Faiblesse des ressources humaines

Faiblesse des ressources humaines

INTRODUCTION

Les théoriciens ont défini l’organisation comme un système global de gestion de l’entreprise afin d’assurer le développement et la croissance. Depuis l’avènement de la mondialisation, l’organisation prend une place de prépondérance à réaliser les différentes activités possibles dans un système.
L’organisation dépend beaucoup de l’information pour qu’elle soit diffusée à merveilles en conformité avec des objectifs bien déterminés.
En effet, l’organisation a besoin d’un système d’information pour promouvoir ses activités et bénéficier d’une meilleure capacité de réponses face au changement organisationnel. Grâce à ce système, le gestionnaire ou manager reçoit rapidement des informations crédibles, fraîches, pour reformuler les méthodes de travail appropriées aux activités de l’entreprise. Le système d’information est important aussi pour la prise de décision car il est servi pour un rôle de support et de contrôle pour les cadres. Ce système est vraiment nécessaire pour sa contribution aux travailleurs de bien maîtriser ses tâches, d’être responsable de ses actes.
L’importance de l’information et la prise de décision nous permet d’approfondir dans ce mémoire : « La stratégie de réhabilitation dans l’organisation structurelle du Centre de Santé de Base niveau II Ambohijanaka ».
Ce thème a pour but de maîtriser le développement organisationnel à la commune d’Ambohijanaka et les prestations de service données par le personnel du Centre de Santé de Base niveau II. En tout cas, la réhabilitation apporte beaucoup d’intérêts même si les responsables rencontrent quelquefois des problèmes mais par contre, ils mettent en évidence les solutions y afférentes.
Pourquoi le dirigeant détermine une stratégie pour organiser la structure des personnels pour la réhabilitation du Centre de Santé de Base niveau II ?
Est – ce que le déroulement des informations au sein du centre se passe suivant la stratégie déterminée ?
Notre choix s’est porté sur ce Centre de Santé de Base niveau II Ambohijanaka du fait que le leader définit la stratégie pour réhabiliter le centre. Et en plus que le personnel du Centre de Santé de Base niveau II ont tous des responsabilités spécifiques.
Aujourd’hui, l’information est un élément disponible de la bonne gestion et la bonne gouvernance pour la Politique de Proximité de l’Etat. Néanmoins, elle est l’une des ressources pour favoriser l’essor du centre par un échange pour faciliter la prise de décision. De plus, les recherches d’information se font d’une manière insouciante et il est rare que cette démarche soit le fruit d’un résultat stratégique.
Grâce à un bon système d’information, la prise de décision sera authentique suite à la fiabilité des informations collectées, aux traitements y afférents à la rapidité de sa transmission et à la facilité de son classement.

LE CADRE THEORIQUE ET PRATIQUE DANS LA REHABILITATION DU CENTRE DE SANTE DE BASE NIVEAU II L’importance

L’importance de la stratégie prend une place prépondérante dans une entreprise pour réaliser le travail. Cette stratégie n’est pas unique mais elle est accompagnée de la structure et de l’organisation. Pour le CSB II Ambohijanaka, le médecin chef donne une importance dans la stratégie pour effectuer ses tâches et pour atteindre les objectifs. La stratégie adoptée par ce leader montre que la réhabilitation du centre pour favoriser le développement interne est une bonne organisation. Cette réhabilitation est aussi liée à la structure existante du centre.
En général, le leader réhabilite toutes les ressources qui sont dans son pouvoir.
La stratégie est inaccessible sans l’organisation ; l’organisation est indéterminée sans la stratégie ; la structure demande de la stratégie et elle aide aussi à organiser les activités. Donc, ces trois (3) termes sont dépendantes. C’est pourquoi, nous avons choisi le thème « La stratégie de réhabilitation dans l’organisation structurelle du Centre de Santé de Base niveau II Ambohijanaka ».
Pour savoir les détails concernant ce thème, nous allons approfondir le cadre théorique et pratique de la réhabilitation du CSB II. Et c’est la première partie.

