Excubation : une nouvelle pratique de Corporate Entrepreneurship

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Notre pratique de recherche (protocole de l’École de Paris du management)

Nous nous appuyons pour nos recherches sur notre activité au sein de l’École de Paris du management (EdP). Celle-ci fonctionne comme un cercle de réflexion et d’échange dédié aux pratiques managériales et entrepreneuriales. Elle est coanimée par une équipe de chercheurs1 en sciences de gestion. L’EdP est organisée en thématiques aussi appelées séminaires. Chaque séminaire est animé par un chercheur qui a des activités de recherche et un réseau relationnel important dans le domaine étudié. Les séminaires sont notamment : « management de l’innovation, création (management des métiers de la création), transformations numériques… » Chaque séminaire organise une dizaine de débats par an autour d’un retour d’expérience présenté par un orateur, devant un public restreint qui interagit avec lui. Quelques débats, plus rares, sont construits autour d’une étude ou d’une recherche à propos de travaux récents présentés par un chercheur. L’orateur (généralement un praticien d’entreprise, d’association, du secteur public…) vient présenter pendant une heure une expérience (innovation, transformation, reconversion…) avant d’être questionné pendant plus d’une heure par un public restreint de praticiens, consultants et chercheurs. L’ensemble de l’intervention et du débat fait l’objet d’un compte rendu rédigé avec soin (nous y reviendrons) d’une dizaine de pages et largement diffusé.
Ce protocole de recueil d’information est inhabituel dans la recherche en gestion et même suspect puisqu’il est centré sur des témoignages et débats publics et non comme il est usuel, sur des entretiens ou des questionnaires préparés, plus ou moins standardisés et plus ou moins ouverts.

Un chemin de traverse qui donne à voir une autre réalité

Le protocole de l’École de Paris du management ne se résume pas à un débat autour d’un témoin qui raconte ce qu’il veut bien raconter. Un débat de l’École de Paris est situé. Il se situe, comme nous l’avons dit, dans le cadre d’un des six séminaires thématiques. Le séminaire est animé par un chercheur. C’est lui qui sollicite un intervenant précis, une entreprise donnée pour apporter un éclairage dans le cadre du séminaire. En résumé, ne parle pas à l’EdP qui veut ! Ce n’est pas un évènement à la mode, c’est une occasion de faire avancer la compréhension collective de l’état des pratiques managériales sur un sujet donné à un moment donné, en rendant compte le plus fidèlement possible des actions et interactions des acteurs agissants, selon leur propre point de vue et leur manière de le raconter. De ce point de vue on pourra parler de théorie ancrée (Grounded Theory).
Dans le cas qui nous occupe, nous parlerons des débats que nous organisons dans le cadre du séminaire « transformations numériques », depuis janvier 2016, créé initialement en partenariat avec Cap Digital puis avec la Direction Générale des Entreprises (Ministère de l’économie). À ce jour (Avril 2022), 52 débats ont été organisés dont 45 cas d’entreprise et 7 études et recherches. Les cas étudiés concernent tous types d’organisations, dans tous types de secteurs, éclairant de multiples dimensions des transformations numériques, dans toutes les disciplines des sciences de gestion (stratégie, modèle économique, ressources humaines, marketing, gouvernance, système d’information, organisation, finance, entrepreneuriat…). Néanmoins les transformations étant plus complexes dans les organisations anciennes, complexes et étendues, le séminaire pousse l’analyse dans cette direction ce qui explique que 73% des cas étudiés concernent des grandes organisations publiques ou privées (souvent cotées en bourse). Des syndicats et groupements professionnels (CFDT, FNSEA, Ordre des experts comptables) sont également venus témoigner à la fois de leur propre transformation numérique mais aussi pour donner un avis sur la réalité de la transformation numérique des entreprises. Le regard de parties prenantes extérieures aux entreprises est une contribution d’autant plus importante que ces organisations syndicales font elles-mêmes face à défis digitaux, environnementaux et de gouvernance très importants.
Le retour d’expérience qui est mis en débat est censé apporter des informations du terrain telles qu’elles sont vécues par au moins une partie des acteurs (au minimum les témoins qui ont accepté de témoigner). Certaines entreprises ont fait l’objet de plusieurs débats sur des sujets différents à des périodes différentes, en général avec des témoins différents.
Le travail de sélection des témoignages, que l’on pourrait assimiler à un travail de « curation » tel qu’il est réalisé par un commissaire d’exposition, nécessite de la part de l’animateur une compétence voire une expertise sur le sujet, c’est-à-dire avoir tout à la fois une compréhension fine des pratiques mises en débat et de leur histoire mais aussi un réseau relationnel significatif pour pouvoir identifier des cas intéressants et les mobiliser. Il doit également entretenir une activité de veille au long cours témoignant d’une authentique curiosité pour le domaine. Pourquoi inviter telle entreprise et non sa concurrente, pourquoi inviter le directeur de la transformation plutôt que le directeur général ou inversement (c’est la question de l’unité d’analyse), sont les questions qui se posent à l’animateur du séminaire. On voit ici très clairement une limite de la méthode. Elle n’est mobilisable que par un chercheur déjà introduit dans un milieu, sur un terrain ou ayant une capacité et une crédibilité permettant de le faire rapidement.

Un témoin toujours suspect.

