Fonctions du bureau de projets

Fonctions du bureau de projets

Revue de littérature concernant les facteurs de risque des projets

Les projets se déroulent principalement dans un environnement en perpétuel mouvement ou les facteurs internes et externes sont nombreux. Tout cela amène autant de risques difficilement gérables, et même s’ il est impossible de les maîtriser entièrement leur réduction est un objectif clé. De surcroît les sommes mises en jeux, les objectifs financiers et humains sont autant de facteurs rendant l’issu du projet critique.
Aux vues des enjeux et des impacts que peuvent avoir les risques sur la gestion de projet et surtout sur le projet en lui-même de nombreux auteurs ont publié sur ce sujet. Parmi ceux-ci nous pouvons citer Chevalier et Hirch (1982), Giard (1991), Raftery 1994), Courtot (1998), Morley (1998), et bien d’autres. Ces différents auteurs utilisent des approches et des techniques diverses, mais qui convergent au niveau des résultats.
Toujours dans le but de favoriser la réussite du projet par une meilleure gestion des risques et leur réduction, il est intéressant de connaître l’influence du bureau de projets et des groupes de fonctions qui y sont réalisées sur les risques. Pour cela le travail des différents auteurs servira de base, en espérant que les conclusions de cette partie permettront de compléter les écrits et les méthodes de gestion de risques.

Les différentes approches

Parmi ces approches nous pouvons évoquer parmi les plus utilisés, l’ approche par cause, l’ approche par phase, l’approche par l’origine. Ces différentes approches seront détai liées dans les lignes qui suivent. Les risques abordés par chacune de ces approches seront également abordés.

Approche par cause

Cette approche par cause développée par G. Lamard (1993), repose sur l’identification des causes qui peuvent faire échouer le projet. Celle-ci est principalement utilisée dans le secteur de la vente. Lamard a identifié huit groupes de causes potentielles d’échec:
1) Les risques pays (qui sont de types politiques, administratifs, financiers , fiscaux , etc.);
2) Les risques clients (dont la concurrence, l’ insolvabilité, l’interruption de contrat, etc.);
3) Les risques produits (issus de l’inexpérience, de la méconnaissance des besoins réels du client, etc.);
4) Les risques contractuels Guridiques, conditions de paiement, d’interprétation des litiges … );
5) Les risques fournisseurs (dont la défaillance, l’insolvabilité, etc.);
6) Les risques internes de réalisation (dont les modifications, les cas de force majeure, le personnel, etc.);
7) Les risques d’atteinte à l’image de la marque;
8) Les risques de dommages (matériels, corporels … ).
Cette méthode d’ identification s’applique plus particulièrement aux projets en phase de réalisation et s’adresse plus particulièrement aux maîtres d’oeuvre du projet.

Approche par fonctionnalité

Cette méthode s’inscrit dans la méthode APR (Analyse Préliminaire des Risques). Elle permet de rechercher et d’identifier les risques lors de la conception de systèmes nouveaux. Ainsi elle permet de mettre en évidence les risques suivants:
1) Les risques organisationnels;
2) Les risques d’ approvisionnement;
3) Les risques de réseau d’information;
4) Les risques li és au transport;
5) Les risques issus du savoir-faire;
6) Les risq ues dus à la sécurité;
7) Les risques associés aux coûts;
8) Les risques liés aux délais;
9) Les risques de maîtrise;
10) Etc.

Approche par l’origine

Cette méthode d’analyse basée sur l’origine permet l’étude de différentes catégories de risques . Celles-ci sont identifiées dans la li ste ci-dessous:
1) Les risq ues li és à la définition du projet (insuffisance, imprécise, antécédents peu fiables, etc.);
2) Les risques externes potentiels, incontrôlables et non évaluables (phénomènes naturels, interventions admini stratives, malveillance, etc.);
3) Les risques externes évaluables et non contrôlables (marchés, change, inflation, etc.);
4) Les risques internes non techniques, évaluables, plus ou mOInS contrôlables (difficultés managériales, maîtrise insuffisante des délais, des coûts, etc .);
5) Les risques techniques, généralement contrôlables (modifications dans la technologie, dimension, complex ité du projet, etc.);
6) Les risques j uridiques, généralement contrôlables (licences, permIs, rupture de contrat, etc.).

