Généralité sur le business plan

Les fonctions internes du business plan :(unoutil stratégique)

Les bénéfices apportés à l’entrepreneur dans l’élaboration du BP peuvent être de différentes natures :

• Aide à la réflexion et à la décision : il met en place une démarche d’analyse et ainsi précise l’identité et la cohérence d’ensemble de son projet ;

• Aide à la prévision du future : il cherche une prévision de l’évolution de son projet afin de définir la marche à suivre pour la mise en place et pour le développement de celui-ci;

• Aide à l’action future : en synthèse de ces deux visées stratégiques, on sait que l’élaboration du BP permet au créateur d’anticiper certains risques et de mieux préparer la mise en oeuvre concrète de son projet.

Une aide à la réflexion et à la décision. En tout premier lieu, le BP va aider l’entrepreneur à affiner l’identité de sa future entreprise. Le BP joue un rôle de réducteur d’incertitudes et de précision. C’est alors que la décision de franchir le pas vers la création sera rendue possible. L’objectif consiste donc à préciser les contours du projet après analyse des différents scénarios. Deux principes de base permettent de tendre vers cet objectif avec un meilleur résultat11 :

• Faire preuve de sérieux, c’est-à-dire réaliser le travail avec des données de terrain précises et valides ;

• Limiter l’optimisme souvent trop présent dans les projections.

Elles lui permettent de mieux identifier les enjeux concrets qui conditionnent le projet plutôt que de verser dans un optimisme illusoire. Si le travail réalisé est de bonne qualité, l’aide qui en résulte se relève considérable. Dans le cas contraire, cela peut se traduire par des conséquences négatives pour la nouvelle entreprise. Pour résumer en terme lapidaires, on peut dire : « écrire n’est pas réaliser » … Le travail d’élaboration du BP représente, à minima, la trace tangible du travail et de la réflexion que le créateur à produit. Ces éléments déposés de façon formelle constituent ainsi pour lui, à la fois une mémoire des tenants de son projet, mais aussi de sa vision. Il contribue à renforcer la cohérent de l’ensemble du projet et à augmenter sa faisabilité. Cette étape interne de réflexion éclaire la décision de transformer son projet en une entreprise réelle. Nous percevons bien le rôle de miroir que peut jouer le BP. En effet, il apporte une aide concrète, par l’exercice de formalisation écrite, à mieux définir la nature du projet, à en préciser le métier, les activités, le business model, bref, à en définir l’identité. Il y a une réelle dimension cognitive induite par fonction interne du BP qui se traduit par un aspect psychologique fondamental pour la suite de l’aventure : elle renforce la confiance de l’entrepreneur. Une confiance dans son projet et, par ricochet, une confiance en lui-même. Enfin, nous pouvons soulever le cas où les fondateurs sont plusieurs.

Ce travail de réflexion commune sur les objectifs du projet, ses missions et ses valeurs, mais aussi sur le rôle des différents associés, participe à la construction d’une vision partagée de l’identité du projet. De ce point de vue, l’élaboration en commun du BP joue un rôle primordial. Une aide à la prévision. L’élaboration du BP permet d’aborder une autre perspective fondamentale, celle de la prévision, durant la réalisation du BP, l’entrepreneur identifie des sources d’information sur son secteur, établit différents scénarios, dont l’un qu’il privilégie, d’autres éventuellement pourront prendre la forme de repli dans l’avenir. Il s’impose de valider et de démontrer des éléments dont il n’avait que l’intuition, il perçoit les risques de dépendance, les risques financiers, les besoins de compétence, et il identifie nombre de ses future interlocuteurs économiques.

En cela, il réduit de sensible et effective ses incertitudes. Le but recherché est la représentation la plus fidèle possible de la réalité future. Le travail doit ainsi permettre de définir et de mesurer les objectifs du projet, ainsi que le chemin stratégique à suivre pour les atteindre. Le « plan » du projet doit donc chercher à coller au plus près à la réalité future. Cette finalité reste donc assez ambitieuse, mais elle de mettre le plus de chances possible de son côté. En réalisant un travail rigoureux, il est plus à même de déterminer les moyens et les risques de ses ambitions entrepreneuriales. Cette deuxième fonction interne du BP repose sur une vision théorique classique en entrepreneuriat qui considère qu’un projet est avant tout la réponse à une opportunité détectée au préalable. L’une des limites de cette fonction réside dans la dimension parfois utopique de la prévision, le surtout en matière de création d’entreprise, ou tout est à faire et où les dimensions subjectives priment beaucoup sur la rationalité.

