formulation stratégique pour la fidélisation des clientèles de la société BHL 

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Les méthodes de mesure de la fidélité : le taux de nourriture ou art de client

Selon qu’on adopte une définition absolue ou relative de la fidélité, les méthodes que l’on utilisera pour la mesurer ne seront pas les mêmes. Dans le cadre d’une définition « absolue », ce que l’on mesurera ne sera pas la fidélité individuelle de chaque client (qui ne peut être que 0 ou 1), mais le taux de fidélité de l’ensemble de la clientèle, sous la forme d’un pourcentage.
Exemple
Pour reprendre le cas d’Evian, on dira d’un consommateur d’eau minérale qui achète 60 litres d’Evian par an sur un total de 100 litres d’eau minérale que son taux de fidélité (appelé aussi taux de nourriture on part de client) est de 60 %. Ce calcul étant fait pour chaque client, on pourra répartir l’ensemble des clients en catégories distinguées en fonction de leur taux de fidélité. Par exemple les clients exclusifs ou très fidèles ont un taux supérieur à 75 %, les clients fidèles ont un taux entre 50 et 75 %. Sont considérés comme clients mixtes ceux qui ont un taux de fidélité compris entre 25 et 50 %, et clients occasionnels ceux dont le taux de fidélité est inférieur à 25 %.

La fidélité objective et la fidélité subjective

On a vu au début de cette section que, dans le domaine des relations humâmes, la fidélité pouvait être définie soit d’une manière objective, en se référant à des comportements effectifs, soit d’une manière subjective, en se référant à des attitudes mentales d’attachement ou de préférence. Il en est de même dans le domaine de la fidélité des clients.
Le plus souvent, les responsables marketing s’intéressent principalement à la fidélité objective (ou comportementale), en considérant que ce qui compte en définitive pour une entreprise, c’est ce que ses clients font, plutôt que ce qu’ils pensent ou ce qu’ils disent. Les différentes méthodes de mesure de la fidélité qu’on a évoquées au paragraphe précédent, et qui se fondaient sur l’observation des comportements d’achat, se référaient toutes, implicitement, à une définition objective de la fidélité.
Cependant une mesure purement objective de la fidélité n’est pas toujours suffisante, en ce sens qu’elle ne permet pas toujours, à elle seule, d’apprécier la solidité de la fidélité d’un client et par conséquent de prédire son comportement futur. Il peut arriver en effet qu’un client se soit montré, pendant une certaine période de temps, fidèle à une marque (ou à un fournisseur) pour des raisons de commodité, de routine, ou d’absence d’offres alternatives intéressantes, sans avoir pour elle un attachement réel. Dans ce cas, sa fidélité sera fragile et pourra disparaître du jour au lendemain sous l’effet d’un changement circonstanciel. À l’inverse, un client fortement attaché à une marque pourra parfois, dans les faits, lui faire des infidélités sous l’effet des circonstances (par exemple, ruptures de stocks répétées), mais il aura de grandes chances de lui revenir dès que possible. C’est pourquoi, la plupart des auteurs qui s’intéressent au concept de fidélité, et beaucoup de responsables marketing eux-mêmes, considèrent que la fidélité doit être définie et mesurée non seulement comme un comportement mais aussi comme une attitude mentale. Comme toutes les attitudes, l’attitude de fidélité à l’égard d’une marque possède trois composantes principales qui peuvent être mesurées par des enquêtes tel qu’ une composante cognitive, à savoir un ensemble de croyances et d’opinions positives sur la marque considérée, se traduisant par une préférence rationnelle pour elle ensuite une composante affective, à savoir des sentiments de sympathie, d’affection ou d’attachement à son égard et enfin une composante conative, c’est-à-dire une intention plus ou moins arrêtée d’acheter si possible, à l’avenir, la marque considérée.

