Fonctions et compétences des élus syndicaux

Le « monde social » du syndicat : une enclave de service public professionnalisé dans un univers bureaucratique

Dans l’imaginaire sociologique, la bureaucratie évoque en premier lieu les administrations et le modèle idéal type de Max Weber. Si une confédération syndicale n’est pas à proprement parler un service public, elle rend néanmoins, par contractualisation et délégation, des missions de service public, le développement du paritarisme en étant une bonne illustration.
Ici et là, depuis les années 90, chercheurs et journalistes évoquent la bureaucratisation des institutions syndicales. On peut postuler raisonnablement, à la lumière de notre expérience de l’organisation et des recherches sur cet aspect (citons encore Dominique Andolfatto), que la CFDT relève d’un modèle bureaucratique. Quel serait alors, en regard, le modèle du syndicat SMA ?
La CFDT, une bureaucratie ouverte ? Nous n’avons pu, bien-sûr, mener une étude à ce sujet. Cependant, quelques éléments peuvent être avancés pour accréditer cette hypothèse:
– La bureaucratie ouverte s’observe « dans les parties de l’administration en relation étroite avec l’usager-adhérent offrant une gamme de services différenciée, sur mesure et complexe » ;
– La matière de travail est complexe et évolutive (réglementations) : il y a un foisonnement des textes et des procédures qui complexifie le travail des agents ;
– Le contexte est celui d’une personnalisation croissante de l’usager-adhérent.
Ces trois caractéristiques relevées par les auteurs pour qualifier la bureaucratie ouverte correspondent bien à l’univers d’une organisation syndicale, confrontée aux évolutions complexes du droit et en prise avec les réalités de travail de plus en plus mouvantes et difficiles à saisir de leurs adhérents.

Le SMA ou la dynamique professionnelle de service public

Les caractéristiques de ce type d’univers de travail, rapprochées de celles du syndicat, traduisent pour nous une forte proximité avec ce modèle, qui peut à ce titre nous servir de référence pour penser le syndicat.
Les 6 caractéristiques sont reprises ci-dessous et font l’objet en regard d’un commentaire sur les faits observés dans l’activité du syndicat correspondant.
On le voit, le modèle de service public professionnalisé est particulièrement pertinent pour comprendre quelle est l’identité culturelle du SMA pensé comme « agent » de l’univers syndical auquel il appartient. Concernant le discours sur la hiérarchie, Il est intéressant de noter que l’attitude critique émerge « proportionnellement au développement de la capacité du collectif à peser comme acteur sur l’organisation » (op. cit. page 178). C’est là le lien naturel que nous pouvons faire avec l’analyse systémique et l’identification du pouvoir informel de l’acteur SMA. Les deux analyses menées se répondent et donnent une vision sociologique du syndicat riche de sens, qui mériterait quelques prolongements dans un autre cadre que celui de ce mémoire.
Parmi nos questionnements :
– Quelle instance « joue » le rôle de hiérarchie intermédiaire ?
– Ce modèle d’identité collective, révélateur de l’évolution des milieux de travail contemporain, qualifie-t-il aussi les 1 200 autres syndicats de l’organisation ? Sinon quelle serait la « cartographie identitaire culturelle » de la CFDT, côté syndicats ?

LE SYSTEME DE FORMATION SYNDICALE CEDETISTE

Des évolutions du système de la formation syndicale à la CFDT

Sur ce point, nous prenons le parti de ne pas nous attarder sur la première période allant des origines de l’organisation à l’aube du deuxième millénaire. Il nous est apparu plus judicieux de nous attarder sur la période récente, d’une part car elle participe directement du « bruit de fond » de l’environnement de notre intervention – les militants ayant connu la période d’avant 1995 étant plutôt rares, d’autre part car d’autres que nous ont traité ce sujet : la littérature universitaire sur la formation syndicale avant 1995 existe (contrairement à la période récente). Nous renvoyons donc le lecteur intéressé à la bibliographie proposée sur ce thème. Nous ne retiendrons pour notre part que les faits qui nous ont semblé les plus parlants, dans une approche compréhensive de la question formation ; notre lecture s’articule autour des trois questions d’entrée suivantes :
1- Qui sont les acteurs « pensants » et « acteurs » de la formation ?
2- Comment est appréhendée la question de la formation syndicale, en particulier quelle est son articulation avec les questions politiques et stratégiques ?
3- Comment est « pensée » la formation ? En particulier, quelle est la place de l’apprenant dans le système ?
Autrement dit, nous nous situons de concert au triple niveau des acteurs, des enjeux et de la démarche formation.

