Financement des startups innovantes

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Entrepreneurs

L’entrepreneuriat connait depuis plusieurs années un regain d’intérêt et l’engouement grandissant des étudiants pour cette activité se fait ressentir. Pour Alexandre Mirlicourtois, directeur de la conjoncture et de la prévision chez Xerfi « Le terme d’entrepreneur a retrouvé ses lettres de noblesse, et être chef d’entreprise est plus valorisant aujourd’hui qu’hier. La montée en régime des incubateurs d’entreprises dans l’enseignement supérieur en témoigne. Symbolique aussi, le fait qu’une partie du score final du classement des écoles de commerce établi intègre le nombre d’entreprises incubées au sein de l’école ainsi que le pourcentage d’élèves créant leur société (Bonnes nouvelles des entreprises – Xerficanal). »
En effet, avec 19 % des français majeurs envisageant de créer ou reprendre une entreprise et 7 % d’entre eux ayant déjà entrepris des démarches durant l’année écoulée, l’entreprenariat a le vent en poupe. D’après Bpifrance « Les intentionnistes et les porteurs de projet sont principalement motivés à créer ou reprendre une entreprise par le désir d’être indépendant (49 %), le désir de s’épanouir, de réaliser un rêve (46 %) et en troisième position, mais loin derrière les deux premières, gagner plus d’argent (35 %) (Indice entrepreneurial français 2018 – bpifrance). »
L’entrepreneuriat est un domaine de recherche complexe car sujet à un manque de consensus sur sa caractérisation (Maalel, 2016). Brechet et al. (2009) souligne que l’entrepreneuriat est « un phénomène multi-acteurs, multiniveaux d’analyse et multidisciplinaire », ce qui le rend difficile à appréhender.
L’image principale de l’entrepreneur est celle du  » créateur d’entreprise  » guidé par une vision, souvent soutenue par une innovation. D’après Filion (1991) la vision est l’élément central de l’entreprenariat et une des clefs de la réussite. Il définit ainsi la vision par « une image projetée dans le futur, de la place qu’on veut voir occuper, ultérieurement, par ses produits, ainsi que l’image du type d’organisation dont on a besoin pour y parvenir. » C’est donc un métier qui regroupe des activités qui concourent à la création et à la croissance d’une entreprise. Une activité entrepreneuriale consiste à lancer et à porter un projet. Maalel (2016) dégage de sa revue de littérature que l’entrepreneuriat a d’abord été expliqué en fonction des caractéristiques de l’entrepreneur, puis en fonction des actions qu’il met en œuvre. Enfin viennent les caractéristiques du résultat de son action, c’est-à-dire l’entreprise mais aussi par les mécanismes qui lui permettent d’être entrepreneur.
Paturel (2007b) définit l’entrepreneuriat comme « l’exploitation d’une opportunité dans le cadre d’une organisation, impulsée, créée de toutes pièces ou reprise dans un premier temps puis développée, par une personne physique seule ou par une équipe qui subit un changement plus ou moins intense dans sa vie selon un processus qui génère de la valeur (Paturel, 2011, page 16). » Joseph Schumpeter, dans son livre Capitalisme, socialisme et démocratie (1942), caractérise l’entrepreneur comme une personne qui transforme une idée ou une invention en une innovation. Il définit l’entrepreneuriat comme une destruction créatrice bénéfique à la croissance.
Pour Peter Drucker (1970), l’entrepreneuriat consiste à prendre des risques. Ainsi, le métier d’entrepreneur peut se définir comme un métier risqué, cherchant à découvrir, évaluer et exploiter des occasions. L’entrepreneur va tenter de construire le futur, marchant souvent à l’intuition, il est capable de se consacrer quasi entièrement à un projet durant plusieurs années, et est prêt à aller au bout de celui-ci sans aucune garantie de succès.
En effet, devenir entrepreneur implique un profond changement de vie. En plus d’une prise de risque financière, ce changement vient principalement de la réduction du temps libre avec indéniablement un impact sur la vie familiale. D’après Jean-Christophe Ordonneau, associé chez Melcion Chassagne & Cie, un entrepreneur est animé par deux besoins : celui de contrôler sa destinée et celui de réaliser des choses. Il diffère ainsi du manager qui a le besoin de réaliser des choses et de l’indépendant qui lui a surtout le besoin de contrôler sa destinée. Il se place ainsi en haut des deux axes « se réaliser » et « accomplir des choses », ce qui fait de lui un profil rare, représentant une faible part de la population. C’est lui qui peut transformer les intrants en quelque chose de plus grand que la somme des éléments pris séparément, que sont le temps, le capital, le travail et les idées. Verstraete et Fayolle (2005) proposent quatre paradigmes pour la recherche en entrepreneuriat que sont « le paradigme d’opportunité d’affaires, celui de la création d’une organisation, celui de la création de valeur et le paradigme de l’innovation (Verstraete et Fayolle, 2005). »
Pour Paturel (2011), ces paradigmes sont discutables, en particulier celui qui concerne la création de valeur et il affirme que « la création de valeur réellement nouvelle est extrêmement rare car elle intervient dans les situations où un besoin non satisfait jusqu’ici se voit maintenant satisfait par une innovation technologique forte (Paturel, 2011). »
Ce qui distingue l’entrepreneur des autres travailleurs, c’est sa capacité à innover, à prendre des risques en créant et gérant une entreprise. Cependant, tous les entrepreneurs ne sont pas capables de gérer une entreprise avec succès. En effet, « Les tâches des entrepreneurs sont très complexes et nécessitent pour leur réalisation une multitude de compétences (Bayad et al, 2010). »
