Fonctions essentielles de l’informatique décisionnelle

Rapport de soutenance master professionnel en optimisation et modernisation des entreprises

Comparaison des deux approches Agile et PMI

Approche PMI

Selon PMI, le chef de projet a l’autorité et la responsabilité totale sur le projet qu’il gère. Il est le chef d’orchestre par excellence, et il doit non seulement gérer le produit, les process, les parties prenantes, la communication et tous détails touchant de près ou de loin le projet à sa charge. La PMI, et selon les dernières versions du PMBOK, se base sur cinq groupes de processus et 10 domaines de connaissances.
Avant de démarrer n’importe quel projet, dans la phase démarrage, il faut rédiger la charte du projet, et qu’elle soit signée et approuvée afin de donner l’autorité au chef de projet, c’est ce qui va lui permettre de commencer le travail et d’avoir les ressources nécessaires. Dans la même phase, il faut bien définir la liste exhaustive des parties prenantes. Le deuxième groupe de processus est consacré à la planification du projet, ce groupe de processus touche la totalité des domaines de connaissances. Suite à la bonne planification, nous passons à la phase exécution, qui consiste à mettre en œuvre les taches planifiées à l’avance. En parallèle avec les deux dernières phases, nous avons le groupe de surveillance et maitrise qui est en cours d’exécution tout au long du projet afin de veiller à ce que le projet ne sorte pas de la planification initiale. Enfin pour finir, nous avons le groupe de processus de clôture, il s’agit du dernier groupe, qui concerne l’intégralité du projet.

Ci-dessous les dix domaines de connaissances à prendre en considération :

 Gestion de l’intégration du projet.
 Gestion du périmètre du projet.
 Gestion de l’échéancier du projet.
 Gestion des couts du projet.
 Gestion de la qualité du projet.
 Gestion des ressources du projet.
 Gestion des communications du projet.
 Gestion des risques du projet.
 Gestion des approvisionnements du projet.
 Gestion des parties prenantes du projet.

La spécificité de cette approche est que nous devons nous aligner à cette démarche et à nos références de base. Chaque modification demandée par le client fait l’objet d’une demande, une revue, une analyse des risques et une modification des trois références de base dans le cas où cette modification est approuvée, dans le cas échéant, cette demande de modification doit figurer au niveau d’un registre des modifications. L’approche PMP, est une démarche qui a eu du succès, sur les projets à grande échelle, par contre il est critiqué parfois pour son caractère un peu rigide. Dans sa dernière version, (la V6), PMI reconnait de plus en plus l’agilité dans sa démarche.

Approche Agile

Selon le dictionnaire l’internaute, la définition de l’agilité est la suivante : « Vivacité et aisance dans les opérations intellectuelles ». L’Agilité dont nous parlons au cours de ce rapport à une définition presque similaire à celle mentionnée ci-dessus. Il s’agit d’une certaine capacité à s’adapter et s’organiser au fil de l’eau. Tous les chefs de projets, et ce sans aucune exception ont eu plusieurs demandes de changements au cours du projet, ou ils doivent s’adapter et s’aligner afin de garantir la satisfaction client, chose qui n’est pas du tout évidente, surtout avec les approches classiques, qui suivent un plan à la lettre, et reconnues pour leur caractère rigide à ce niveau. Vu que le changement fait partie du cycle de vie du projet, il faut le prendre en considération et très au sérieux, car souvent c’est l’une des raisons principales de l’échec du projet. L’approche agile consiste à diviser le projet en Sprint, d’une durée de 2 à 4 semaines, avec des itérations répétitives, tout en appliquant le fameux cycle PDCA.

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Table des matières

Introduction générale
Chapitre 1 : Cadre général du projet
1.1. Introduction
1.2. Présentation de l’organisme d’accueil
1.2.1. TenStep
1.2.2. BeAgile
1.2.3. Les écoles d’Ingénieur
1.2.3.1. Esprit
1.2.3.2. Polytech Internationale
1.2.3.3. IT Business School
1.3. Contexte du projet
1.4. Problématique
1.5. Etude de l’existant
1.6. Critique de l’existant
1.7. Solution proposée
1.8. Conclusion
Chapitre 2 : Etude préalable et concepts théoriques
2.1. Introduction
2.2. Définition d’un projet
2.3. Historique
2.3.1. Historique du Management de projet
2.3.2. Historique de l’enseignement
2.3.3. Historique de l’encadrement
2.4. Comparaison des deux approches Agile et PMI
2.4.1. Approche PMI
2.4.2. Approche Agile
2.5. Identification et description des rôles
2.5.1. PMI
2.5.1.1. Project Manager
2.5.1.2. PMO
2.5.2. Agile / Scrum
2.5.2.1. Scrum Master
2.5.2.2. Product Owner
2.5.2.3. Equipe réalisation
2.5.3. Maitre d’œuvre
2.5.4. Maitre d’ouvrage
2.6. Autorité du chef de projet
2.7. Conclusion
Chapitre 3 : Contexte technique
3.1. Introduction
3.2. Système décisionnel : Business Intelligence
3.2.1. Historique du système d’information décisionnel
3.2.2. Avantage du BI
3.2.3. Concepts de modélisation multidimensionnelle
3.2.3.1. Les DataWareHouse
3.2.3.2. Les DataMart
3.2.3.3. Les tables de faits
3.2.3.4. Les tables de dimension
3.2.4. Schéma des bases de données multidimensionnelles
3.2.4.1. Le modèle en Etoile
3.2.4.2. Le modèle en Flocon de neige
3.2.4.3. Le modèle en Constellation
3.2.5. Fonctions essentielles de l’informatique décisionnelle
3.2.5.1. Collecte
3.2.5.2. Intégration
3.2.5.3. Présentation et diffusion
3.2.5.4. Administration
3.2.6. ETL
3.2.7. OLAP
3.2.7.1. Présentation du cube OLAP
3.2.7.2. Navigation dans un cube OLAP
3.2.8. Outils de restitution des données
3.2.8.1. Tableau de bord
3.2.8.2. Reporting
3.3. Conclusion
Chapitre 4 : Mise en œuvre
4.1. Introduction
4.2. Environnement de travail
4.2.1. Choix technique
4.2.1.1. Trello
4.2.1.2. Slack
4.2.1.1. SharePoint
4.3. Projets encadrés
4.4. Planification des projets
4.4.1. Exemple de planification
4.5. Approche adoptée
4.6. Mode de fonctionnement
4.7. Problématiques rencontrées
4.8. Leçons apprises
4.9. Conclusion
Conclusion générale
Références bibliographiques
Webographie