Exigences relatives à la documentation

Pour répondre à la norme, nous avions diffusé dans tous nos sites la lettre d’engagement de la direction contenant la politique qualité et les objectives qualités de la société pour que tout le personnel suive la même direction. Des revues de direction à intervalle régulier ont été prévues pour évaluer les opportunités d’amélioration du système dont le but final est la satisfaction des exigences de la clientèle.
Nous avions élaboré la présente manuelle qualité qui synthétise toute notre démarche qualité et Justifie notre volonté de nous améliorer et d’aller toujours de l’avant.
Des procédures documentées en plus de celles exigées par la norme ont été mises en place sous différentes formes pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces des processus accompagnés des enregistrements relatifs à la qualité.
En conclusion la structure fonctionnelle mise en place au sein de BHL permet à l’entreprise de bien définir les tâches selon les différentes hiérarchies : la direction générale et les quatre responsables. Cette hiérarchisation qui clarifie les différentes responsabilités, permet à la société de fonctionner sans interférence entre les différentes missions.
Cependant, nous avons pu remarquer que cette structure ne dérange pas le développement des relations humaines et le travail d’équipe est constaté au sein de l’entreprise afin d’atteindre les principaux objectifs à savoir : l’augmentation de taux de fidélisation de la clientèle, et l’obtention des avantages concurrentiels aussi bien au niveau national qu’international.
Le prix qui est un indicateur important pour la clientèle est particulièrement étudié chez BHL. En effet, cette entreprise n’hésite pas à étudier le tarif des concurrents pour ajuster le prix qu’elle va appliquer, en misant sur le prestige de l’entreprise et la qualité de service qu’elle offre. D’ailleurs il est à noter que le réseau de distribution de BHL couvre presque la totalité de Madagascar. Cependant, malgré l’utilisation des véhicules avec des autocollants on peut dire que la communication de BHL reste faible.
Cette stratégie de marketing semble porteuse pour l’entreprise. En effet depuis ses seize ans d’existence, malgré les différentes crises controversées le pays, elle a réussit à résister et ses nombreux fournisseurs continuent à lui faire confiance. Ceci étant l’entreprise BHL ne néglige pas l’apparition d’autres concurrents qui accaparent une partie du marché. C’est pour cela qu’elle adopte une politique de fidélisation de sa clientèle. La stratégie adoptée est alors l’importation des raticides et insecticides biologiques qui suivent les normes internationales ISO 9001 : 2000.
Si cette partie I du travail nous a présenté le cadre pratique de notre mémoire à savoir BHL Madagascar, les questions suivantes se posent : quel est l’outil choisi pour effectuer l’analyse de la société BHL ? Quelles théories seront appliquées pour réaliser la satisfaction et la fidélisation de la clientèle ?
La seconde partie sera ainsi consacrée à développer les chapitres suivants :
Le premier chapitre sera l’objet d’analyse de l’environnement externe de la BHL L’étude de l’environnement interne sera décrite dans le chapitre II
Et enfin le troisième et dernier chapitre présentera les résultats de l’évaluation du système d’écoute client de BHL.

les comportements d’accueil et l’aptitude de collaboration

La prestation que BHL fait étant un service très particulier, il en résulte que les clients sont également très spéciaux. Il est ainsi nécessaire de mieux connaître la prédisposition de la clientèle par rapport au produit, si l’on veut trouver la meilleure stratégie pour développer la clientèle.
Pour cela nous avons décidé d’étudier leur aptitude à la collaboration. Les personnes interviewées sont ouvertes, précises, simples, soucieuses et adoptent le comportement d’achat réfléchi par rapport à leurs besoins.
Les informations suivantes représentent les résultats par rapport à leurs comportements durant l’entrevue : 12% des interviewés sont ambitieux, curieux, exigeants, proactifs, relationnels, sympathiques ; 36% des interviewés sont brefs, claires, collaboratifs, connaisseurs du domaine, coopératifs, acquéreurs d’informations, distants, fidèles aux fournisseurs, non accueillants, polyvalents, restreints, strictes, et ayant des désires extensifs d’évolutions enfin 52% des interviewés sont accueillants, ouverts, précis, soucieux, simples, et adoptent le comportement d’achat réfléchi.