Pour la fondatrice de Paul & Joe, Sophie Mechaly, dans une interview dans la revue Chef d’entreprise, les bases de l’entrepreneuriat sont la volonté de créer et la persévérance. L’entrepreneur a une façon de travailler bien spécifique, en utilisant les moyens à sa disposition, en co-organisation, et en prenant soin de transformer les adversités à son avantage. Bien qu’il n’existe pas de profil type, on peut déterminer les grands traits de caractère qu’un entrepreneur doit avoir s’il veut avoir une chance de réussir. Les qualités requises pour faire un bon entrepreneur sont donc la prise de risques ainsi que l’esprit d’initiatives lui permettant de se lancer dans un environnement incertain. La pugnacité et la détermination, sans être pour autant obstiné, seront aussi de précieux atouts afin de surmonter les obstacles rencontrés et de mener au mieux son projet. De même, la force de conviction s’avère également indispensable pour rallier des acteurs clés, tel que des investisseurs ou un éventuel co-fondateur, à sa cause. Savoir raconter une histoire, le fameux « story telling », En dernier lieu, citons bien évidement le courage, celui de faire des choix, d’aller au bout des choses, et tout simplement d’aller chercher le succès, malgré ce que cela peut coûter.
Cette longue liste de qualités fait de l’entrepreneur entièrement armé pour réussir une personne rare, d’autant plus que réunir l’ensemble de ces qualités n’assure en rien son succès. Car être entrepreneur ne signifie pas avoir une idée, mais plutôt savoir mener à bien un projet complexe, et surmonter les problèmes rencontrés afin de transformer une innovation en succès commercial. Pour Philippart (2016) la dimension solitaire et la nécessité pour l’entrepreneur de tout maitriser donne une importance à l’écosystème dans lequel il évolue.
D’après les observations d’Olivier Ezratty, dans le Guide des Startups en France, les entreprises ayant « réussi ont été la plupart du temps créées par une équipe de fondateurs et pas par une seule personne (Guide des Startups en France – Mai 2019 – Olivier Ezratty). »
Cela est particulièrement vrai dans le secteur de la technologie, où la majeure partie des startups ont été créées par un collectif de cofondateurs, chacun apportant sa part d’expertise et créant un corps collectif capable de se soutenir mutuellement. De même, le leadership du projet reviendra au membre de l’équipe ayant le plus de familiarité avec la dimension business. Ainsi, bien avant le business plan, ou même l’idée, c’est l’équipe fondatrice qui est considérée comme le principal élément déterminant la réussite d’une entreprise, comme le signale Olivier Ezratty, « la première qualité d’une startup, c’est son équipe (Guide des Startups en France – Mai 2019 – Olivier Ezratty). »
L’une des premières étapes cruciales de la vie de la startup est donc le choix de ces « fondateurs », c’est de la formation de cette équipe que découlera la capacité à surmonter les problèmes successifs et le succès.
Bien que les créateurs de startups viennent d’horizons divers, un profil typique se dessine et en moyenne 72% des entrepreneurs sont des hommes, ayant en grande majorité une expérience dans le domaine (62%). L’âge moyen du créateur d’entreprise est de 38 ans, avec dans près d’un tiers des cas le passage par un poste d’encadrement. Seulement un quart d’entre eux ont un niveau d’étude équivalent ou supérieur à bac +2, on retrouve en premier lieu les jeunes diplômés issus de filières scientifiques de l’enseignement supérieur passés par une école d’ingénieur, et ayant bien souvent suivi une option entrepreneuriat en fin de cycle. Vient ensuite les diplômés d’écoles de commerce, avec une forte appétence pour les activités de service ou de commerce en ligne, puis les cadres d’entreprises. Ces derniers sont souvent passé par la gestion de projets innovants ou par une expérience d’intraprenariat au cours de leur carrière. La quatrième catégorie de fondateurs est celle des salariés non dirigeants, généralement de jeunes diplômés ayant eu une première expérience dans le conseil, et profitant ainsi du réseau qu’ils se sont constitués. Enfin, les chercheurs, ils sont de plus en plus encouragés à créer leur entreprise dans le but de valoriser les recherches des laboratoires dont ils sont issus. Il leur manque en général des compétences business voire de « product management ». Un travail de recherche aboutit rarement à la création d’un produit entièrement opérationnel.
Pour Olivier Ezratty « Les chercheurs entrepreneurs auront impérativement besoin de compléter leur équipe fondatrice avec des compétences complémentaires, à la fois d’ingénieurs pour l’industrialisation et de profils business (Guide des Startups en France – Mai 2019 – Olivier Ezratty, page 17). »
Ces citations illustrent bien la complexité et le manque de formation dans des domaines comme la communication. En effet, les chercheurs, souvent de pures scientifiques, n’ont que rarement pu acquérir des compétences complémentaires en terme de gestion de projet, marketing ou encore finance. Des études ont également montré que le niveau de formation du dirigeant (Moati et al., 2006) ainsi que son expérience fonctionnelle (Colombo & Grilli, 2010) et entrepreneuriale (Fabre et Kerjosse, 2006) avaient une influence sur la croissance. Ces caractéristiques augmentent sa capacité à transformer son invention en innovation, c’est-à-dire lui faire rencontrer son marché. En effet, avec des produits nouveaux et des marchés souvent non identifiés, il va devoir passer du statut d’inventeur à celui d’innovateur. Pour cela, un accompagnement de qualité est bien souvent nécessaire et indispensable.
Ainsi, l’entrepreneur n’est aujourd’hui plus seul et de nombreuses structures fleurissent pour incuber, accélérer et accompagner les jeunes entreprises dans leurs différentes phases de croissance.