De l’ambition d’une pratique homogène à l’adoption d’un schéma directeur de la formation « au service de la stratégie » (1920-1999)

Avant d’en arriver à la période actuelle, il est utile de donner au lecteur les grandes lignes de l’histoire de la formation syndicale cédé tiste. Sur cette question, comme sur d’autres, « dénicher » une étude non partisane, c’est-à-dire dont l’auteur n’appartient pas à l’organisation, est une tâche ardue. Nous nous appuierons « par défaut » pour notre propos sur l’article de Philippe Lepeu, publié dans le numéro 154 de la revue Education permanente en janvier 2003. Précisons qu’il était alors responsable de la politique de formation syndicale à la CFDT. Sa lecture, nécessairement partisane, n’en demeure pas moins éclairante pour nous.
Nous nous attacherons à donner ici les grands repères historiques de l’évolution du système de formation syndicale cédétiste, en y adjoignant notre commentaire. 1920 : création d’une « session confédérale d’études et de pratiques syndicales » pour donner à tous « une pratique homogène et des principes qui soient vraiment ceux de la CFTC ».
Dès l’origine, s’affirme une volonté forte d’encadrement de l’action des syndicalistes par une unification de la pratique. Celle-ci est d’une part reliée à des principes qui guident l’action, édictés selon toute probabilité par l’organisation, c’est-à-dire ses dirigeants, comme le suggère l’emploi du verbe « donner ». C’est donc un système fortement normé et « pensé d’en haut », lié à une doctra politique. La pensée sous-jacente pourrait être : « Il faut remettre nos troupes en bon ordre de marche. »
A partir de 1925 apparaissent les premières Ecoles Normales Ouvrières dans le Nord tout d’abord puis à Lyon (1930) et Paris (1931) ; en 1938 est créé l’Institut Confédéral d’Etudes et de Formation Syndicale (ICEFS). Les ENO, précise l’auteur, sont encadrées par des responsables religieux ; l’enseignement porte sur « la doctrine sociale de l’Eglise mais vise également à doter les syndicalistes de compétences techniques et de méthodes de travail ». (page 62) Très tôt des formes d’institutionnalisation de la formation se font jour et s’incarnent dans des lieux symboliques forts : les Ecoles Normales et un Institut confédéral. Il est frappant de constater que ces lieux ont été pensés non en altérité avec l’existant (le système des grandes écoles et des instituts) mais bien en continuité, en réempruntant les dénominations symboliques « prestigieuses » que l’on « estampille » aux couleurs de son drapeau : les écoles sont ouvrières et la formation est syndicale.
Avec l’arrivée massive de nouveaux militants en 1936, la question du contenu de la formation se pose avec plus d’acuité et, nous dit l’auteur, « devient conflictuelle ».
Deux positions s’affrontent : les tenants d’une formation contrôlée théologiquement et ceux qui souhaitent l’ouvrir davantage aux préoccupations des militants. La formation syndicale s’ouvre « (…) au-delà de la formation doctrinale, aux questions politiques et économiques » (page 62).
Il s’agit donc d’un tournant majeur dans la démarche formation de l’organisation : le point d’entrée n’est plus seulement la doctrine sociale officielle, qu’il faut donner à tous, mais les préoccupations les militants ; c’est donc une première prise en compte des besoins exprimés par les apprenants. Par ailleurs apparaît aussi la prise en compte des questions de contexte (dimension économique et politique), de plus en plus prégnant dans les problématiques rencontrées par les syndicalistes. La pensée formation de l’organisation se transforme : en prenant appui sur les réalités de terrain et le vécu des personnes, elle se décentre de son modèle doctrinal descendant et se centre sur les apprenants.
Après la guerre, les nouvelles tâches du syndicalisme (création des comités d’entreprise) déterminent de nouveaux besoins. « La formation syndicale et la nécessité de son adaptation deviennent des thèmes récurrents dans les congrès » (op.cit. page 62). On voit ici poindre, dans l’immédiat après-guerre, les premiers pas d’un mouvement, à mon sens toujours actuel, de course à la modernité : il faut être en phase avec sa société, le syndicaliste se doit de maîtriser les évolutions d’un contexte social et économique de plus en plus mouvant, agir supposant au préalable comprendre. Le monde du travail se complexifie, par conséquent le « métier » de syndicaliste suit cette tendance. Mais il ne fait – ne peut ? – que suivre et non précéder…
En 1952 s’ouvre le centre d’éducation ouvrière de Bierville. Celui-ci se veut une « véritable université ouvrière » et rassemble les responsables de toutes les composantes de l’organisation cédétiste.
Le centre d’éducation ouvrière de Bierville, qui a connu une intense activité dès son origine, marque un tournant politique : en rassemblant les responsables de tous horizons, il favorise les échanges en même temps que se forge une culture « formation » commune. Il contribue ainsi à l’accélération de la déconcentration du système de formation.
Depuis lors, une clé d’entrée pertinente dans notre contexte d’étude est celle du pilotage de la formation, et, à ce titre, du rôle du niveau central – la confédération.
Ainsi, différentes périodes se succèdent jusqu’à aujourd’hui : 1968-1979 : l’arrivée massive de nouveaux adhérents ne partageant pas la culture des anciens alimente une remise en cause des méthodes de transmission du savoir.
Le système de formation est réinterrogé. Est introduite par les instances dirigeantes la démarche de pédagogie active et affirmée l’expérience des participants comme point de départ de la formation.