Analyse des clients existants

analyses de l’exigence des clients

Parmi les clientèles de la BHL figurent :Assist, Sipromad . Mis à part les critères d’éligibilité d’achat nous avons cherché à analyser quelques paramètres qui ont influencé sur les relations entre BHL et ses clientèles. Les enquêtes ont donné le résultat suivant : la connaissance de BHL, les réalisations de BHL, le degré de satisfaction, le statut juridique de l’entreprise, le comportement d’accueil du personnel, les exigences et conditions d’éligibilités d’achats, la facilité de collaboration avec la société BHL

la connaissance de BHL

BHL est une société installée à Madagascar depuis plusieurs années et est spécialisé dans la prestation de dératisation, désinfection. En tant que leader dans ce domaine, elle est connue non seulement à Antananarivo, la capitale, mais également dans tout le pays.

les réalisations des BHL

La relation entre BHL et ces clients particuliers s’est établie suite à la prospection effectuée par les agents de la société. En effet, la confiance des clients aux dirigeants a simplifié la tâche des commerciaux. Pour les grandes sociétés produisent de ce fait par voie d’appel d’offre restreint BHL a déjà prescrit une manifestation d’intérêt pour certains appels d’offre lancé par ces sociétés et devient ainsi un de ses fournisseurs.

le degré de satisfaction

Les offres de BHL sont abordables et sont adaptées aux budgets prévus pour l’achat.
L’assistance technique de l’équipe de BHL est gratuite même hors délais d’exécution de travail.
Ainsi, une grande disponibilité à l’égard des clients est requise pour les personnels de BHL Jusqu’à présent, BHL a la réputation et la confiance qui font la satisfaction de ses clients en particulier. Pour les sociétés, les conditions de ventes de BHL conviennent aux procédures internes des sociétés. BHL fournit les produits et matériels spécifiques conformément à leur demande. Ainsi la livraison s’effectue à temps à la grande satisfaction de ces clients.

comportements d’accueil du personnel

D’une manière générale tous les clients enquêtés trouvent que les personnels de BHL qui les accueillent sont respectueux, polis, ils connaissent bien les produits qu’ils vendent et sont capables de répondre aux questions des clients.

facilités de collaboration avec BHL

La société BHL ne se contente pas de vendre ses prestations mais offre également le service après vente dans des conditions préalablement établies entre les deux parties. Jusqu’à ce jour, aucun client ne s’est plaint ni du non respect des contrats faits avec BHL ni de l’accueil réservé aux clients

Évaluation de BHL par ses clients

Suite aux entretiens approfondis, les clients ont donné leurs apports de suggestions pour l’amélioration de BHL.
Les clients particuliers de la zone suburbaine : ces clients sont en général des ruraux qui ont souvent du mal à payer leur facture. Ainsi les dirigeants des sociétés trouvent que la société BHL devrait être plus souple en ce qui concerne le mode de paiement.
Pour les sociétés, l’assistance technique devrait être renforcée, c’est-à-dire que BHL doit augmenter le nombre de ses techniciens.
Les grosses boites : ces clients suggèrent à BHL d’élargir les services qu’elle offre aussi bien en qualité qu’en quantité. En effet, elles suggèrent aussi à la BHL d’élargir la vente sur des divers gammes de produits sur la dératisation, désinfection, fumigations ;….
L’immeuble ASSIST recommande à BHL de mieux étudier la qualité rapport/prix Pour la BFV SG, cette société souhaite que BHL réétudie la modalité de paiement.
Opportunités
L’évocation des souhaits et suggestions des clients est une opportunité pour BHL car la société peut améliorer ses services conformément justement aux attentes de la clientèle. Ces suggestions permettent à la société d’avoir une nouvelle vision sur la politique de gestion des clientèles
Menaces
Dans la mesure de ses possibilités la société BHL essaie toujours de satisfaire ses clients, mais dans le cas où ces recommandations ne peuvent se réaliser tout de suite où pas du tout, la société ne court le risque de décevoir ses clients et par la même occasion risque de les perdre.