Par contre, si le projet suit précisément le plan de démarrage et de développement, cela contribue à crédibiliser son potentiel et sa valeur pour tiers. Enfin, nous pouvons estimer que la nouvelle entreprise doit rester ouverte aux nouvelles opportunités qui se présenteraient, et s’adapter le plus rapidement possible à l’évolution de son environnement. Ainsi, enfermer le projet dans un plan de développement trop rigide risque de limiter son potentiel et de le contraindre dans une voie unique. Il faut retenir que cette dimension prévisionnelle du BP donne une vision du projet plus claire, du chemin qu’il pourra suivre et offre une fonction de « guide » pour l’action future. Une aide à l’action future. Pour faire la part des choses sur la valeur de plan contenue dans le BP, entre prévision et aide à la réflexion, il faut envisager que le BP tienne un rôle efficace dans la conduite effective de la nouvelle entreprise. Une fois le projet lancé, l’entrepreneur saura en effet comment agir dans certaines situations parce qu’il aura envisagé le scénario auparavant. De ce point de vue le BP aide le créateur à se construire une vision ; celle – ci pourra alors guider ses futures actions stratégiques. F.Delmar et S.Shane considèrent qu’en fixant des objectifs clairs à la jeune entreprise, cela facilite la définition d’étapes intermédiaires pour tendre vers ces objectifs. Cela permet d’anticiper davantage le parcours à suivre et éventuellement d’identifier les causes des déviations du projet, donc d’une certaine manière de se donner les moyens de mieux conserver le contrôle sur le projet une fois celui – ci lancé.

Etat sommaire des besoins

L’idée arrêtée, les partenaires et associés cernés, il s’agit dans cette étape de l’avancée de la création (donc de l’élaboration du BP), de mettre à plat les besoins relatifs au projet. En considérant la future entreprise comme une entité vivante, onpeutqualifierlesbesoinscommel’ensembledetoutcequiestetquipourraitêtrenécessaire à l’activité, aufonctionnementet à lasurvitdel’entreprise. Chaque besoin ainsi exprimé renferme un ensemble de considération, un univers qui lui est propre. L’exercice laborieux est de cerner les interactions entre les besoins et d’en apprécier l’importance ou la nécessité. On retiendra pour l’occasion deux types de besoin ; les besoin en matériel et équipement et les besoins en ressources humaines et compétences.

Dresser une liste exhaustive des besoins matériels et humains conduit progressivement à dresser l’état sommaire de besoin financier, état sommaire parce que les besoins financiers à ce niveau ne prennent pas en compte l’amortissement du matériel ni le frais exacte d’acquisition et d’installation. Pour obtenir un BP le plus proche de la réalité et donc le plus fiable, il ne faut en aucun cas se résigner sur le détail. Chaque besoin entrainant un autre. Les choix arrêtés à chaque étape du projet ont un incident direct sur le bilan d’ouverture et sur le montage financier en général. La recherche d’informations est une étape délicate, dans un contexte économique où l’information circule à une très grande vitesse, il est difficile d’en cerner la qualité sans risquer de se tromper. Après avoir retenu les besoins en équipement et en personnel il s’agit à présent de recenser les fournisseurs potentiels. Après recensement il y a un tri de fournisseur. Le choix doit être judicieux et motivé non pas seulement par la promesse de réaliser une bonne affaire, mais aussi par d’autres critères tels que le délai de livraison, les modalités de paiement, le service après-vente14.