Quelle est la démarche adoptée par les auteurs ?

Clairement, la visée de cette étude est compréhensive : il s’agit d’adopter une méthodologie permettant de « comprendre les modes d’articulation entre les organisations » (rapport de synthèse, page 2). Par quel biais ? Un complément méthodologique intéressant nous est donnée dans l’annexe : « L’écart entre prescrit et réel et d’autant plus difficile à analyser à la CFDT qu’il faudrait distinguer le prescrit formalisé, l’usage et le réel ; le prescrit n’est pas toujours écrit (ex., les différentes acceptions du terme “mandat”), et l’écrit demande une lecture interprétative (ex., ”quels sont les textes de congrès qui régissent le fonctionnement interne aujourd’hui ?”).
C’est cette souplesse du prescrit qui permet à la CFDT les ajustements nécessaires à la réalité. Elle constitue en cela un mode de régulation fort. Par conséquent, plutôt que de juger des écarts entre prescrit et réel, il apparaît préférable de repérer les pratiques, d’en rechercher les fondements et d’en décrire les processus. »
Ainsi, la démarche adoptée n’est pas celle de la mesure d’un écart (audit) mais bien celle d’une mise en visibilité de l’existant (état des lieux). L’objet d’attention des enquêteurs sera de mettre au jour les pratiques des acteurs de la formation rencontrés.
Dans un second temps, une évaluation de ce système de formation doit servir d’outil d’aide à la décision pour réformer le système de formation afin qu’il réponde à l’ambition de changement d’échelle annoncé dans le nouveau plan de travail.

Quelle a été la posture des auteurs ?

Quelle a été leur démarche d’enquêteurs selon toute probabilité « maison », quelles précautions éthiques ont-ils ou non prises dans un exercice de recueil d’une parole militante ?… Autant de questions qui ne trouvent pas ici de réponses – puisque rien n’est explicité sur ce point. C’est une des limites fortes de cette étude, qui modère quelque peu pour nous, sans autre source d’informations documentaires, la valeur du propos. Ainsi, nous ne savons pas par exemple comment ont été sélectionnées les personnes interrogées. C’est là une question méthodologique d’importance : la visibilité des représentations de quels acteurs a-t-on voulu donner ?

L’après-audit : des enseignements de l’organisation aux enseignements sur l’organisation cédétiste

Quels sont les changements dans le système de formation décrit ci-dessus introduits par la réforme en 2000 ? « Comment passer à une vitesse supérieure en termes de réactivité et de nombre de personnes à former sans renier la qualité ? », lit-on en préambule de la note au bureau régional du 17 avril 2000 intitulée « Formation syndicale, les conditions du changement d’échelle ». L’ambition est bien là, « démultiplier la formation syndicale dans des proportions importantes, en lien avec nos ambitions stratégiques ». Une stratégie dont on lit plus loin qu’elle se doit d’être « offensive, afin de relever de nouveaux défis ». Le pari du développement du nombre d’adhérents a été gagnant puisque la CFDT est devenue la première organisation syndicale ; la volonté est désormais de multiplier ses zones d’implantations syndicales : « (…) de nouveaux secteurs, de nouvelles populations sont encore à conquérir, si nous voulons représenter l’ensemble des salariés. » Un déploiement horizontal aux frontières de la France qui ne laisse de côté (ou n’épargne ?) personne.
A cet enjeu de développement, appelant un « mode de structuration plus formalisé et professionnalisé » de la formation, se combine une montée en puissance d’activités nouvelles, en volume et en nature (accords de réductions du temps de travail à grande échelle par exemple) ; des enjeux nouveaux apparaissent comme sur la dimension européenne, les négociations se complexifient. Tout cela amène une nécessaire montée en compétences des militants. « La formation syndicale devient un enjeu stratégique. »
Dans ce contexte, les conclusions de l’audit étaient attendues. Elles sont reprises pour une bonne part et conduisent à la décision de création quelques mois plus tard d’un opérateur unique, l’Institut de Recherche et d’Intervention Syndicale (IRIS). Celui-ci est directement placé sous l’autorité « politique » du secrétaire national en charge de la formation.
L’IRIS est la figure de proue d’un vaste réseau d’opérateurs décentralisés ; 13 au total, sous « tutelle politique » des régions ou des fédérations. Ce réseau s’appuie sur les opérateurs existants ayant répondu à un cahier des charges et labellisés membre du réseau ; ainsi l’opérateur régional de l’Ile-de-France, l’IREFE, obtient le label.
Pour faire bonne mesure, est réaffirmé le principe confédéral de maîtrise politique de chaque organisation sur sa politique de formation, le « contrôle politique » étant assuré par l’union régionale le plus souvent sur l’opérateur régional « labellisé ».