Les concurrents

La société BHL Madagascar existe depuis 16 ans et concernant son activité, on peut dire qu’elle est la première société prestataire de service en hygiène fondé et bien enraciné à Madagascar. D’après une étude de marché ils sont au moins vingt et ces 7% parmi eux sont des ex-personnels de BHL et créé à partir de l’année 2004
Bien que la société « CLN ou Cleaness of Madagascar, Stop insectes, RAVHYGIENE » n’est qu’en phase de lancement, on ne peut pas négliger son existence parce qu’elle fait la même activité que BHL Madagascar. Dès la création du CLN en 2007, un événement très marquant pour la société, le nombre de la clientèle connaît une légère diminution ce sont les concurrents directes de BHL.
Pour les concurrents indirects il y a les produits insecticides, les différents types de bombes insecticides ils sont moins chers et facile à appliquer. Les différents produits BIO sont aussi abordables.
Toutefois, l’affiliation à la SGS Madagascar constitue une vraie arme pour la société BHL Madagascar afin de gagner la confiance de ses clients et leurs fidélisations.
Opportunités
Certaines situations présentent des opportunités pour le développement de la société BHL. Parmi celles-ci, on peut citer le manque de spécialisations précises dans certaines entreprises concurrentes, les fortes intensités des marchés via appel d’offres ainsi que la faible notoriété des autres concurrents. De plus, l’Etat facilite l’implantation des nouvelles sociétés ainsi BHL peut élargir ses zones d’activité.
Menaces
Malgré les opportunités qui s’offrent à BHL, il faut reconnaître qu’il y a également des paramètres qui risquent de menacer l’activité. En effet, le domaine de marché des dératisations est assez complexe et il est donc difficile de dominer complètement le territoire national. De plus, il faut reconnaître que les concurrents ont des personnels qualifiés qui peuvent facilement maîtriser l’activité d’autant plus que ce sont des gens qui ont de l’expérience en la matière. En conséquence, une forte compétitivité dans les domaines des dératisations, fumigation à Madagascar est à craindre.

Les fournisseurs

Les fournisseurs sont nombreux et le choix est difficile à faire. Mais bien que l’offre soit concentrée, la société peut s’imposer et négocier sur le mode de paiement. .Nous allons citer les fournisseurs de BHL : il y a le MADAVIGILE pour la sécurité gardiennage,SDC Agri, MCI, BATPRO, Agrivet, MCM, MDA se sont des fournisseurs des produits, le SODIM fournisseur en fourniture de bureau. CRISNET pour la cantine .il y a aussi l la chimiotech qui est le fournisseur en poste métallique pour la dératisation. En ce qui consernne la distribution courrier TNR BHL s’engage avec le MADACOURRIER
Opportunités
Cette multiplicité des fournisseurs rend les conditions de vente plus accessible et la société BHL à une large marge de produits de marque et de qualité, ce qui pourrait à long terme permettre à la société de dominer le marché. En outre, la présence de nombreux fournisseurs avec différentes marges commerciales offre à la société la possibilité de choisir le fournisseur qui convient à son budget.
Menaces
Une menace importante pour la société BHL est que parfois, elle est obligée de s’approvisionner auprès des concurrents sur certains produits. Lorsque ce cas se présente, des répercussions négatives sur le prix de vente sont à appréhender. Un autre facteur qui peut handicaper la société concerne l’éloignement des fournisseurs. Ceci a un impact au niveau de l’assistance technique. Etant donné que BHL exerce cette activité depuis 16 ans à Madagascar, elle a l’habitude d’utiliser les produits mis en vente et qui ont déjà prouvé leur efficacité et qui ont fait la renommée de la société. Une telle situation, cependant présente une menace parce que la société a tendance à méconnaître les nouvelles marques de produits.
L’analyse de l’environnement externe a été élaborée selon la démarche de M PORTER. Ainsi l’image de marque déjà installée par BHL MADAGASCAR est l’appropriation des nouvelles technologies à travers le SGS Madagascar favorise la société. Toutefois avec l’arrivée sur le marché de CLN (cleaness of Madagascar), stop insectes, RAVHYGIENE, la société a connu une légère diminution de sa clientèle. Ceci indique que la rivalité entre les firmes affecte quand même les résultats de BHL. Ceci nous amène à la deuxième section qui nous a permis de mettre en exergue l’environnement politique, économique.

