Forces, Faiblesses, Opportunités et menaces du marketing mix de FUNRECO SA et de FUNHECE

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Le marketing au sein d’une entreprise :

Le marketing est une fonction de l’organisation et un ensemble de processus visant à créer, communiquer et délivrer de la valeur au client et à gérer la relation client d’une manière qui puisse bénéficier à l’organisation ainsi qu’à ses parties prenantes.
Il a pour rôle de réguler la demande c’est-à-dire d’influencer son niveau, son moment d’expression et sa nature.
Il peut porter sur de nombreuses entités : biens, services, évènements, expériences, personnes, endroits, propriétés, organisation, informations et idées. Il peut s’exercer sur plusieurs types de marchés .En effet, selon la définition de Philip Kotler 5« le marché est l’ensemble des clients désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir ». Le marché de l’entreprise est subdivisé en marché potentiel et marché actuel. Un marché est un ensemble d’intervenants et il subit l’influence de l’environnement.
Le marketing n’est pas seulement l’oeuvre du département marketing. Il doit influencer tous les aspects de l’expérience vécue par le client. Pour qu’une organisation dispose d’un marketing performant, il faut que les responsables marketing comprennent la manière dont raisonnent les autres départements et, à l’inverse, que ces derniers comprennent la logique du marketing. Ainsi, la connaissance du marché et des consommateurs va permettre à l’entreprise de définir et mettre en oeuvre une politique commerciale pour accroître la demande qui lui est adressée. En cela réside, tout l’intérêt du marketing mix.

Le cycle de vie d’un produit :

Le cycle de vie d’un produit est utile pour la compréhension de l’évolution d’un produit dans un marché concurrentiel. Chaque produit, au cours d’une période (temps) passe par plusieurs phases assimilables à celles de la vie d’un être humain. En marketing, le concept de cycle de vie sert surtout de cadre d’analyse à l’élaboration de stratégie adaptée aux différentes phases de l’évolution des ventes des produits. Les phases de cycle de vie du produit se présentent de la manière suivante :
– PHASE DE LANCEMENT : Est considérée comme la naissance ou l’enfance. C’est une phase caractérisée par un lent démarrage de ventes.
– PHASE DE CROISSANCE : C’est la phase qui est caractérisée par pénétration rapide du produit sur le marché. Elle est considérée comme l’adolescence chez l’homme.
– PHASE DE MATURITE : Est une phase comparative à l’âge adulte d’un être humain. Tout produit, au cours de son histoire connaît un moment où la diminution du rythme des ventes se fait sentir, on dit alors que le produit est saturé.
– PHASE DE DECLIN : Elle est comparable à la vieillesse et à la mort chez l’homme. C’est une phase par laquelle finit un produit ; les ventes du produit peuvent tomber à zéro
En tout, c’est ce qui concerne le produit mais la différence entre « produit » et « service » crée encore dans quelques esprits une certaine ambiguïté alors nous allons expliquer ce que l’on appelle réellement « service ».

Les missions de la fonction distribution :

Les missions de la fonction de distribution sont multiples.
Tout d’abord elle doit situer le produit à proximité des clients potentiels et rechercher de nouveau clients. Ensuite s’assurer de la bonne gestion des marques différentes de l’entreprise auprès des distributeurs, de la place de celle-ci dans son assortiment et garantir le référencement du produit (Trade-Marketing). Elle gère aussi les contraintes physiques et les coûts liés au stockage des produits, ainsi que les contraintes logistiques ; elle assure le service après-vente, la vente de pièces de rechange. C’est aussi à elle de concevoir des offres de financement en direction des particuliers, en accord avec les services financiers ainsi que concevoir les méthodes de ventes et gérer la force de vente.
Le choix du canal de distribution est fonction de : la nature du produit (composition, poids, volume, durée de conservation, complexité), de son cycle de vie (distribution sélective ou intensive), de son prix et de son image.

Les objectifs de la politique de distribution :

La politique de distribution a divers objectifs comme :
Tout d’abord, l’objectif de couverture de marché : dans ce cas l’entreprise à tout intérêt à développer un réseau de distribution le plus dense possible
Puis, l’objectif de rentabilité : l’entreprise recherche avant tout à maximiser les marges bénéficiaires de ses produits. Pour ce faire, elle peut opter pour un écrémage de son réseau de distribution, en ne distribuant ses produits que dans les points de vente sur lesquels elle exerce un contrôle pour la fixation du prix (succursales, franchises), ou qui présentent des garanties d’image et de mise en valeur du produit évidentes (magasins proposant conseil, qualité d’accueil, aménagements adaptés à une clientèle exigeante). Cet objectif concerne essentiellement les produits nouveaux ou de luxe.
Et enfin, l’objectif d’image et de notoriété : il concerne surtout la distribution des produits dont l’entreprise tient à sauvegarder l’image. La sélection des distributeurs est encore plus stricte.