La formation comme objet politique fait écran à son propre développement et à sa professionnalisation

Les animateurs et les formateurs ne sont pas des gens de métier mais des militants – cela  correspond au choix stratégique de « former en interne » ; l’audit nous apprend que le « réseau » des animateurs et formateurs peine à se structurer et à se stabiliser. Qu’en est-il de leur « identité de métier » ? A l’origine militants assumant des responsabilités au sein de l’organisation, se vivent-ils comme suffisamment du métier pour envisager une professionnalisation, voire une carrière ?
Les responsables de formation, qui sont d’abord des « politiques », ne savent pas « piloter les processus » ; ils respectent la règle écrite (le SDFS) mais ne savent pas comment s’en saisir : « le système est aujourd’hui statique et non dynamique » (rapport de synthèse page 10). Nous postulons avec les auteurs de l’audit que le défaut de compétence opérationnelle pour la formation renvoie à une absence de compétence en matière de pilotage global des systèmes et des structures.

La démarche de formation au SMA

Avant d’entrer dans les questions de formation proprement dites, intéressons-nous à ceux qu’elles concernent, les formés. Ce qui peut en être dit relève de nos déductions et recoupements, car il n’existe pas de source d’information directe sur les formés : qui ils sont, leur parcours de formation. L’hypothèse que l’on peut émettre pour tenter d’expliquer ce « point aveugle » est, d’une part, l’absence d’informations sur les adhérents d’une manière générale : on peut y voir la volonté du syndicat de « se protéger » en ne rendant pas publiques ses informations sensibles, en premier lieu son « fichier adhérents ». De ce que nous en savons, c’est là une culture partagée par tous les syndicats. La seule obligation légale statutaire, au niveau de l’organisation, est de communiquer aux instances cédétistes concernées le nombre de ses adhérents, ainsi que quelques informations non nominatives relatives à la cotisation versée. D’autre part, cela nécessiterait une volonté politique accompagnée de moyens humains. Or si la volonté politique nous semble latente, la ressource humaine est manquante. Ainsi le chapitre « formation » du dernier rapport d’activités 2009-2011, qui représente tout de même du rapport environ, donne les grandes orientations de la mandat ure, mais ne fournit aucune donnée quantitative ou qualitative nous permettant de nous représenter l’effort de formation – hormis un montant de dépenses global –, sa traduction concrète. C’est donc principalement grâce aux informations recueillies au cours de l’intervention lors d’entretiens, et à celles figurant dans le rapport d’activités, que nous avons alimenté cette partie du mémoire.

La « population » du SMA

Nous intéresser à ceux qui se forment, les adhérents exerçant un mandat, suppose de regarder d’un peu plus près la population « mère », celle des adhérents.
Les quelques informations ci-dessous permettront au lecteur de s’en faire une représentation fidèle.

