour les différentes fonctions dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques d’où la nécessité de recourir à la fonction dite «contrôle de gestion».Donc, le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de l’entreprise, il constitue un outil permettant l’efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l’efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d’une quantité de moyens. Pour remplir sa mission, le contrôle de gestion englobe divers outils tels que la comptabilité analytique qui est un système de comptes ajustés à la comptabilité générale, permettant d’identifier et de valoriser les éléments constitutifs du résultat de l’exercice, le tableau de bord qui est un outil qui répond aux besoins d’un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant financières, quantitatives que qualitatives, et la gestion budgétaire.

  Cette dernière correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion est considérée comme l’outil de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de l’entreprise. Elle se définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions à court terme, généralement un an, applicable à la gestion d’une entreprise. Elle permet de confronter périodiquement, les réalisations effectives aux prévisions; en vue de mettre en évidence des écarts qui peuvent susciter des actions correctives. Elle englobe tous les aspects de l’activité économique de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées. C’est donc le mode de pilotage à court terme de l’entreprise afin de réaliser ses objectifs. En d’autres termes, la gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces programmes d’action chiffrées sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire  cohérent et régulier dont le cœur est constitué par la mise en évidence d’écarts, qui doivent permettre la réflexion sur les causes de ces divergences et initier des actions correctives.

Définition et objectifs de la gestion budgétaire

   La gestion budgétaire est un mode de gestion permettant une meilleur connaissance des atouts et faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la cohérence, la sécurité et la réactivité de l’ensemble.
Définition de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est désormais une pratique courante dans de nombreuses organisations. Pour cerner cette approche plusieurs définitions ont été avancées : Selon LOCHARD. J1, « La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement, les réalisations avec les données budgétée (prévision) afin de mettre en place des actions correctives s’il est nécessaire ». Elle permet de :
 Traduire concrètement les objectifs stratégiques fixé par la direction;
 De coordonner les différentes actions de l’entreprise;
 De prévoir les moyens nécessaires à leurs mise en œuvre (trésorerie, capacité de production);
 De faire des choix entre hypothèses.
FORGET. J, défini la gestion budgétaire comme suit « La gestion budgétaire suppose a définition d’objectifs ex ante, une structure englobant l’ensemble des activités de l’entreprise, la participation et l’engagement des responsables des centres de responsabilité et la mise en place d’un contrôle budgétaire » .Selon le plan comptable : La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrées (budgets) les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.Pour BERLAND. N, « La gestion budgétaire, technique de l’administration de l’organisation et de la gestion interne, s’appuie sur des prévisions, à partir desquelles, les responsables de l’organisation reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour un durée limitée en valeur et en quantité si possible ».Les définitions précédentes insistent sur le fait que la gestion budgétaire est la réunion de deux éléments : un ensemble de budgets et une procédure de contrôle budgétaire.
Les objectifs de la gestion budgétaire
Les principaux objectifs de la gestion budgétaire peuvent être énumérer comme suit :
 La Planification : Aider à la planification logique et systématique de l’entreprise conformément à sa stratégie à long terme. 
 La Coordination : Favoriser la coordination des différents secteurs de l’entreprise et s’assurer de la performance des méthodes.
 La Communication : Faciliter la communication des objectifs, des opportunités et des projets de l’entreprise aux différents chefs de service.
 La Motivation : Apporter une motivation aux responsables pour qu’ils atteignent les objectifs fixés.
 Le Contrôle : Aider ou contrôle des activités en comparant la performance au plan
prévisionnel et procéder aux ajustements nécessaires.
 L’Evaluation : Créer un cadre d’évaluation de la performance des responsables dans la réalisation des objectifs individuels et ceux de l’entreprise.