Les stratégies de distribution

En fonction de la nature du produit, de la cible et de l’objectif recherché, trois stratégies de distribution sont possibles.
– la stratégie intensive : la distribution du produit se fait dans tous les points de ventes possibles. L’entreprise utilise aussi bien des circuits courts que des circuits très longs.
– la stratégie sélective : dans ce cas l’entreprise se réserve le choix des conditions de distribution et de commercialisation de ses produits, mais cela limite le développement de ses ventes. Le choix de cette stratégie peut aussi être dicté à l’entreprise par la nature même du produit, qui est soit complexe, soit à forte image et nécessite par conséquent des compétences particulières par sa vente.
– la stratégie exclusive : le réseau est constitué de peu de distributeurs. Ces derniers sont souvent liés par un partenariat ou un contrat de distribution.

L’entretien semi-directif avec le guide d’entretien :

L’entretien semi-directif se fait la plupart du temps avec l’aide d’un guide d’entretien.
En effet, le guide d’entretien est la liste récapitulative des thèmes et des questions à aborder dans le cadre d’une enquête qualitative, qui précise le moment et la manière de les introduire dans la conversation17. Un guide d’entretien comprend généralement les grands thèmes à aborder. Lors de la rédaction du guide d’entretien l’outil QQOQC (qui, quoi, où, quand, comment) a été éventuellement utilisé.
Les questions ont été élaborées de manière à interroger l’interlocuteur sur chaque thème.
Dans notre cas, le guide d’entretien (Annexe 1) a été subdivisé en deux parties. La première regroupe les questions concernant l’entreprise en générale et la seconde les questions se rapportant directement au thème.
Le guide d’entretien permet donc de structurer l’entretien semi-directif.
L’entretien semi-directif18 est une technique qualitative de recueil d’informations permettant de centrer le discours des personnes interrogées autour de thèmes définis préalablement et consignés dans un guide d’entretien.
Contrairement à l’entretien directif, l’entretien semi-directif n’enferme pas le discours de l’interviewé dans des questions prédéfinies, ou dans un cadre fermé. Il lui laisse la possibilité de développer et d’orienter son propos, les différents thèmes devant être intégrés dans le fil logique de l’interviewé. L’entretien semi-directif permet de recueillir des informations de différents types : des faits et des vérifications de faits, des opinions et des points de vue, des analyses, des propositions, des réactions aux premières hypothèses et conclusions des évaluateurs.
C’est une technique qui peut donc être utilisée à tout stade du processus d’évaluation : pour établir une théorie sur le programme évalué, identifier les problèmes, besoins et améliorations nécessaires.
Il permet de recueillir des informations approfondies sur les valeurs, les faits et comportements des personnes interrogées et l’accomplissement d’un tour d’horizon rapide des programmes à évaluer.
Pour recueillir les données, des entretiens semi directifs ont été faits plusieurs fois avec le Directeur Commercial du Groupe FUNRECO Monsieur Tanjona Ratovo.

L’observation :

L’observation est la méthode classique de l’enquête, elle peut se faire avant l’entretien ou le questionnaire proprement dit dans la pré-enquête. Elle peut être également effectuée simultanément avec ces 2 techniques citées auparavant. L’observation est une étude attentive et spécifique d’un phénomène ou encore d’un milieu d’une action ou d’un individu.
Pour pouvoir comprendre les différentes procédures et connaitre tous les produits de l’entreprise, une observation bimensuelle a été faite au centre FUNHECE Ouest Ambohijanahary dirigée par le médecin chef des lieux. A part cela, une descente sur terrain a été aussi faite avec un commercial de l’entreprise afin de bien connaitre les spécificités des produits qu’offre FUNHECE.
Une descente sur terrain lors de la célébration de la journée de la femme a été aussi faite avec les responsables du « Village phone » pour retrouver les opérateurs ruraux à Ankadikely Ilafy.

Traitement et exploitation des données :

Pour traiter les données et les informations recueillies, nous avons choisi des outils d’analyse tels que l’analyse SWOT et l’analyse de l’environnement ou PESTEL.