Les phases de maturité et de croissance

Bien que chaque startup soit unique et ait une trajectoire différente, on retrouve une succession de cinq étapes clef. Il s’agit de phases typiques du développement dont les durées sont variables mais dont les enjeux restent identiques pour générer ou poursuivre la croissance. Un de ces enjeux est de savoir effectuer une analyse du marché en profondeur et de bien définir les besoins des futurs clients, et ce dans le but d’influencer et d’orienter le développement du produit ainsi que les choix stratégiques de la jeune entreprise. Pour Cloutier et al (2013) les phases de croissance prennent en compte la survenue de crises durant la vie de l’entreprise. Cela justifie un accompagnement dédié via des dispositifs de soutien assurant la cohérence de la trajectoire empruntée par la startup.
En effet, la startup doit être dans un processus permanent d’adaptation de son offre aux besoins du marché et son cycle de déroulement se compose généralement des étapes suivantes :
– Idéation
La première phase est celle de l’idéation, c’est l’étape durant laquelle l’idée nait puis se consolide, le néo entrepreneur est en réflexion quant à son positionnement et à son modèle économique, même s’ils seront amenés à changer. La construction du business model puis du business plan débutent. C’est donc à cette étape que l’entrepreneur commence à identifier les compétences complémentaires dont il aura besoin pour faire avancer le projet et donc celle où la recherche d’associé commence.
A cette étape, le financement se fait par fonds propres, généralement les économies et les prestations sociales du fondateur, l’entrepreneur peut également accéder aux premiers avantages fiscaux.
– Création
Elle commence par l’officialisation du projet et de l’entreprise. L’entrepreneur peut alors prétendre intégrer un incubateur et c’est durant cette étape que l’idée est confrontée aux potentiels clients. Pour cela, il faut déterminer son Minimum Viable Product (MVP) ainsi que les Personas Marketing, c’est-à-dire le groupe cible afin de tester le plus rapidement possible l’offre sur le marché. Ce MVP est le produit avec suffisamment de fonctionnalités pour satisfaire les premiers clients et ainsi recueillir un premier feedback. L’entrepreneur peut à cette étape solliciter le financement par les fonds de ses proches, ce qu’on appelle la Love Money ainsi que le crowdfunding. Ces deux mécanismes peuvent donner lieu ou non à une prise de capital et donc à une première dilution des parts du ou des fondateurs. Il peut également, en plus des avantages fiscaux, avoir accès à certaines subventions.
– Amorçage
Ce stade est consacré à la recherche, à l’évaluation et au développement d’un concept initial, avant la mise sur le marché des produits ou services.
Cette troisième phase est celle de la traction, c’est-à-dire la mise en œuvre de mécanismes permettant d’attirer les clients. Pour cela, il faut définir des indicateurs de performance (KPI) ainsi qu’une stratégie marketing adaptée avec une bonne compréhension des besoins du client. Dans certains cas, l’exploitation des datas permet d’améliorer l’expérience utilisateur (UX). Lors de l’amorçage, il est aussi nécessaire de savoir remettre en cause les caractéristiques de l’offre et la faire évoluer selon les retours du marché, on parle de Product-Market Fit. Il s’agit d’un enjeu majeur car c’est ce Product-Market Fit qui donnera sa traction à la startup, c’est donc à cette étape que le pivot a souvent lieu.
L’étape d’amorçage va demander des recrutements supplémentaires, elle nécessite souvent l’embauche de profils clefs afin de gérer les différents services opérationnels. La phase d’amorçage est donc celle où le besoin en financement s’accélère. Certaines startups vont décider à ce stade de rejoindre un programme d’accélération. Lorsque l’autofinancement (bootstrapping) n’est pas possible, elle est généralement financée par une première levée de fonds, appelée Seed et dont les montants oscillent entre 500k et 1 million d’euros. Cette ouverture du capital est pour certains secteurs d’activité, comme celui des biotechnologies qui demande des investissements considérables, une étape obligatoire. C’est typiquement à cette étape que les Business Angels et les fonds d’amorçage prennent position. L’entrepreneur, en plus d’avantages fiscaux tels que le CIR ou le statut de JEI, peut également avoir droit à des prêts participatifs d’amorçage pour l’intermédiaire de Bpifrance.
– Scaling
A ce stade l’offre et le besoin sont validés, c’est donc la phase d’industrialisation de la stratégie d’acquisition de clients… Cela peut passer par le déploiement d’une stratégie commerciale innovante. Le management des équipes, majoritairement constituées d’employés récemment recrutés, est également un enjeu majeur.
Quand cela est nécessaire pour l’entreprise, il y a en général lors du scaling un second tour de table, appelé Série A et dont les montants varient entre 1 et 5 millions d’euros. Là encore le recours au private equity n’est pas une obligation mais se révèle incontournable dans des business au « burn rate » important.
– Expansion
Après avoir acquis suffisamment de maturité, la startup a désormais de solides fondations. La dernière étape est celle de l’expansion, phase durant laquelle l’entreprise renforce encore son équipe et sa stratégie marketing. Elle a fait ses preuves sur un ou plusieurs marchés et l’enjeu est maintenant d’en conquérir de nouveaux, généralement à l’international. C’est durant cette étape que la question du financement du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est souvent posée. Cette expansion nécessite donc des ajustements de la stratégie financière, qui est généralement financée par un nouveau tour de table.
Olivier Ezratty définit dans Le guide des startups 2019, sept points clés pour mener à bien le développement d’une startup que sont l’équipe, le business, le produit, le marketing et la vente, l’internationalisation, la finance et le juridique.
La startup va donc vivre différentes phases de développement durant sa croissance et chacune de celles-ci sera liée à un système organisationnel différent. « Les jeunes entreprises connaissent des formes de croissance variées mais éprouvent toutes le besoin de mieux maîtriser leur développement dans un environnement marqué par une forte incertitude (Cloutier et al, 2013). »
Cette croissance est souple et basée sur la créativité lors de la phase de création puis tendra de plus en plus vers une hiérarchisation et un système de gouvernance au fur et à mesure de son développement (Boissin & Grazzini, 2018). « Pour Greiner (1972), la fin de chaque phase, et donc l’évolution de l’organisation, est synonyme d’une crise interne. Par exemple, les limites de la phase de créativité́peuvent être liées à une communication trop informelle ou à une orientation trop centrée sur la technologie. Une crise de leadership devrait alors se faire sentir et amener l’entreprise à évoluer vers une organisation plus fonctionnelle et mieux structurée (Boissin & Grazzini, 2018). »