environnement politico légal

La réflexion stratégique doit obligatoirement débuter par une réflexion plus large, pour se recentrer progressivement sur la trilogie marchés/produits/entreprise. Il est nécessaire de connaître la politique en vigueur dans le secteur de la vente en matériels hospitaliers et réactifs de laboratoires. C’est ainsi que nous allons essayer de connaître l’environnement politico légal du pays qui pourrait nous intéresser dans notre étude.
La gouvernance englobe les mécanismes, le processus et les institutions par le biais desquels les citoyens et les groupes expriment leurs intérêts, exercent leurs droits juridiques, assument leurs obligations, et auxquels ils s’adressent en vue de régler leurs différends » (Source : Increasing Voice and Transparency Using ICT Tools, Mars 2003).
Pour garantir aux opérateurs, leurs investissements, Madagascar est signataire des conventions internationales ou autres accords bilatéraux pour la protection des investissements.
A titre d’exemples, Madagascar est signataire de la convention de l’agence Multilatérale de Garantie des Investissements ou AMGI, qui est une sorte de « compagnie d’Assurance » créée à l’initiative de la Banque Mondiale en 1985.
L’AMGI garantit les risque à savoir ::de non transfert de dividendes et contre la nationalisation ou des mesures législatives ou administratives susceptibles de faire perdre ses droits à l’investisseur privé ainsi que de dénonciation des contrats conclus avec l’Etat hôte pour lesquels l’investisseur n’a pas de voie de recours en fin les risques de conflits armés et troubles civils
Par ailleurs, dans le cadre de renforcement de la coopération économique entre la France et Madagascar et de la création des conditions favorables pour les investissements, un accord sur l’encouragement et la protection réciproque des investissements entre la France et Madagascar a été signé à la Réunion en juillet 2003.
La publication de la Banque Mondiale « Doing Business 2008 » classe Madagascar à la 107è place sur les 178 pays dans l’indicateur de la protection des investisseurs.
Le développement du secteur médical doit respecter les lois et textes en vigueur. Des dispositions règlementaires ont été mises en place pour permettre aux investisseurs d’appréhender l’aspect juridique des affaires.