Les « formés » du SMA

Le public visé, principalement concerné par la formation syndicale – dont on peut supposer qu’il est demandeur en nombre important, est celui des adhérents élus.
En effet, la question de la compétence syndicale se pose de façon explicite lorsqu’il s’agit d’exercer des missions relevant du droit du travail. Quelle proportion des adhérents élus ont suivi un parcours de formation syndicale?
Aucun chiffre n’a été porté à notre connaissance. L’effort du syndicat tend à ce que 100 % des mandatés soient formés. Signalons ici un obstacle de taille à la formation : le peu d’heure de délégation dont les mandatés disposent. En effet, si l’on prend le mandat le plus représenté, DP, celui-ci dispose dans une entreprise de moins de 20 salariés de 8 heures de délégation mensuelle, ce qui est de toute évidence insuffisant pour assurer son plan de charge syndical… En matière de formation, il bénéficie d’un congé de formation économique social et syndical (CFESS) de 12 jours par an, qui ne peut être utilisé que pour des sessions de deux jours consécutifs minimum. L’exercice d’un mandat dans une TPE-PME relève déjà d’un parcours d’obstacles, quant à dégager du temps pour se former… L’exercice d’un mandat suppose, a minima, d’en saisir les contours, et de se sentir « en capacité » de l’exercer. L’étiquette syndicale de l’adhérent, candidat à tel ou tel mandat, l’amène donc naturellement à se tourner vers son syndicat pour obtenir un soutien : en quoi consiste ce mandat ? Puis-je me présenter ? A quelles conditions ?
Comment le prendre en main ? Que devrais-je savoir, ou apprendre à savoir pour faire ?… sont quelques-unes des principales questions d’entrée des adhérents impétrants. Quelles sont les réponses du syndicat ? Comment se traduit l’accompagnement sur ces questions de compétence syndicale ? Tentons d’y répondre.

Le « parcours type » d’un militant

Prenons un cas d’école. Le militant, ou plutôt la militante type, appelons-la Géraldine, est une femme, de 45-50 ans, déléguée du personnel, salariée comme « chargée de mission » dans une entreprise associative de 25 personnes. Elle fait partie d’une section syndicale de 4 personnes.
Quel a été son « parcours formation » au syndicat ? Voici les grandes étapes types de l’accompagnement qui lui est proposé, en dialogue avec son parcours militant :
1/ C’est elle qui contacte le syndicat : elle souhaite se présenter, ou étudier cette éventualité, aux prochaines élections DP. Elle a quelques camarades qui la soutiennent en ce sens. Elle est déjà adhérente ou pas, elle a entendu parler du SMA par bouche à oreille.
2/ Le syndicat lui propose de la rencontrer pour explorer sa demande : connaître le contexte de la « boîte », puis mener avec elle une analyse des enjeux et des opportunités quant aux élections DP qui se profilent. Voir dans quelle mesure une section peut être montée (un DP isolé, ça ne sert à rien et c’est risqué pour la personne, il faut un collectif). Enfin, monter avec elle un premier plan d’action et faire le tour de ses besoins.

Profession, métier, deux manières d’aborder le travail

Pour désigner le travail du côté de celui qui l’accomplit, on emploie aujourd’hui principalement les termes de métier et de profession, et on peut les confondre.

Du métier

Le premier sens du mot métier dans le Grand Robert (édition 1986) est « Genre d’occupation manuelle ou mécanique qui trouve son utilité dans la société. Métier s’employait, et s’emploie parfois encore, en parlant d’une occupation noble, d’un art, pour mettre l’accent sur le travail, la technique qu’il exige. » Une citation l’illustre : « C’est un métier de faire un livre comme de faire une pendule. » La Bruyère
Le quatrième sens, suivant la même source, est « Habilité technique (manuelle ou intellectuelle) que confère l’expérience d’un métier. Le métier d’un artisan, avoir du métier » dont l’emploi péjoratif est : « La technique sous l’aspect du travail routinier, de la recette (par opposition à inspiration) »

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I
Le dispositif d’intervention
1-Genèse et lancement page
2- Les « indices » de l’intervention»
3- L’identification des atouts et des freins
4- Le déroulement de l’intervention
5- Le bilan de l’intervention
6- Mon « pas de côté » : quelques réflexions sur ma posture
PARTIE II
Du contexte de l’intervention
A – PRESENTATION DES ACTEURS ET DE LEURS ENJEUX
1-L’organisation commanditaire : le Syndicat des Mouvements et des Associations (SMA)
2-L’environnement politique et institutionnel du SMA : La super-superstructure
C.F.D.T et ses différentes composantes
3- L’air du temps : la désyndicalisation ou le désaveu social
4- Des relations entre le SMA et les autres instances
5- Analyse organisationnelle de l’acteur syndical
B – LE SYSTEME DE FORMATION SYNDICALE
1- Des évolutions du système de la formation syndicale à la CFDT
2-La démarche de formation au S.M.A
PARTIE III
Elus de TPE-PME associatives, un questionnement vers ce qui fait métier
1 – Le métier, une certaine vision du travail ?
2 – Fonctions et compétences des élus syndicaux
3 – Métier d’élu syndical et professionnalisation en question
CONCLUSION
Bibliographie 
Glossaire 
Annexes

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