Mortalité des startups

Les startups évoluent donc dans un environnement instable et concurrentiel. Il s’agit d’un environnement paradoxal et leur création se heurte à des phénomènes parfois contradictoires puisqu’elle doit « favoriser un processus de destruction créatrice où le repérage des capacités réelles est une tâche toujours délicate, où les grandes ambitions ne manquent pas (Philippe Albert, Michel Bernasconi, & Lynda Gaynor, 2003, préface). » De plus, il s’agit d’une entreprise qui est d’abord locale, mais dont les marchés auxquels elle doit se confronter sont souvent mondiaux, comme une part des capitaux qu’elle doit attirer, ce qui conduit à une environnement concurrentiel territorial problématique. Ajoutons à cela que la création d’entreprise relève d’initiatives non centralisées et requiert pour être efficace de savoir procéder en réseau large (Philippe Albert, Michel Bernasconi, & Lynda Gaynor, 2003).
Pour Witmeur (2016), encore trop d’entreprises innovantes échouent, il estime que le « cap des trois ans » est difficile à passer pour les jeunes entreprises et que lorsque celles-ci y parviennent, le résultat est régulièrement inférieur aux prévisions de départ. Les études réalisées sur le sujet montrent que ces difficultés sont notamment liées aux limites des équipes entrepreneuriales. D’après Philippe Bloch dans Startup Academy, « La croissance génère toujours de la complexité. Multiplication d’intervenants non décisionnaires ou pas toujours clairement identifiés, incapacité à trancher ou arbitrer les conflits, rivalités, jalousies, politique interne trop souvent préférée à l’action, lenteur de la prise de décisions, précautionnisme juridique, […] manque de courage, etc. Tout concourt à foncer droit dans le mur, sans que personne ne s’en alarme ou ne mette les pieds dans le plat. A une époque où mieux vaut privilégier dix projets imparfaits censés aboutir rapidement et portés par de petites équipes métissées plutôt qu’un excellent mégaprojet mobilisant des centaines d’experts qui verra peut-être le jour dans cinq ans (Philippe Bloch, 2018). »
De plus le rapport au temps est devenu un enjeu stratégique dans la survie des projets. Si le temps est mal géré, cela signifie souvent que l’argent ne suivra pas, m’étant en grand danger l’entreprise dans son ensemble. Autrefois « Les entreprises géraient du temps long, et devaient affronter plusieurs challenges successifs. Elles doivent aujourd’hui réagir en permanence à une multitude de menaces et de ruptures simultanées de toutes sortes qui les empêche de raisonner à long terme. L’innovation était une phase transitoire entre deux époques de stabilité. Elle avançait de façon séquentielle, en mode projet, avec un début et une fin (Philippe Bloch, 2018, page 16). » ainsi qu’avec un budget alloué à sa mise en œuvre. « Désormais pratiquée de façon beaucoup plus agile et intuitive, elle est devenue une obligation permanente pour toute entreprise soucieuse de sa survie (Philippe Bloch, 2018), page 16). » En effet, cette agilité et rapidité de mise en œuvre d’actions s’avère un atout primordial pour faire en sorte qu’un produit ou un service reste numéro un sur le marché, mais puisse également ne serait-ce que survivre. « Savoir s’extraire de l’urgence et prendre le temps de capter les signaux faibles sur le terrain avant les autres devient plus précieux que d’accumuler les seules compétences techniques (Philippe Bloch, 2018, page 26). »
Les problématiques rencontrées par une startup sont donc nombreuses et les raisons d’échouer multiples. Avec des moyens humains et financiers limités ainsi qu’une incertitude sur le business model, l’adoption de l’offre par le marché est la condition sine qua non de la vente et donc de la croissance de l’entreprise. Cependant, un des problèmes majeurs auxquels sont confrontées les startups est justement l’absence de véritable besoin sur le marché visé. Ainsi, une étude CBInsight réalisée sur 101 startups révèle les principales raisons pour lesquelles ces dernières échouent (The top 20 Reasons Startups Fail, 2018 – CB Insight). En premier lieu revient d’ailleurs l’absence de marché, ce qui rappelle l’importance de tester les idées au préalable, de les confronter au marché et à la population ciblée. En effet, le succès d’une innovation est caractérisé par la rencontre entre une idée et un marché, mais un trop grand nombre d’entrepreneurs pense davantage « technologie » et oublient d’étudier son adéquation avec le marché́.Dans de forte imprédictibilité des phénomènes de marché, cela relève finalement d’une mauvaise écoute de ses usagers. Ainsi, trop de startups cherchent à obtenir un produit parfait avant même de se confronter au marché et, de fait, trop de dépenses sont consacrées à la R&D sans engendrer de revenus.
Vient ensuite le manque de ressources financières, à la fois cause et conséquence de l’échec. Nous l’avons vu, pour être en mesure de mener à bien de tels projets, un fondateur ainsi qu’une équipe qualifiée sont primordiaux. L’équipe dirigeante doit être solidement armée pour faire face aux nombreux obstacles qui se dressent sur le chemin du succès. On retrouve ainsi en troisième position des raisons d’échec d’une startup, des problèmes concernant l’équipe. Malgré une idée de départ parfois excellente, le profil du/des porteurs de projet peut être un frein au développement des affaires, cela peut venir par exemple d’un manque de formation à la gestion d’une entreprise. On constate néanmoins que le diplôme a un impact positif sur le taux d’échec lors de la première année, mais qu’il n’est plus déterminant ensuite.
Le montant investi lors du démarrage de l’entreprise semble également jouer sur le taux de survie des sociétés. Toujours selon l’Insee, c’est à partir de 40 000€ de capital investi au démarrage qu’une progression significative des chances de pérennité apparait. « A ce niveau d’investissement financier, 65% des entreprises de la génération 2010 sont encore présentes après cinq ans en région (Six entreprises sur dix encore actives cinq ans après leur création – Insee Flash Hauts-de-France). »
De fait, parvenir à réunir les conditions optimales pour mener à bien de tels projets est complexe et le parcours d’entrepreneur se révèle semé d’embuches. Ainsi, bon nombre d’entre eux se sont vu contraint de déposer le bilan après seulement quelques mois d’activité.
Les cinq premières années de vie constituent la période durant laquelle la jeune entreprise est la plus vulnérable. Selon Wydden, le taux de pérennité moyen des entreprises passe de 66,3% à 3 ans à 51% à 5 ans (Les chiffres clés des entreprises en France en 2019 – Wydden). Elle fait en effet face à des défis et des obstacles majeurs tels que le manque de ressources, le manque d’information en termes d’opportunités d’affaires, de réseautage inadéquat, et l’absence de soutien aux entreprises (Hung, Talib et Rani, 2010). Selon l’Insee, 49,5% des startups françaises sont en échec dans les cinq années qui suivent leur création (Insee). Qu’il s’agisse d’un ciblage mal réalisé, d’une dispersion de l’activité, d’un échec de levée de fonds, ou d’une mésentente au sein de l’entreprise, les causes de l’échec se répètent bien souvent. Toujours d’après l’Insee, ce sont « les trois premières années d’existence [qui] sont les plus difficiles à passer pour l’entreprise (Six entreprises sur dix encore actives cinq ans après leur création – Insee Flash Hauts-de-France). » Pourtant, il est possible de minimiser les échecs via une bonne préparation et un accompagnement approprié durant les étapes clefs du développement (Guide des Startups en France – Mai 2019 – Olivier Ezratty). Pour Sandrine Berger-Douce « l’accompagnement des créateurs d’entreprises tout au long du processus de création et au cours des premières années d’existence de la nouvelle entreprise constitue un élément majeur de la pérennisation de celle-ci (Berger-Douce, 2005). » Toujours selon Wydden, le taux de mortalité descend à 34% pour les entreprises accompagnées (Les chiffres clés des entreprises en France en 2019 – Wydden). Pour Fabre et Kerjosse (2006), c’est l’expérience qui prime sur le diplôme en matière de pérennisation de nouvelles entreprises (Fabre et Kerjosse, 2006).
Il apparait ainsi indispensable pour de jeunes créateurs d’entreprises de pouvoir bénéficier d’un accompagnement personnalisé et de conseils individualisés afin d’éduquer l’équipe dirigeante et la rendre par la suite autonome et apte à éviter les dangers inhérents à la direction d’une jeune entreprise.