 RAPPROCHEMENT DE L’ORGANISATION A LA STRUCTURE

La stratégie nous aide à connaître les manières dont le personnel du CSB II Ambohijanaka doit exécuter ses activités. Elle nous montre aussi la structure existante dans le centre. Les stratégies d’organisation tiennent aussi de la place au centre et de même pour les modes organisationnels qui servent à savoir les organisations à utiliser.
Le premier chapitre nous aide à rapprocher l’organisation du CSB II qui vient d’être réhabilité le 17 Novembre 2006 dans sa structure. Ce chapitre nous permet d’exposer théoriquement la stratégie, la structure, l’organisation du CSB II ; puis ses stratégies d’organisation et ses modes organisationnels.

 Stratégie, Structure, Organisation

Tous les leaders d’une entreprise ont besoin d’une stratégie pour réaliser son travail, pour gérer les ressources et pour diriger les subordonnés. C’est pourquoi le médecin chef du CSB II Ambohijanaka détermine sa propre stratégie pour effectuer ses tâches.

STRATEGIE 

Ethymologiquement, la stratégie vient du mot grec « strategia » qui signifie l’art de coordonner l’action des forces militaires, politiques et morales impliquées dans la conduite d’une guerre ou dans la préparation de la défense d’une nation.
En plus, elle est aussi l’art de coordonner des actions, de manoeuvrer habilement pour atteindre un but.
Thiétard dans « Stratégie de Management » définie la stratégie comme suit : « La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif déterminé ».
La stratégie est une des étapes que les dirigeants de n’importe quelle entreprise doivent posséder. Par conséquent, la détermination de la stratégie par le leader demande une capacité intellectuelle pour que la stratégie soit appropriée à la situation existante. Mais, il faut que cette stratégie soit utilisée pour réaliser un objectif de soi – même. C’est pourquoi le médecin chef du CSB II Ambohijanaka a pu réhabiliter le CSB II en utilisant sa propre stratégie. En plus, cette stratégie est aussi dynamisée pour structurer le personnel selon sa connaissance et son intelligence.
A propos de la pratique de la stratégie, il faut déterminer la politique qui consiste à préciser les objectifs généraux dans le sens de la sécurité du développement et de la réalisation du profit. Les objectifs du CSB II sont d’augmenter le taux actuel de la consultation externe qui est de 41,95%; améliorer son environnement extérieur pour qu’il soit un exemple pour les entreprises publiques qui se trouvent à Ambohijanaka. C’est pourquoi le médecin chef cherche les moyens pour réhabiliter le centre pour atteindre les objectifs suivant la politique nationale sur la santé publique. La politique aussi conditionne la survie de l’entreprise. Quand une entreprise réussit à survivre longtemps, on peut dire
que sa stratégie est bien définie. Elle peut supporter toutes les situations que l’environnement externe engendre. Le Centre de Santé de Base niveau II a pu atteindre ses objectifs car sa politique correspond à la demande de ses patients.
La stratégie proprement dite matérialise les décisions nécessaires à la réalisation de la politique. Elle consiste à définir les moyens nécessaires à la réalisation de la politique.
Pour le CSB II, les moyens nécessaires sont les médicaments et les besoins prodigués par la maternité. Il détermine ses moyens à partir des objectifs qu’il définit pour développer le Centre de Santé de Base niveau II. Aussi, les décisions à prendre sont très importantes car la réalisation de la politique dépend beaucoup d’elles. Les décisions et les moyens sont très dépendants car on utilise les moyens à partir des décisions. La stratégie est traduite par les plans stratégiques qui organisent et présentent les grandes options choisies par l’unité sur un horizon de 3 à 5 ans. Toutes les entreprises publiques ont besoin d’un plan stratégique pour réaliser sa politique et atteindre ses objectifs. Le CSB II
Ambohijanaka fait partie des entreprises publiques donc les plans stratégiques sont très indispensables. Ces plans aident le CSB II à organiser toutes les grandes tâches pour que les activités se déroulent très bien. Mais pour réaliser ce plan, il faut prévoir le budget annuel pour déterminer les ressources et les dépenses. Or , le budget du CSB II Ambohijanaka, c’est la commune rurale d’Ambohijanaka Gara qui le détient, et quand il a besoin de faire quelque chose, il n’a qu’à contacter son représentant au sein de la commune pour avoir une source d’argent . Donc, le dirigeant du Centre de Santé de Base niveau II ne connaît pas vraiment la montant disponible à utiliser.
Concernant les planifications stratégiques, la planification comporte des décisions et des actions. Les décisions sont actuelles: planifier c’est décider aujourd’hui pour demain. Les actions sont pluriannuelles étalées dans le temps, la planification stratégique élabore ou développe le plan de gestion de mise en oeuvre stratégique. La planification est un triple effort d’anticipation qui englobe les prévisions et les prospectus. Les deux (2) démarches de la planification sont la démarche prévisionnelle et la démarche de prospectus. La démarche prévisionnelle est imposée par la planification. Elle prévoit les quantités, les
continuités ce qui signifient que le futur prolonge le passé et les évolutions. Donc, la planification des évolutions est fondée sur l’étude du passé. Il existe aussi la démarche de prospectus qui encadre la qualité, les ruptures et discontinuités, les nouveaux qui expliquent la construction du futur. Mais, il y a la planification des changements qui est basée sur l’exploration du futur. La planification est aussi un triple effort d’action qui identifie les objectifs, les stratégies de réalisation et les moyens affectés. Et enfin, elle est un triple effort de changement des ressources, des métiers de l’entreprise, de la compétitivité d’une structure: assurant une performance.
Le dirigeant du Centre de Santé de Base niveau II Ambohijanaka utilise la démarche prévisionnelle parce qu’il planifie à partir du passé. En général, ce dirigeant se base entièrement sur la planification stratégique pour réaliser son travail. Le centre est réhabilité parce que le médecin chef veut le développer en suivant le développement existant dans le pays et surtout sur l’environnement concurrentiel en regardant les autres centres. En général, le centre applique toutes les planifications car à part la planification d’anticipation, il agit sur ses objectifs, il investit beaucoup sur les stratégies de réalisation pour finir le travail, il affecte les moyens pour achever ses tâches. C’est la planification d’action. Et puis, la planification de changement prend une place prépondérante car le médecin chef cherche tous les moyens pour disposer des ressources pour développer les métiers de son centre. Le dirigeant tient aussi à positionner sa place pour la concurrence. Mais tout cela permet d’améliorer l’information et la communication dans le centre. Le CSB II est restructuré en fonction de nouvelles demandes en santé. Le personnel du CSB II essaie d’être compréhensif sur des points de vue pour faire avancer le centre. Pour la sensibilisation, le médecin chef essaie de faire de son mieux pour sensibiliser les gens à consulter des médecins pour les médicaments modernes. Le dirigeant du Centre de Santé de Base niveau II aux personnels ce qu’est la flexibilité face aux évolutions et à la qualité des décisions.