Table des matières

Introduction
Première partie : cadre générale et théorique
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE BHL
Section 1 : identification avec la structure organisationnelle et les fonctions de la société
1. Identification
1.2. Structure organisationnelle
1.3Les fonctions, les opérations et les tâches de BHL
Section 2 : le processus de travail et les relations, liaison interne de BHL Madagascar
2.1 Le processus de travail
2.2 Les relations, liaisons internes de BHL
Section 3 : les ressources humaines et objectives de la société
3.1 Les ressources humaines
3.2 Objectifs de la société BHL
CHAPITRE 2 : CARACTERISTIQUE ET MODE D’EMPLOI INTERNE
Section 1 : objectif de la direction commerciale
Section 2 : l’aspect technique
Section 3 : l’aspect organisationnel
CHAPITRE 3 : LES THEORIES RELATIVES A LA SATISFACTION ET FIDELISATION DE LA CLIENTELE
Section 1 : la satisfaction client
1.1 Le concept de satisfaction
1.2 Les déterminants organisationnels de la satisfaction
1.3 Les méthodes de mesure de la satisfaction
1.3.1 Les suggestions et les réclamations
1.3.2 Les enquêtes de satisfaction
1.3.3 Le client mystère
Section 2 : la fidélisation des clients
2.1 L’importance de la fidélité
2.2 Le concept de la fidélité
Section 3 : politique de fidélisation
3.1 Exigence générale
3.2 Exigences relatives à la documentation
Deuxième Partie : diagnostic de la situation actuelle de BHL
CHAPITRE 1 : L’ENVIRONNEMENT EXTERNE DE BHL
Section 1 : le marché
1.1 Les clients
1.1.1 Analyse de la demande
1.1.1.1 les besoins généraux des clients
1.1.1.2 les critères d’éligibilités d’achat
1.1.1.3 les comportements d’accueil et l’aptitude de collaboration
1.1.2 Analyse des clients existants
1.1.2.1 la connaissance de BHL
1.1.2.2 les réalisations des BHL
1.1.2.3 le degré de satisfaction
1.1.3 Évaluation de BHL par ses clients
1.1.3.1 Evaluation des besoins clientèles
1.2 Les concurrents
1.3 Les fournisseurs
Section 2 : environnement politico légale
2.1 La vision
2.2 Le climat de l’investissement dans la vente de prestation de service en matière de dératisation, désinfection, désinsectisation, fumigation
Section 3 : les nouveaux venus
CHAPITRE 2 : ENVIRONNEMENT INTERNE
Section 1 : analyse de la potentialité
1.2 Fonctions ressources humaines
1.2.1 La capacité de leadership
1.2.2 La capacité de gestion
1.2.3 L’esprit d’entreprise
1.3. Fonctions commerciales
1.3.1 Les attributions commerciales
1.3.2 Généralité du service commercial de la société BHL
1.3.2.1 Pour la prospection
1.3.2.2 Pour les appels d’offres
1.3.3 La motivation commerciale
Section 2 : le marketing mix
2.1 Prix
2.2. Produit
2.3 Distribution
2.4 Communication
Section 3 : fonctions techniques et services
CHAPITRE 3 : LES RESULTATS DE L’EVALUATION DU SYSTEME D’ECOUTE CLIENT DE BHL
Section 1 : les résultats de l’évaluation des moyens d’écoute client utilisés à BHL
1.1 Le personnel de contact
1.2- Les suggestions des clients (boîtes à suggestions)
Section 2 : le traitement des réclamations clients
Section 3 : La surveillance de la satisfaction client
Troisième Partie : formulation stratégique pour la fidélisation des clientèles de la société BHL 
CHAPITRE 1 : FORMULATION DES PLANS DE MANŒUVRE
Section 1 : politique du Trade marketing
1.1 Caractéristiques et actions
Section 2 : marketing stratégique
2.1 Le ciblage
2.1.1 Les cible
2.1.2 Les stratégies
2.2.3 L’élément moteur
2.2.4 La fixation des étapes chronologiques
Section 3 : plan des ressources humaines
3.1 Formation des gérants et cadres
3.2 Formation en matériels pour le personnel d’exécution
CHAPITRE 2 : FORMULATION DE MARKETING MIX
Section 1 : politique de produits
1.1. Objectif
1.2 Actions
Section 2 : politique de prix
2.1 Cibles concernés
2.2 Actions
Section 3 : politique de distribution
3.1 Choix de canaux de distributions
3.2 Mode d’exécution de travail
3.3 Évaluation des actions
Section 4 : politique de communication
4.1 Actions
4.2 Évaluation des actions
CHAPITRE 3 : SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DE SYSTEME D’ECOUTE CLIENT DE BHL
Section 1 : La mise à disposition des outils d’écoute client au personnel de contact
Section 2 Les suggestions pour le traitement des réclamations clients
2.1 – Procédure documentée des actions correctives
2.1.1 Objet
2.1.2 Domaine d’Application
2.1.3 Référentiels utilisés
2.2 Déroulement
2.3- Analyse des réclamations
2.4 Choisir la solution
Section 3 : La mise en œuvre des actions correctives
3.1 Suivi des actions correctives
3.2 La mesure de l’activité de traitement des réclamations clients
3.3 Les suggestions pour une bonne exploitation des suggestions clients
3.4- La surveillance de la satisfaction du client
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
REFERENCES

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