L’enjeu des startups pour l’État français

Les enjeux de l’innovation et donc des startups innovantes sont bien connus des États. Avec plus de la moitié de la croissance économique française générée par l’innovation, c’est un puissant mécanisme de création de richesse pour un pays.
Elle influence dans sa globalité la dynamique de l’économie, de la recherche puis du transfert de technologie à sa mise en place par les entreprises. Pour Barbe et Stephany « Le développement des sociétés modernes et la pérennité des entreprises passent par l’innovation permanente (Barbe & Stephany, 2003). »
Les jeunes entreprises ont d’ailleurs contribué à hauteur de 39% du chiffre d’affaires total de l’industrie au niveau mondial (Kee et al, 2019).
Dans le contexte de crise économique que nous connaissons actuellement, le développement de startups constitue un des leviers pouvant permettre de renouer avec la croissance (Boissin et Grazzini, 2018). Elles représentent en effet un fort potentiel à la fois en termes de création d’emplois et de soutien à la croissance économique (Aaboen et al., 2006 ; Chanut-Guieu & Tannery, 2009). Il apparait ainsi primordial pour l’État français de continuer à jouer un rôle de facilitateur pour le développement de ces jeunes entreprises. En particulier dans le secteur de la santé, dont la croissance est structurellement soutenue par des catalyseurs démographiques et sociaux tels que l’augmentation et le vieillissement de la population. Pour cela, le gouvernement a notamment mis en place sa banque publique d’investissement (Bpifrance), autoproclamée « banque des entrepreneurs ». C’est la structure opérationnelle qui met en œuvre des actions de financement, de conseil et d’accompagnement dans le but de faire de la France une véritable « startup nation ».