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Table des matières

Liste des abréviations
Introduction générale
Chapitre 01 : généralité sur le business plan
Introduction
Section 1 : L’utilité d’un business plan
1.1. Définition des notions clés
1.1.1. La démarche entrepreneuriale
1.1.2. La création d’une entreprise
1.1.3. Business plan
1.2. Le business plan de création
1.2.1. Lors de la création de l’entreprise
1.2.2. La reproduction d’une entreprise
1.2.3. Les grands projets
1.3.Le business-plan dans la gestion courante
1.3.1. Coordonner l’action à moyen terme
1.3.2. Fournir une prévision globale et cohérente
1.3.3. Communiquer à l’intérieur de la société
1.3.4. Prévoir et coordonner les actions des filiales
Section 2 : Valeur et objectifs d’un business plan
2.1. Un outil d’aide pour le créateur
2.2. Un outil de séduction et de persuasion
2.3.Les fonctions internes de business plan outil stratégique
2.4.Les fonctions externes du business plan un outil de communication et une aide
2.5. L’idée a l’établissement d’un business plan
2.6. Orientation de la recherche
2.6.1. L’environnement du projet
2.6.2. Aspect juridique de la création
2.6.3. Partenariat ; aides et mesures d’accompagnement
2.6.4. Etat sommaire des besoins
Section 3 : contenu et forme du business plan
3.1. L’élaborations du business plan
3.2. Ce que doit démontrer le business plan
3.2.1. Définir le projet
3.2.2. Construire le projet
3.2.3. Faire exister le projet
3.2.4.Assurer la pérennité du projet
3.3. La structure type d’un business plan
2.4. Quelle forme donner a votre business plan
2.4.1.Règles de forme du business plan
Conclusion
Chapitre II : Les étapes d’élaboration d’un business plan et les outils d’analyse
Introduction
Section1 : les étapes de la création de business plan
1.1. Etude de marché
1.1.1. Les objectifs d’une étude de marché
1.1.2. La connaissance du marché
1.1.3. Plan de découpage du marché
1.1.4. Orientation du choix stratégique et plan marketing
1.2. Etude technique
1.2.1. Principe d’une étude technique
1.2.2. Pratique d’une étude technique en création d’entreprise
1.3. Etude financière
1.3.1. Hypothèses et prévisions financières
Section 2 : les outils d’analyse financière
2.1. Analyse financier d’une entreprise
2.1.1. Analyse de l’activité et de la rentabilité
2.1.2. Le calcul des soldes intermédiaires de gestion
2.1.3. Signification de la CAF
2.1.4. La rentabilité économique et la rentabilité financière
2.1.4.1. Le diagnostic de la rentabilité économique
2.1.4.2. Le diagnostic de la rentabilité financière
2.1.5. Analyse par la méthode des ratios
2.1.5.1. Les ratios de structure financière
2.1.5.2. Les ratios d’activité et de gestion
2.1.5.3. Les ratios de rotation
2.1.5.4. Les ratios de rentabilité
2.1.6. La méthode de scores
Section 3 : Analyse de la rentabilité d’un projet
3.1. Le coefficients d’actualisation
3.2. Les flux de trésorerie actualisés
3.3.Valeur Actuelle Nette (VAN
3.4. Indice de rentabilité (IR
3.5. Le taux de rendement interne (TRI
3.6. Délai de récupération
3.7. Interprétation de la valeur actuelle nette et le taux de rentabilité interne
3.8. Mener une analyse stratégique
3.8.1 Analyse interne
3.8.2. Analyse externe
Conclusion
Chapitre 03 : établissement d’un business plan au sein de SENTEX
Introduction
Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil
1.1. Historique de l’entreprise
1.2. L’organisation de SENTEX KHERRATA
1.2.1. Sous-direction ressource humains
1.2.2. Sous-direction approvisionnement commerciale
1.2.3. La sous-direction finance et comptabilité
1.2.4. Sous-direction technique
1. 2.5. Sous-direction maintenance
1.3. Fiche technique de l’entreprise SENTEX
1.4. Moyens humains
Section 2 : établissement d’un business plan
2.1. Analyse financière
2.2. Le projet
2.3. Marché
2.4. La concurrence
2.5. Les principaux fournisseurs
2.6. Les principaux clients
2.7. La structure des investissements
2.8. Réalisation des investissements
2.9. Technologie
2.10.Statutjuridique
Section3 :Etude de la rentabilité d’un projet
3.1. Structure du coût de production cumulée
3.2. Les prévisions de production et de ventes et détermination du chiffre d’affaire et la valeur ajoutée
3.3. La structure socio professionnelle des effectifs
3.4. Lescomptes d’exploitation prévisionnels
3.5. Les bilans financiers prévisionnels
3.6.La rentabilité du projet et retour sur l’investissement
3.7.La rentabilité économique
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
Liste des tableaux
Liste des schémas
Liste des graphes
Les annexes
Tables des matières