Ambohijanaka

Il faut déterminer le délai pour réaliser cet objectif. Donc, ce délai est de cinq (5) ans. Les cibles prioritaires du Centre de santé de base niveau II Ambohijanaka sont les peuples, donc, il prédétermine les cibles à atteindre pour un mois.
Pour entamer les objectifs, le médecin chef réunit des conditions pour constituer la performance. Ces conditions se basent sur la simplicité pour que les peuples de la campagne ne soient pas complexés en venant au centre. Tout le personnel du CSB II Ambohijanaka essaye d’être compréhensifs pour les gens. Ils réalisent son travail son travail avec effort pour que son centre soit accessible. Ils évaluent leur réalisation à partir de la satisfaction des patients qui viennent chez eux.
Le plan stratégique se relève à partir du médecin chef car c’est elle qui est le leader du centre. Et sa planification est centrée sur les objectifs généraux et les axes de développement.

STRUCTURE

Par définition, la structure est l’organisation des parties d’un système, qui lui donne sa cohérence et en est la caractéristique permanente. La structure définit les modalités d’organisation générale, de coordination et de contrôle des activités de l’entreprise et les dispositifs destinés à orienter le comportement de ses membres.
D’après Octave Gélinier: « La structure repose sur la notion d’organes, ou un organe est un homme ou un groupe d’hommes agissant comme centre de décision ou d’exécution dans un domaine d’activité déterminé ».
La structure est la manière dont sont agencés et articulées les différentes composantes d’un tout. Appliquée à l’entreprise, la notion de structure peut se définir comme « l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités. » Le Centre de Santé de Base niveau II Ambohijanaka possède une structure bien définie pour la coordination et le contrôle des activités.