Les principes de base de la gestion budgétaire

  La gestion budgétaire est un système de prévision et de gestion reposant sur les principes suivants :
Le principe de totalité du système budgétaire
Dans ce principe, toutes les activités de l’entreprise doivent être budgétisées c’est-à dire que le budget doit couvrir toutes les activités de l’entreprise ce qui implique :
 De bien préciser les missions de chaque unité de gestion ;
 Ainsi que de ne laisser aucune activité sans responsable.
Le principe de couplage du système budgétaire avec le système de décision
Le système budgétaire doit coïncider avec le partage de responsabilités. En effet, pour qu’il soit un ensemble d’actions programmées à court terme, le système budgétaire doit déboucher sur des budgets par centres de responsabilités. En d’autres termes, le découpage budgétaire doit être claqué sur le partage de responsabilités et du pouvoir de décision.
Le principe de contrôlabilité des éléments du budget
Selon ce principe, les éléments budgétaires doivent être soumis à un contrôle qui détecte si les éléments d’un budget dépendent du responsable du centre de responsabilité (ce sont des éléments contrôlables) ou bien des éléments sur lesquels ce responsable n’a aucune possibilité d’action (ce sont des éléments non contrôlables). En effet, le respect de ce principe fondamental est d’assurer si la présentation du budget des centres de responsabilités sépare entre ces deux éléments (contrôlables et non contrôlables). Dans ce cas, il est évident que ces derniers éléments figurent dans le budget à titre d’information et ne doivent, en aucune façon,être pris en considération pour l’évaluation des performances.
Le principe de non remise en cause des politiques et des stratégies de l’entreprise
Dans la mesure où le budget est l’aboutissement du cycle de planification, la budgétisation découle de la planification opérationnelle et consiste à:
 Détailler le programme d’activités correspondant à la première année du plan;
 Affecter les responsabilités et allouer les ressources nécessaires aux différentes unités de gestion en vue de la réalisation des objectifs de l’organisation.
Le principe du couplage du système budgétaire avec le style de management et la politique du personnel
Le processus de budgétisation et de contrôle doit être cohérent avec le style de management et de la politique de personnel de l’entreprise. Lorsque la structure est décentralisée et participative, les budgets sont négociés selon une procédure ascendante et itérative. Dans le type de management participatif et décentralisé, les forces de motivation doivent avoir pour principal effet d’inciter les responsables à proposer les objectifs convergeant avec les objectifs généraux de l’entreprise et conformes à la politique générale ainsi qu’a la stratégie déterminée dans le cadre du plan à long et moyen terme.
Le principe de contrôle par exception
L’analyse des écarts entre les résultats attendus (objectifs) et les résultats obtenus n’est pas une fin en soi. En réalité, les écarts doivent jouer un rôle de signal d’alerte et permettre au pilote de l’unité concernée de :
 Déceler les points de distorsion dans la réalisation du programme orienté vers les objectifs de l’unité ;
 D’imaginer et de conduire les actions correctives.
Cette gestion par exception permet de mettre en lumière les points déterminants, ceux qui appellent à une attention particulière en raison de leur répercussion par rapport aux objectifs, d’éviter la dispersion de l’attention et la confusion qui résulte du non hiérarchisation des problèmes ainsi d’économiser du temps et de l’argent.

Les différentes phases de la gestion budgétaire

  La gestion budgétaire est «un mode de gestion prévisionnel impliquant une vision anticipée de l’avenir elle est définie comme une méthode de gestion, tendant à inscrire dans le cadre d’une planification a long et moyen terme, les actions à entreprendre dans le présent .Sa procédure s’articule nettement autour de trois grandes phases suivantes: les prévisions, la budgétisation et le contrôle».
La phase de prévision
La prévision s’appuie sur des données internes (capacité, rendement..) et externes (marché, prix des matières,..). Elle nécessite l’étude des données antérieures à des fins d’extrapolation et l’étude de nouvelles hypothèses (mise en œuvre d’outils mathématiques de gestion).
La phase de budgétisation
Il s’agit de l’inscription des données dans les budgets résultant des prévisions. En effet, les budgets sont établis généralement pour des périodes relativement courtes (généralement inferieurs à une année).Au cours de la période, il serait parfois nécessaire de recourir à des prévisions des budgets et ce lorsque certaines données internes ou externes changent. Lorsqu’il s’agit de variation d’activité, l’adaptation est facilitée par l’établissement préalable de budgets flexibles prévus pour plusieurs niveaux d’activité.
La phase de contrôle
Il s’agit d’une phase importante du fait que sans contrôle, la gestion budgétaire perd la majeure partie de son intérêt. Il s’agit en effet :
 De rapprocher les prévisions des réalisations pour faire apparaitre les écarts (écart = réalisation-prévision);
 D’utiliser la connaissance de ces écarts d’une part pour corriger la gestion, et d’autre part pour corriger des prévisions ultérieures;
 De dégager des responsabilités de façon à ce que les erreurs déjà commises ne se reproduisent pas dans l’avenir.