Compétitivité mondiale

La compétitivité se définit comme la capacité à faire face à la concurrence. Il s’agit d’une aptitude à maintenir et à accroitre ses parts de marché face à la rivalité des autres entreprises. D’abord un concept de gestion d’entreprise, la notion de compétitivité est entrée, sous l’effet de la mondialisation, dans le langage courant de l’économie et est également devenue un concept géographique, appliqué à des territoires. « Ainsi, sont considérés comme compétitifs les pays qui gagnent des parts de marché dans la concurrence mondiale. Cette intrusion du terme « compétitivité » dans l’économie a pris une telle place que l’on parle désormais d’économie compétitive, de pactes, de pôles […] de compétitivité et que se multiplient les palmarès de la compétitivité des pays dans le monde (L’obsession de la compétitivité – Xerficanal). »
Selon Gilles Ardinat, docteur en géographie et chercheur en sciences humaines, la compétitivité est marquée par l’influence des milieux d’affaires dans un objectif de favoriser les politiques de l’offre. Il définit un territoire compétitif comme un territoire capable de faire de la croissance et du développement, tout en étant un territoire et une économie ouverte. La conjugaison de ces deux aspects, que sont la croissance et l’ouverture économique, définit un territoire compétitif (L’obsession de la compétitivité – Xerficanal).
Le rapport du Conseil national de productivité suggère que « la France demeure compétitive pour les activités d’innovation et de conception mais qu’elle a vu sa compétitivité comme lieu de production se dégrader (Productivité et compétitivité : Où en est la France dans la zone euro ? Premier rapport du conseil national de productivité). »
Cependant, « les performances françaises en matière d’innovation apparaissent nettement inférieures à celles des principaux pays européens en pointe dans ce domaine. Cela pourrait être lié à un niveau de dépense nationale dans la R & D inférieur aux objectifs de la Stratégie de Lisbonne, en particulier du fait de la faiblesse de l’investissement privé – une faiblesse qui provient essentiellement de la structure du système productif moins orienté vers l’industrie que chez nos partenaires. L’efficience des dépenses de R & D en France est en question et certains pointent notamment de moindres interactions entre recherche publique et secteur privé (Productivité et compétitivité : Où en est la France dans la zone euro ? Premier rapport du conseil national de productivité). »
D’après l’étude annuelle de la compétitivité du Forum économique mondiale (WEF), « la nature changeante de la compétitivité économique dans un monde de plus en plus transformé par les nouvelles technologies numériques est à l’origine d’un nouvel ensemble de défis pour les gouvernements et les entreprises »
L’indice composite de compétitivité mondiale Global competitiveness index (GCI) considère le niveau de productivité d’une économie comme le facteur le plus déterminant de la croissance à long terme. Il construit ainsi un cadre composé de 12 principaux facteurs de productivité. « Ces piliers sont les suivants : Institutions, Infrastructure, Aptitude à intégrer la technologie, Stabilité macroéconomique, Santé, Éducation et compétences, Marché des biens, Marché du travail, Système financier, Taille du marché, Dynamisme des entreprises et Innovation. »
Le classement est ainsi mené par les États-Unis, suivi de Singapour puis de l’Allemagne.
La France se classe 17ème et occupe le 7ème rang au sein de l’Union Européenne (WEF – Global Competitiveness Report 2018).
Selon les auteurs du rapport « une grande partie des facteurs qui auront le plus d’impact sur la compétitivité à l’avenir n’ont jamais été au centre des décisions politiques majeures par le passé. Celles-ci incluent la création d’idées, la culture entrepreneuriale, l’ouverture et l’agilité. » Ces facteurs d’impact ne sont en effet pas sans rappeler l’esprit startup, c’est pourquoi l’État français s’efforce de créer un environnement plus attractif et plus créatif afin de promouvoir l’innovation. Le pays, qui jouit déjà d’un niveau de recherche scientifique parmi les meilleurs au monde (Le positionnement de la France dans le monde par ses publications scientifiques – L’état de l’Enseignement supérieur et de la Recherche en France) cherche ainsi à accentuer son attractivité en terme d’aides fiscales et de dispositifs d’incitation à la création d’entreprises innovantes.
En effet, l’attractivité est une des facettes de la compétitivité d’un territoire, elle, se crée dans un contexte concurrentiel au sein duquel les territoires cherchent à attirer des facteurs de production (technologies, main d’œuvre qualifiée, capitaux…).

Balance commerciale

Dans un contexte de faible croissance économique du pays, l’export fait figure de véritable levier en terme de compétitivité et capable de peser dans la balance commerciale. En effet, l’internationalisation constitue une étape clef pour la croissance des entreprises, et donc du pays. La conquête de marchés nouveaux et la diversification de la clientèle constituent des opportunités de développement pour toute entreprise. Néanmoins, le nombre d’entreprises exportatrices reste relativement modeste, en particulier pour les PME et ETI de l’Hexagone.
L’État pousse donc les entreprises à exporter, notamment les PME et ETI dont l’activité est compatible avec un déploiement international. Dans ce but, le label Bpifrance Export a été créé afin d’offrir un accompagnement personnalisé aux entreprises exportatrices. De même, une offre de financement révisée et un Prêt Export ont été mis en place afin de faciliter le financement de cette activité. La France entend ainsi dynamiser les activités de ses jeunes entreprises et la conquête de nouveaux marchés, augmentant ainsi leur chiffre d’affaire et engendrant par la même occasion une importante vague de recrutements sur le territoire. De plus, la présence d’entreprises françaises à l’étranger est un important vecteur de notoriété qui permet de renforcer l’image du pays. L’activité Export de Bpifrance a ainsi enregistré une augmentation de 10% du nombre de PME et ETI accompagnées en 2018, ce qui marque « le tournant pris vers une plus grande démocratisation des outils publics de financement de l’export (Bilan d’activité 2018 : L’année de toutes les accélérations pour Bpifrance – Bpifrance servir l’avenir).