Spécialisation

La division du travail est comprise parmi les caractéristiques de la structure surtout dans la spécialisation. La spécialisation est l’une des critères pour que l’entreprise progresse et ait une compétence et une performance pour son travail.
Elle demande beaucoup d’affinités parce que c’est l’intelligence du personnel qui compte nécessaire dans ce premier critère. La spécialisation peut être aussi envisagée selon les zones géographiques, les fonctions, les activités stratégiques.
En parlant du CSB II Ambohijanaka, le médecin chef a pu déterminer à chacun de ses subordonnés la spécialisation appropriée. Donc, ses subordonnés sont obligés de faire de son mieux pour développer le centre par sa propre spécialisation. On prend par exemple le cas du sage – femme: elle a étudié spécialement à propos de l’accouchement. Donc, quand elle travaille au CSB II, le médecin chef la place au service d’accouchement pour que le centre réussisse. Et ce choix du leader préserve de la cohérence sur l’ensemble des activités et aux personnels. Cette spécialisation aide aussi le médecin chef à structurer le travail.

ORGANIGRAMME

Pour Migani, il est important de distinguer la structure qui décrit la forme, la configuration de l’entreprise, les organisations, concept dynamique qui traduit la façon dont fonctionne l’entreprise.
Les organigrammes rentrent dans la série des représentations de ce qu’on appelle de type graphique.
L’organigramme peut être qualifié ainsi: « c’est un graphique de structure destiné à représenter schématiquement un plan d’organisation dans ses éléments, degrés, liaisons et articulations. C’est l’agencement entre eux de ces divers organes et l’expression des responsabilités et liaisons de tous genres prévus entre les responsables. » Selon Octave Gélinier.
D’après notre analyse, le Centre de santé de base niveau II Ambohijanaka possède une représentation graphique bien déterminée pour définir les différentes tâches de chaque personnel allant du médecin chef jusqu’à la dispensatrice.
Cette représentation graphique est l’organigramme du centre il y a dix huit (18) mois. Ce centre a pu construire sa structure et surtout moderne parce que son dirigeant déjà mis l’accent sur ses problèmes de coordination ; et, il essaie d’organiser son circuit d’information de telle manière à ce que les temps nécessaires pour le transfert d’information soit le plus court possible. La structure organisationnelle ou l’organigramme pour un terme proprement dit définit la relation entre le personnel, les différentes tâches déterminées dans une organisation. D’après l’étude auprès du CSB II, le centre possède une structure fonctionnelle évoluée ou structure staff and line qui se présent comme suit.

 LES ASPECTS ORGANISATIONNELS ET STRUCTURELS DU CENTRE DE SANTE DE BASE NIVEAU II

Après avoir analysé la théorie du CSB II Ambohijanaka, il est nécessaire d’approfondir son cadre pratique tel que la présentation du centre en racontant son historique et sa classification, ses activités et missions. A part, son organisation et structure actuelle par rapport à la stratégie des activités du CSB II sont aussi importantes. Et d’autre part, il faut connaître les opportunités et menaces du CSB II. Et c’est le contenu de ce chapitre 2 qui est intitulé : les aspects organisationnels et structurels du CSB II.

ANALYSE ET PROPOSITION DE SOLUTIONS

Dans une organisation, les problèmes se posent toujours. Parfois, ces problèmes apparaissent lorsque les difficultés dans un système existent. Pour le cas du CSB II, les problèmes se sont figurés à partir du nom suivi de la stratégie adoptée par le médecin chef. Ces problèmes sont dus aussi lors de la passivité des personnels exécutants. Tout le personnel sans exception est responsable des problèmes reliés à ses activités telles que les problèmes liés à l’administration, à la gestion des ressources humaines, à la gestion de l’information. Mais la présence des problèmes dans le centre favorise la recherche des solutions adéquates comme l’élaboration de la stratégie d’adaptation et la stratégie d’innovation, l’amélioration du système d’information en utilisant des matériels appropriés au travail du centre sanitaire est très indispensable. Nous suggérons ces solutions en vue d’atteindre les objectifs déterminés dans le MAP. Cette deuxième partie nous permet d’analyser et d’identifier les problèmes existants dans le centre. En plus, c’est de proposer aussi des solutions adéquates à ces problèmes.

IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PROBLEMES

Les problèmes du CSB II concernent l’administration, les ressources humaines et la gestion de l’information. Ces problèmes favorisent l’échec des activités du centre. Pour mieux détailler ces problèmes, il faut les identifier et les analyser. C’est le cas du chapitre 1 de la deuxième partie qui s’intitule identification et analyse des problèmes.