Les méthodes de budgétisation

Deux types de méthodes peuvent être distingués :
La méthode classique
Elle repose sur les trois étapes suivantes :
 Fixation d’une enveloppe budgétaire par la direction générale souvent par reconduction majorée du budget N-1;
 Proposition d’un budget par les responsables des services sur la base de l’exercice antérieur multipliée par un coefficient dont le mode de détermination correspond davantage au « pifomètre » (mélange de progression d’activité et des prix) qu’à une démarche rigoureuse;
 Répartition de l’enveloppe budgétée (souvent insuffisante au regard des propositions) entre les services par négociation.
La méthode des budgets base zéro
Le budget base zéro consiste à faire abstraction totale du passé de l’entreprise, ou d’un centre, et à calculer un budget dans l’optique d’une recréation d’entreprise. Cette technique a pour but essentiel de remettre systématiquement et intégralement en cause tous les comportements, les habitudes, les a priori, les usages et coutumes internes, autrement dit à repartir à zéro.L’établissement d’un budget base zéro coute très cher et constitue une remise en cause complète entrainant de très nombreuses réticences de la part des responsables, qui se sentent, à tort ou à raison, en position d’incertitude. La légitimité des produits, des fonctions, des avantages, des procédures est éliminée. De plus, cette procédure est longue à mettre au point, car elle oblige à imaginer une entreprise nouvelle, sinon même des produits nouveaux. Elle remet en cause les clients, les fournisseurs et le personnel, y compris les liens hiérarchiques et les compétences.

Définition du budget

  Le budget est un mot anglais, lui-même dérivée de l’ancien français « bougette » qui signifie « petite bourse ». «Le budget est la traduction monétaire du programme ou plan d’action retenu pour chaque responsable: il définit les ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu’il négociés».On entend par budget un état de prévision de recette et de dépense employées dans le cadre de la gestion d’une entreprise. Il peut se définir comme «une affectation prévisionnelle quantifier aux services ou aux départements, d’objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme » .Le budget est la planification des activités futures exprimées sous diverses formes dont la plus courante est certainement la forme comptable. C’est l’outil de mesure par lequel l’entreprise contrôle sa performance. Un budget est une série de documents comptables prévisionnels pour une période future donnée, d’un an généralement. On croit souvent à tort que le budget doit seulement faire apparaitre les produits et les charges prévisionnels (le compte de résultat), en d’autres termes, le chiffre d’affaire que doit générer chaque service et le total des coûts qu’il est autorisé à engager. Pourtant, un budget doit aussi inclure l’actif et le passif de l’entreprise (le bilan budgété) et une estimation des encaissements et des paiements (le budget de flux de trésorerie).

Les objectifs des budgets

  La construction du programme et du budget répond à des objectifs :
Les budgets sont des outils de pilotage dans l’entreprise
 Ils déterminent l’ensemble des moyens et des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs de l’organisation, en fonction de ces prévisions ; il s’agit donc d’une politique volontariste de la part des dirigeants;
 Ils permettent de repérer, à court terme, les contraintes externes ou internes (goulets d’étranglement) et les opportunités;
 Ils assurent la cohérence des décisions et des actions des différents centres de responsabilités, en référence aux objectifs de l’entreprise;
 Ils permettent de vérifier à priori que la construction budgétaire respecte les équilibres fondamentaux de l’entreprise (trésorerie et financement).
Les budgets sont des outils de contrôle
Ils permettent le contrôle de gestion par la détermination des écarts entre réalisations et prévisions. C’est le contrôle budgétaire.
Les budgets sont des outils de communication, de responsabilité et de motivation
 Ils assurent l’information des responsables sur les objectifs de l’entreprise et sur leur déclinaison au niveau de chaque centre de responsabilité;
 Ils installent la responsabilisation et la motivation des hommes dans le cadre d’une décentralisation par la négociation des objectifs et des moyens mis en œuvre; la procédure budgétaire revient à établir de véritables contrats négociés entre la hiérarchie et les responsables des unités opérationnelles.

Table des matières

Liste des figures
Liste des schémas
Introduction générale
Chapitre I : Généralités sur la gestion budgétaire
Section 1 : Notions de base sur la gestion budgétaire
Section 2 : Notions sur le budget
Section 3: Le contrôle budgétaire
Chapitre II : Généralités et concepts clés sur la performance
Section 1 : Présentation générale de la performance
Section 2 : Evaluation et mesure de la performance
Section 3 : Le lien entre la gestion budgétaire et la performance de l’entreprise
Chapitre III:La contribution de la gestion budgétaire à l’amélioration de la performance de L’EPB
Section1 : Présentation des l’organisme d’accueil
Section2 : La gestion budgétaire au sein de l’EPB
Section3 : Mesure de la performance de l’EPB
Conclusion Générale
Bibliographie
Annexes

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