Emploi

Le lien entre le niveau de création d’entreprises et d’innovations et la croissance économique n’est plus à prouver, de même que leur potentiel en terme de création d’emploi. En effet, avec plus des deux tiers de la création d’emplois en provenance de jeunes entreprises et startups dans les pays de l’OCDE, il est primordial de soutenir leur croissance et leur développement (OCDE, 2010). En effet, l’enjeu est considérable puisqu’il s’agit de « faire prospérer sur notre territoire les leaders économiques et technologiques du 21ème siècle. »
L’avantage pour un État de développer des entreprises innovantes et efficaces est donc triple puisqu’il permet naturellement d’augmenter les assiettes fiscales et sociales, de « conserver sur son sol la rente technologique, payée par les consommateurs au profit des actionnaires de ces firmes » et enfin de « développer un haut niveau d’emploi. Aux États-Unis, les jeunes entreprises en forte croissance créent près de 50% des nouveaux emplois (Fondation Kauffman, « The Economic Impact of High-Growth Firms », Juin 2016). »
Les résultats d’une étude réalisée par Davidsson et Delmar (2001) indiquent que les jeunes et moyennes entreprises, souvent issues d’industries nouvelles et en croissance, créent la plupart des nouveaux emplois. De plus, pour Olivier Ezratty (2019) le dynamisme startup, en étant ouvert à la diversité facilite l’inclusion de jeunes d’origine diverses et joue ainsi un rôle sociétal.
Pour Boissin et al (2018), la performance des startups françaises reste néanmoins limitée puisqu’avec à peine 7 000 offres d’emplois en 2017, elles restent loin derrière Berlin et Londres.

Chaine et création de valeur

Pour Philippe Tibi (2019) la productivité, avec le travail et les capitaux, est un facteur décisif pour la progression du PIB d’un pays, et donc de sa prospérité (« Financer la quatrième révolution industrielle, lever le verrou du financement des entreprises technologiques », rapport au ministère de l’économie, Tibi, 2019).
Ainsi, le développement de la connaissance et de la technologie, la capacité à créer des entreprises issues de ces technologies et la facilitation des investissements dans l’économie réelle sont autant de facteurs clef pour la réussite du pays en matière d’entrepreneuriat. Selon List (1841), il est nécessaire d’aider et de protéger pendant un temps les jeunes entreprises en création afin de leur faciliter leur maturation. Ces forces leur permettront de lutter contre les concurrents en place. Ce protectionnisme temporaire permet aux entreprises naissantes de se développer sans être rattrapées par les géants de l’industrie aguerris.
En premier lieu de cette chaine de valeur, vient donc le système éducatif du pays. De l’école à l’enseignement supérieur, l’État mise sur des formations de haut niveau afin d’acquérir de la main d’œuvre qualifiée et de fournir à ses entreprises les ressources nécessaires à leur développement. En effet, de « nombreux ingénieurs et scientifiques de qualité́: près de 50 000 ingénieurs et docteurs sont diplômés chaque année (Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation) d’écoles et universités reconnues mondialement. Leur coût est jusqu’à deux fois moins élevé́que dans la Silicon Valley, notamment grâce au Crédit d’Impôt Recherche (Le Figaro, « Le cri d’alarme d’un Français de la Silicon Valley, février 2014).
D’après Bruno Lanvin, directeur des indices mondiaux à l’Insead et co-auteur du Global Innovation Index « le système éducatif français, bien que mondialement reconnu, a [durant des années] laissé les meilleurs éléments filer à Londres ou aux États-Unis sans même essayer de les inciter à rester ». Cependant, les départs sont aujourd’hui moins systématiques et la France parvient mieux à retenir ses talents.
La France investit également massivement dans la recherche, avec un investissement total en R&D de près de 60 milliards de dollars, elle se place ainsi au sixième rang mondial. Bruno Lanvin estime que « Ces dernières années, de nouveaux pôles régionaux de R&D se sont imposés en France et ont permis un vrai enracinement de la culture entrepreneuriale ». Phénomène qui incite d’ailleurs de grandes structures étrangères à déplacer leurs activités de recherche de manière permanente sur le territoire français (Innovation : la France bénéficie d’un « effet Macron » – Les Echos).
D’après Nicolas Dufourcq, dans La fabrique des startups, « notre capacité à renforcer l’efficacité de toute la chaine d’émergence est clé pour notre économie, où pourtant les start-up ne représentent encore que des enjeux économiques marginaux. » En effet, bien que les startups ne représentent que quelques dixièmes de points de PIB (Caillard & Paris, 2018, page 8) dans les pays européens, leur potentiel paraît immense et de nombreux pays mettent en place d’importants moyens pour développer ce potentiel. De plus, le dispositif French Tech, lancé en Novembre 2013, permet de fournir un cadre à l’innovation en désignant les territoires les plus favorables au développement de celle-ci. L’organisation a pour but de développer l’attractivité des écosystèmes du pays et de permettre d’accélérer le développement des startups, notamment par l’intermédiaire du fonds d’investissement de Bpifrance (La French Tech : une ambition collective pour les start-up françaises – site du gouvernement).
L’innovation étant un enjeu à la fois économique, financier et industriel, la France se doit de mettre en œuvre un maximum de dispositifs aussi bien opérationnels que fiscaux afin de répondre aux problématiques qu’elle engendre.
C’est ainsi que depuis plusieurs années, de nouveaux outils tels que les incubateurs et accélérateurs sont déployés sur le territoire. S’ajoute à cela la mise en place de dispositifs de financement à la fois publics et privés pour le développement des jeunes entreprises innovantes en France.