 Problèmes liés à l’administration

En parlant de l’administration du CSB II Ambohijanaka, il existe une personne qui ne s’occupe que de l’administration. L’activité de ce personnel demande beaucoup de matériels comme les fournitures de bureau telles que stylos, papiers, matériels informatiques comme l’ordinateur, l’imprimante. Or, le CSB II subit le manque de matériels qui entraîne un problème au service d’administration. Le Centre ne possède pas encore des matériels informatiques mais il utilise des machines à écrire manuelles. Pourtant, comme nous le savons ces matériels informatiques facilitent la réalisation du travail surtout pour la délivrance des certificats comme le certificat de naissance, le certificat de décès, certificat médical. La possession des matériels informatiques facilite le traitement des rapports du travail effectué que le centre doit envoyer au SDSPS. Parfois, son rapport de travail est un peu en retard car le responsable d’administration connaît une difficulté de frapper à la machine à écrire. Le délai de délivrance des certificats n’est pas respecté à cause du manque de fourniture de bureau.

CONCLUSION

Ce mémoire intitulé : « la stratégie de réhabilitation dans l’organisation structurelle du CSB II Ambohijanaka » nous a permis d’étudier profondément le cadre théorique et pratique dans sa réhabilitation. Cette étude nous a fait connaître le rapprochement de l’organisation à la structure. Ce rapprochement identifie les stratégies utilisées par le médecin chef pour diriger ses subordonnés.
On a pu déterminer que le médecin chef qui est le leader a utilisé la stratégie d’écrémage pour réaliser son travail. C’est à partir de cette stratégie qu’elle définit tous les plans stratégiques, les politiques et les tactiques pour atteindre les objectifs déterminés pour le MINSANPF-PS dans le MAP. Concernant la structure, elle est définie à partir de la stratégie appliquée. La structure du centre contient un organigramme qui comprend sept (7) personnes y compris le leader. La structure existante est appelée : « Structure fonctionnelle évoluée ou structure staff and line ». Elle permet à tout le personnel de connaître sa responsabilité. Mais la stratégie et la structure sont dépendantes l’une de l’autre en appliquant la relation entre les deux (2) dans la réalisation des activités. En plus, l’innovation des phases d’évolution permet à la stratégie et la structure d’avoir une pérennité. Ces phases d’évolution se concentrent sur la mise en place du médecin chef qui connaît toutes les activités à effectuer. Cette première phase permet à ce leader de mettre à ce leader de mettre la stratégie en oeuvre pour tenir compte des activités primordiales du centre. Et la dernière phase c’est de diviser le travail suivant la stratégie adoptée et la structure mise en place.
Par contre, la stratégie et la structure ont besoin d’une organisation pour qu’elles soient parfaites. L’organisation permet de définir les tâches à accomplir pour chaque personnel. C’est dans cette organisation que le PODC tient une place prépondérante pour développer le centre. Le médecin chef utilise pour prévoir, développer les stratégies, pour programmer, pour administrer, pour établir des procédures et pour développer les politiques. L’organisation proprement dite sert à déterminer les qualités nécessaires aux postes. La direction est une étape réservée au leader.

Table des matières

INTRODUCTION
Première Partie : LE CADRE THEORIQUE ET PRATIQUE DANS LA REHABILITATION DU CENTRE DE SANTE DE BASE NIVEAU II
CHAPITRE 1 : Rapprochement de l’organisation à la structure
Section 1 :Stratégie, Structure, Organisation
Section 2 :Les stratégies d’organisation
Section 3 :Les modes organisationnels
CHAPITRE 2 :Les aspects organisationnels et structurels du Centre de Santé de Base niveau II
Section 1 :Présentation du centre
· Historique et classification
· Activité et mission
Section 2 : Organisation et structure actuelle par rapport à la stratégie des activités du Centre de Santé de Base niveau II
Section 3 : Opportunités et menaces du Centre de Santé de Base niveau II
Deuxième Partie : ANALYSE ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE 1 :Identification et Analyse des problèmes
Section 1 : Problèmes liés à l’administration
Section 2 : Faiblesse des ressources humaines
Section 3 : Contraintes au niveau de la gestion de l’information
CHAPITRE 2 : Proposition de solutions
Section 1 :Elaboration d’une nouvelle stratégie
Section 2 : Amélioration du système d’information
Section 3 : Evaluation et recrutement des personnels
CONCLUSION 

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