Approche par les besoins et l’estimation des charges

Cette méthode d’identification des risques a été développée par Morley (1998). A travers cette méthode Morley distingue six catégories de risques liés aux besoins et aux charges des projets de système d’information. Ainsi dans la liste des risques, nous retrouvons ceux liés:
1) A la taille du projet;
2) A la difficulté technique;
3) Au degré d’ intégration;
4) A la configuration organisationnelle;
5) Au changement;
6) A l’instabilité de l’équipe de projet.
L’étude de ces ouvrages nous a permis d’appréhender les risques de manières globales. Il apparaît que ces risques sont très diversifiés et peuvent être abordés de manières différentes.
Il apparaît aussi clairement que la réussite d’un projet est liée à la maîtrise des risques qui lui sont inhérents. En prenant conscience de cela, il est indispensable de prendre en compte tous les risques qu’ils soient internes ou externes, maîtrisables ou non, certains ou incertains, et cela dans la mesure du possible.
Pour réaliser cette tâche dans la suite de notre étude nous opterons pour l’approche par phase. Cette méthode développée par Giard (1991), sera complétée par la méthode de Courtot (1998) qui permettra d’introduire la notion de risques organisationnels et humains; tout comme le propose Nogaye (2003) dans son étude. Cette étude bien que non exhaustive à l’avantage d ‘avoir été testé à plusieurs reprise avec succès. Tout d’abord chez Renault en France (Giard, 1991 ) puis chez Télus au Québec (Nogaye, 2003). Nous développerons les deux approches sélectionnées, celles de Giard et de Courtot, dans les deux prochaines parties.

Risques liés au management de projet

Comme il vient d’être dit ci-dessus, cette section s’intéressera tout particulièrement aux risques liés au management de projet, c’est-à-dire ceux causés par une mauvaise gestion du projet.
Elle s’ appuiera sur les écrits de Giard (1991) et plus particulièrement sur son approche descriptive. Cette approche, qui permet la mise en place d’ un plan d’action basé sur la consolidation des faiblesses et l’utilisation des opportunités (Le Bisssonais, 1997), se décompose en deux grandes parties.
La première partie, qui regroupe les risques à dominante technique, porte sur le contenu et l’ ordonnancement du travail. Les risques ainsi identifiés par Giard sont:
1) Les risques internes dont:
• L’imprécision des tâches;
• L ‘ incohérence des cahiers de charges du projet;
• Les risques techniques et d’industrialisations;
• Les risques reliés au manque de maîtrise des processus de développement et de suivi des projets.
2) Les risques externes liés à :
• L’ obsolescence commerciale;
• La réglementation des spécifications;
3) Les risques qui concernent la prévision d’utilisation des ressources relativement à :
• La prévision des ressources requises;
• La disponibilité des ressources requises.