Financement des startups innovantes

Le financement est donc au cœur du cycle de vie des startups. Lorsqu’un entrepreneur démarre un projet, il va s’appuyer sur un financement privé mais aussi public. Son apport initial ainsi que les premiers investissements de ses proches, appelés love money, tous deux de montants variables, constituent le premier financement privé avec lequel l’entrepreneur peut commencer le développement de son projet. D’autre part, il peut avoir accès à un financement public via les indemnisations chômage, à condition d’y avoir cotisé, comme par exemple le dispositif ACRE qui permet une exonération des charges sociales la première année d’activité ou encore ARCE qui permet le versement des droits en différé. Il existe de nombreux autres dispositifs d’aide à la création tel que le Dispositif d’Amorçage de Provence (DAP) et la multiplicité des aides rend d’ailleurs le système parfois peu visible de ses potentiels bénéficiaires (Pommet et Sattin, 2016). Le montage des dossiers de candidatures peut ainsi s’avérer particulièrement chronophage. De plus, un certain nombre de critères d’éligibilités doivent être respectés, ce qui peut donner lieu à des recrutements dédiés, notamment de stagiaires (Le dispositif d’amorçage de Provence – La French Tech – Aix Marseille).
La complexité et la dualité du financement de ces startups innovantes sont liées en premier lieu à un fort degré d’incertitude de l’innovation, et d’autre part au manque de maturité des projets qui y sont attachés. De plus, ce financement étant un processus de longue durée, il implique une relation longue entre les parties prenantes, régie par des outils de communication parfois complexes et des mécanismes de gouvernance multi parties.
Les difficultés à établir des prévisions et à estimer les évolutions viennent du fait d’une relative absence de repères, vis-à-vis du marché et de la technologie. Le caractère intangible de l’innovation et la faible prédictivité des revenus futurs fait du financement des startups innovantes une problématique. Un développement rapide de la jeune entreprise entraine un déséquilibre entre sa croissance et les ressources dont elle dispose (Guilhon et Montchaud, 2003), ce qui engendre un important besoin en financement. Cette insuffisance de fonds propre est synonyme de vulnérabilité (Hamza, 1996) et peut conduire à une perte de contrôle de l’entreprise pour l’entrepreneur.
Néanmoins, « Les créateurs de start-up ont […] l’avantage de pouvoir bénéficier à la fois des aides disponibles pour les entrepreneurs, et des divers financements publics visant à promouvoir l’innovation dans les entreprises. Ces dispositifs sont soit mis directement en place par les organismes publics, soit promus par des réseaux associatifs ou d’insertion qui peuvent être subventionnés (Pommet & Sattin, 2016). »
L’entrepreneur doit donc trouver les financements appropriés en fonction de l’avancement du projet et de ses besoins. Typiquement, d’après Certhoux & Rédis (2011), les entreprises innovantes se financent auprès des Business-Angel à la naissance et lors de la première phase de survie, puis elles font appel aux Capital- risqueurs en début de phase de croissance, et enfin au marché́boursier pour la phase de maturité́(Certhoux & Rédis, 2011). Nous allons donc détailler ci-dessous ces types de financements et les acteurs qui y jouent un rôle.

Table des matières

Introduction
I. Revue de littérature
1 Startups innovantes
1.1 Définition
1.2 Entrepreneurs
1.3 Les phases de maturité et de croissance
1.4 Mortalité des startups
2 L’enjeu des startups pour l’État français
2.1 Compétitivité mondiale
2.2 Balance commerciale
2.3 Emploi
2.4 Chaine et création de valeur
3 Financement des startups innovantes
3.1 Les types de financement
3.1.1 Aides et subventions
3.1.2 Prêts
3.1.3 Ouverture du capital
3.1.4 Crowdfunding
3.1.5 Obligations convertibles en actions
3.1.6 Croissance organique
3.2 Les acteurs du financement
3.2.1 Les banques
3.2.2 La banque publique d’investissement (BPI)
3.2.3 Les régions
3.2.4 Les Business Angels
3.2.5 Le capital-investissement
3.2.6 Les marchés financiers
4 Structures d’accompagnement à l’entrepreneuriat
4.1 Incubateurs
4.2 Accélérateurs
4.3 Pépinières
4.4 Réseau PEPITE
4.5 Pôles de compétitivité
4.6 SATT
4.7 Startup studio
5 Performance de l’écosystème entrepreneurial
5.1 Mesure de la performance des startups
5.2 Mesure de la performance des systèmes d’accompagnement
5.3 Discussion
II. Enquête terrain
1 Méthodologie de recherche
1.1. Choix du panel
1.2. Collecte de données
2 Analyse des résultats
Discussion
Conclusion
Bibliographie

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