Méthodes d’analyses :

Tout au long de la recherche plusieurs procédés d’analyses ont été utilisés.
Tout d’abord, L’analyse documentaire ou « desk research » consiste à recueillir des informations existantes concernant le problème posé. Ce recueil peut se faire à travers les différents ouvrages d’auteurs, de revue de presse ou de recherches webographiques.
L’objectif général de l’analyse de documentaire est de fournir une description des grandes composantes du marché à étudier et de la position de l’entreprise par rapport à ce marché.
Puis l’analyse de L’environnement PESTEL 19 : Politique, économique, socio-culturel, technologique, écologique, légal qui permet d’identifier les influences de l’environnement. Les objectifs de cet outil est d’anticiper les influences directes ou indirectes qui touchent le marché analysé.
Et enfin l’analyse SWOT20 qui est un outil très souvent utilisée comme aide à la compréhension des marchés et à la prise de décisions. Un des facteurs clés de succès est d’identifier le sujet de l’analyse et ses enjeux afin que la mise en perspective des forces, faiblesses, menaces et opportunités soit plus efficace. L’analyse SWOT s’utilise autant pour une ligne de produit, un produit ou une marque et facilite la prise de décision. Cette analyse permet non seulement pour une organisation, une gamme de produit ou une marque, de mettre en perspective toutes les données externes (marchés et environnement) et les données internes (liées à l’entreprise, produit ou marque) mais elle permet aussi de vérifier les points clés de vulnérabilité de l’entreprise au regard des risques potentiels et de minimiser les risques d’une prise de décision trop hâtive.

Déroulement du traitement et l’exploitation des données :

Apres l’entretien, les données collectées via les enregistrements s’exploitent. La première chose à faire a été de transcrire intégralement les enregistrements audio sur papier, puis le contenu a été comparé avec le compte rendu manuscrit fait lors de l’entretien. Une analyse de contenu nécessite donc une sélection de documents textuels, visuels ou sonore. Puis après une lecture et des relectures subséquentes des documents, les documents collectées seront classifiés selon leur degré d’importance afin d’en tirer des interprétations logiques et pertinentes.
Ainsi, dans ce chapitre on a pu découvrir que la méthode apparaît comme un ensemble de règles indépendantes de toute recherche. Sans, structure une recherche serait inutile et inefficace. C’est la raison pour laquelle les méthodes des collectes des données ont été faites par l’intermédiaire de l’entretien semi-directif et de l’observation directe. Et ensuite afin de pouvoir analyser les résultats, les manières de traitements des données ont été aussi avancées.

LA VISION STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE :

La vision est l’ensemble des éléments qui permet de définir l’avenir désiré en s’appuyant sur le vécu d’une équipe ou d’une entreprise. Créer une vision dans l’entreprise, c’est s’efforcer de voir à travers ce que l’on fait, pourquoi on le fait et où l’on veut que cela nous mène en prenant en compte la situation présente, le passé de l’organisation, les enjeux et les tendances lourdes du marché. Dans les prochaines sections, la vision de chacune des entreprises qui ont exposé leurs produits, c’est-à-dire de FUNRECO SA et de FUNHECE sera dévoilée selon leurs perspectives d’avenir.

Le cas de FUNRECO SA :

Pour cette année, avec son produit « Village Phone Operateur », FUNRECO vise à faciliter le déroulement des élections présidentielles qui se dérouleront le 24 juillet 2013 prochain. Et se fera à l’aide de la solution de communication « Pack Election ». Ce pack est composé : tout d’abord d’un poste téléphonique GSM Fixe AWT-G900MA-2 pour recevoir et émettre des appels, avec modem et puce Internet. Puis d’un ordinateur portable, Notebook avec Webcam pour l’envoi des infos par email avec le scanne des PV électoraux .Ensuite d’un panneau solaire pour fournir et stabiliser l’énergie, d’une batterie 12v pour conservation d’énergie, d’un convertisseur pour transformation 12v en 220 v.
Enfin d’une antenne YAGI : pour capter le réseau d’un opérateur de téléphonie et de Data et d’une carte Sim permettant de communiquer par voix et Internet.
Tout cela pour remédier au problème de la difficulté d’accès de l’information électorale qui reste toujours un grand challenge. En effet la transmission des procès-verbaux de votes accuse un retard de plusieurs jours et les procès-verbaux eux-mêmes peuvent changer en cours de route avant d’arriver au candidat. La solution « Pack Election » permettra de donner des directives en temps réel à vos équipes sur terrain; de recevoir en temps réel les infos (par voix, data, email, scan, papier) nécessaires pour faire face à la concurrence ; de recevoir les résultats de vote en temps réel de chaque bureau de vote. Il permettra aussi de contrôler, où qu’il se trouve, le déroulement des élections, bureau de vote par bureau de vote ; de se prémunir contre des éventuelles fraudes désavantageant le candidat qui utilisera le village phone.