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Table des matières

REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
Chapitre 1 Problématique de recherche
I.l Revue de littérature concernant les bureaux de projets
1.1.1 Quelques définitions
a.) Définition selon Kendall et Rollins
b.) Définition selon Whitten
c.) Définition de Kwak et Daï
d. ) Définition selon Barcaoui
e.) Définition selon Crawford
f.) Définition selon Rad et Levin
1.1.2 Fonctions du bureau de projets
a.) Fonctions selon Rad et Levin
b. ) Fonctions de Coulombe
c.) Fonctions de Duggal
d. ) Fonctions selon Kendall et Rollins
e.) Fonctions selon Hobbs et Aubry (2006)
f.) Objectifs selon Kwak et Dai (2001) Il
1.1 .3 Catégories de bureau de projets
a.) Classification selon l’implication dans les projets (Santonus 2003)
b.) Classification selon le nombre de projets pris en charge (Rad et Levin 2002)
c.) Classification selon la position dans l’organisation (Crawford, 2002)
d.) Classification multidimensionnelle (Bridges et Crawford, 2001)
1.1.4 Bilan
1.2 Revue de littérature concernant les facteurs de risque des projets
1.2.1 Les différentes approches
a.) Approche par cause
b.) Approche par fonctionnalité
c.) Approche par l’origine
d.) Approche par les besoins et l’estimation des charges
1.2.2 Risques liés au management de projet 2
1.2.3 Les risques liés à la structure organisationnelle et aux ressources humaines
1.2.4 Bilan
1.3 Performance
1.3.1 Définition du succès d’un projet
III Facteurs critiques de succès de Pinto
1.3.2 Évaluation des Facteurs Critique de Succès
1.3.3 Bilan
I.3.4 Description
Chapitre II Modèle conceptuel, questions spécifiques et hypothèses de recherche
II.1 Modèle conceptuel
II.2 Questions spécifiques
II.2.1 Catégorie de bureau de projets
II.2.2 Risques
II.2.3 Performance du projet
II.2.4 Fonctions
II.3 Hypothèses de recherches
II.3. 1 Catégories de bureaux de projets
II.3.2 Risques
II.3.3 Performance
II.3 .4 Description du bureau de projets
II.4 Bilan
Chapitre III Méthodologie de recherche
III.1 Choix de l’échantillonnage
III.1 .1 Répondants non ciblé bureau de projets
a.) PMI Lévis Québec
b.) GP Québec
c.) Indépendants
III.l.2 Répondants ciblés bureau de projets
a.) Entreprises conseils
b.) PMI Montréal, Communauté de pratique sur les bureaux de gestion de programmes
c.) Ministère
d.) Individuel
111.1.3 Bilan
III. 2 Obtention des données
III. 3 Collecte des données
I1I.4 Traitement des données
111.4.1 Description
I1I.4.2 Hypothèses
Chapitre IV Analyse des résultats
IV.l Informations générales
IV.l.l Localisation
IV.l.2 Présence du bureau de projets au sein de l’organisation
IV .l.3 Taille de l’entreprise
IV .1.4 Date de la mise en place du bureau de projets
IV.l.5 Produit final
IV.l.6 Rôle dans le projet
IV .l.7 Durée du projet
IV.1.8 Type de clients
IV. 1.9 Coût du projet
IV.1.10 Taille approximative de l’équipe de projet
IV.1.11 Secteur d’activité
IV.1.12 Secteur industriel
IV.2 Performances:
a.) Hypothèse Hl perf
b.) Hypothèse H2perf
c.) Hypothèse H3 perf
d.) Hypothèse H4perf
IV.3 Organisation du bureau de projet
IV.3.1 Employés du bureau de projets
IV.3.2 Catégorie de bureau de projets
a.) Au niveau organisationnel
b.) Classement matriciel
c.) Hypothèse Hl c AT
d.) Hypothèse H2c AT
e.) Hypothèse H3cAT
f.) Hypothèse HI DES BP
IV.3.3 Légitimité du bureau de projets
IVA Fonctions du bureau de projets
IV A.l Standardisation et méthodes
IVA.2 Archivage, historique
IVA.3 Support administratif
IVAA Ressources humaines
IVA.5 Formation
IVA.6 Mentorat
IVA.7 Globalement
IV.5 Risques:
a.) Hypothèse HI R1s
Chapitre V Conclusion
V .I Description générale
V.2 Performance
V.3 Organisation du bureau de projets
V A Fonctions du bureau de projets
V.5 Risques
ANNEXES
ANNEXE 1 : DÉVELOPPEMENT DES FONCTIONS DE KW AK ET DAÏ
ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE EN FRANÇAIS
ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE ANGLAIS
ANNEXE 4 : TEXTE PRÉSENTATION QUESTIONNAIRE FRANÇAIS
ANNEXE 5 : TEXTE PRÉSENT A TION QUESTIONNAIRE ANGLAIS
ANNEXE 6: ANNEXE 6: TEXTE PRÉSENTATION RELANCE
ANNEXE 7 : LOCALISATION RÉPONDANTS
ANNEXE 8: PRÉSENCE DU BUREAU PROJET AU SEIN DE L’ORGANISATION
ANNEXE 9 : TAILLE DES ENTREPRISES
ANNEXE 10 : PRODUIT FINAL DU PROJET
ANNEXE 12 : DURÉE DU PROJET:
ANNEXE 13 : TYPES DE CLIENTS
ANNEXE 14 : COÛT DU PROJET
ANNEXE 15 : SECTEUR INDUSTRIEL
ANNEXE 16: PERFORMANCE
ANNEXE 17: EMPLOYÉS
ANNEXE 18 : CATÉGORIES DU BUREAU DE PROJETS
Bibliographie