le cas de de FUNHECE :

A court terme, tout d’abord pour 2013, l’entreprise envisage d’ouvrir trois autres centres médicaux dans les autres régions de Madagascar. Ces centres octroieront les mêmes soins que dans la capitale avec des personnels soignant hautement qualifiés, constitués de médecins de travail, médecins généralistes, médecins spécialistes et des professeurs agrégés en médecine. Les matériels aussi seront appropriés aux soins fournis.
Pour l’instant, seulement Antsirabe, Toamasina et Fianarantsoa disposent d’un centre médical FUNHECE, les autres régions ne possèdent que des médecins franchisés, alors prochainement, une agence aura l’occasion d’ouvrir ses portes à Majunga.
D’ici 2014, FUNHECE prévoit d’ouvrir quatre autres centres à travers Madagascar.
La vision de l’entreprise est sa manière de percevoir le futur. Toute entreprise, ne peut vivre le jour le jour, mais doit avoir des perspectives d’avenir. Aussi, pour FUNRECO SA, c’est le pack élection du « Village Phone Operateur » et pour FUNHECE c’est l’élargissement de ses activités à Madagascar.

Table des matières

PARTIE I : METHODOLOGIE
CHAPITRE 1 : Méthodologie de recherch
Section 1 : Zones d’études
1.1- Présentation des deux entreprises
1.1.1- Historique du groupe
1.1.2- Organigramme
a- Organigramme de FUNHECE
b- Organigramme de FUNRECO
1.2- Activités et Missions
1.2.1- Activités
a- FUNHECE
b- FUNRECO SA
1.2.3- Fiche signalétique de FUNHECE
Section 2 : Théorie sur le Marketing
2.1- Définition du marketing
2.2- Le marketing au sein d’une entreprise
2.3- Théorie sur le Marketing Mix
2.3.1- Définitions et principes clés
2.3.2- Le mix produit
a- Le cycle de vie d’un produit
b- Le service
2.3.3- Le mix prix
2.3.4- Le mix distribution
a- Les missions de la fonction de distribution
b- Les objectifs de la politique de la distribution
c- Les stratégies de distribution
d- Les différents types de circuit de distribution
2.3.5- Le mix communication
a- Les objectifs de la politique de communication
b- Les différentes formes de communication
c- La mise en oeuvre de la communication ou mix communication
CHAPITRE 2 : Méthodologie d’approche
Section 1 : Méthodes des collectes des données
1.1- L’entretien semi directif avec le guide d’entretien
1.2- L’observation 24
Section 2 : Traitement et exploitation des données
2.1- Méthodes d’analyse
2.2- Déroulement du traitement et l’exploitation des données
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE II: RESULTATS
CHAPITRE 1 : Les éléments du marketing mix
Section 1 : Le Village Phone Operateur par FUNRECO SA
1.2- Le concept
1.3- La politique du produit
1.4- La politique du prix
1.5- La politique de distribution
1.6- La politique de communication
Section 2 : Le Service Médical Inter-entreprises ou SMIE Par FUNHECE
2.2- Le concept
2.3- La politique du service
2.4- La politique du prix
2.5- La politique de distribution
2.6- La politique de communication
CHAPITRE 2 : La vision Stratégique de l’entreprise
Section 1 : Le cas de FUNRECO SA
Section 2 : Le cas de FUNHECE
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE III : DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE 1 : Forces, Faiblesses, Opportunités et menaces du marketing mix de FUNRECO SA et de FUNHECE
Section1- FUNRECO SA et son produit « Village Phone Operateur »
1.1- Analyse Interne
a- Forces
b- Faiblesses
1.2- Analyse externe
a- Opportunités
b- Menaces
Section 2- FUNHECE et son Service Médical Inter-Entreprises
2.1- Analyse Interne
c- Forces
d- Faiblesses
2.2- Analyse externe
c- Opportunités
d- Menaces
CHAPITRE 2 : Proposition de Solutions compte tenu des visions stratégiques et validation des hypothèses
Section 1 : FUNRECO SA et son produit « Village Phone Operateur »
Section 2 : FUNHECE et son Service Médical Inter-Entreprises
Section 3 : Validation des hypothèses
3.1- L’élaboration du Marketing mix suppose une parfaite connaissance du marché
CONCLUSION PARTIELLE
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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