Témoigner à l’EdP n’est pas un évènement hasardeux, isolé et sans conséquence. Il s’agit d’un témoignage qui est situé, cadré et cérémonialisé, il s’inscrit dans une thématique et une logique d’investigation (raison pour laquelle les témoins acceptent de se prêter au jeu). Il est préparé par l’animateur-chercheur du séminaire qui non seulement prend des notes mais propose un angle (un titre et une courte présentation cadrant les enjeux de la séance). Ainsi, pour le chercheur-animateur de séminaire, le débat public est finalement un deuxième entretien sur le même sujet, ce qui donne une deuxième chance de comprendre des détails non saisis à la première occasion ou alors, l’occasion d’entrer dans une autre écoute : une écoute flottante.
Cet entretien public qui fait suite à un entretien privé est d’une grande richesse pour le chercheur dont l’attention est très différente de celle des autres participants et de la sienne lors du premier entretien. Il écoute autrement et capte facilement les nuances ou différences entre les deux versions. Il arrive que le témoin se livre davantage ou au contraire moins qu’il ne l’avait fait en tête à tête. Cela montre au demeurant que la perturbation (réelle) apportée par la présence du public joue dans les deux sens. L’expérience de plus de 1500 séances menées en presque trente années montre qu’en moyenne les orateurs se livrent davantage, notamment dans la partie consacrée au débat qui est particulièrement longue à l’EdP (temps réservé aux questions équivalent ou supérieur au temps de témoignage proprement dit). Comme en matière judiciaire un témoignage est donc recueilli une première fois par des spécialistes, en face à face, puis versé au débat public et à la controverse dans un certain contexte (l’étude d’une thématique).

L’animateur-chercheur : un accoucheur

Dans tous les cas, cet écart entre les versions ou cette absence d’écart est très riche et porteur de sens. Le chercheur y trouvera parfois matière à explication ou au contraire énigme à résoudre. Par ailleurs, les questions de l’auditoire sont nombreuses, éclectiques et inattendues, aussi bien pour l’orateur que pour l’animateur. Leur éclectisme étonne souvent les orateurs et les pousse dans des retranchements dont ils n’ont pas toujours l’habitude et auxquels ils sont peu préparés. Ce débat est finalement souvent une forme d’entretien à plusieurs. Il émerge presque toujours des questions intéressantes auxquelles le chercheur lui-même n’aurait jamais pensé tout seul. Il profite donc non seulement de ces précieuses questions mais bien sûr des réponses pour alimenter sa recherche. En outre, il n’est pas rare que l’animateur demande à l’orateur de développer une idée qu’il avait développée lors de l’entretien préalable mais qu’il n’a pas reprise lors de sa présentation.
Le caractère public du témoignage induit donc évidement une perturbation mais celle-ci est contrôlée par plusieurs dispositifs. Le témoin est invité à s’exprimer dans le cadre d’un cercle restreint à connotation universitaire (les séances ont lieu à l’École des mines de Paris) devant un auditoire restreint de gens expérimentés en management, que ce soient des praticiens, des anciens praticiens ou des chercheurs. Il sait qu’il ne vient pas pour faire la promotion son entreprise. Naturellement sur les 1500 séances organisées à l’EdP, un petit nombre n’a pas tenu ses promesses mais il est rarissime que ce soit en raison d’un discours trop promotionnel car l’auditoire réagit rapidement et vigoureusement.

L’épreuve du compte rendu

Dans ses premières années, L’EdP avait mis au point la technique des comptes rendus avec des chercheurs expérimentés, notamment Michel Berry, Michel Matheu et Claude Riveline qui avaient déjà rédigé des centaines de comptes rendus de groupes d’échanges et de réflexion qui préexistaient à la création de l’École de Paris. Ils ont créé un style. Pour accompagner l’accélération du nombre de comptes rendus, l’École de Paris a eu recours à des jeunes chercheurs en gestion. Elle a rapidement constaté qu’ils avaient tendance à se focaliser sur les propos correspondants à leurs domaines de recherche et à leurs options personnelles et à occulter les propos qui leur étaient plus étrangers. Le choix s’est alors porté vers des rédacteurs professionnels qui savent restituer sans trahir tout en restructurant le propos pour le rendre plus accessible. L’animateur-chercheur est complètement associé à ce travail mais le rédacteur reste seul maitre de son œuvre.
Le compte rendu est ensuite présenté à l’orateur qui peut formuler ses réserves et ses remarques.
Il s’agit pour le chercheur d’une étape encore très riche car il est très éclairant de voir ce que l’orateur souhaite voir modifié (il est allé trop loin dans les confidences, la formulation du propos en séance a dépassé sa pensée, la reformulation du rédacteur est maladroite…). Les remarques de l’orateur et l’éventuelle discussion sur certaines d’entre elles sont pour le chercheur une troisième lecture de ce retour d’expérience. Il est dans les recherches classiques (fondées sur des entretiens), extrêmement rare d’avoir accès à trois versions du même discours par la même personne à peu près à la même période. Il y a donc une multi-angulation de fait sur le même témoignage ! Dans un certain nombre de cas comme l’étude de la stratégie de telle ou telle entreprise, ce triple contact avec le discours de l’acteur agissant (pour peu qu’il ait été bien choisi) est vraiment extrêmement riche et apporte une réelle plus-value par rapport à l’entretien classique. La sensibilité des données et les nuances ressortent au grand jour.
De la supposée absence de point de contrôle (point de vue divergent ou contradictoire) Repérer une expérience intéressante dans une entreprise donnée suppose une activité de veille ou la mobilisation efficace d’un réseau professionnel voire les deux. Identifier dans cette entreprise le bon orateur représente un travail en soi. Il est utile qu’il soit le plus en prise avec l’expérience, le plus à même de prendre un certain recul et d’en parler librement. Il peut être nécessaire de passer un temps particulièrement long et d’accumuler les contacts et les rencontres avant d’aboutir. On trouvera dans l’encart n°2 le récit de ce travail dans le cas Orange MEA.

Le travail préparatoire d’un témoignage – le cas Orange MEA

À partir de 2016, notre travail de veille ou desk research (articles de journaux essentiellement, rapports annuels, études diverses, articles scientifiques…) a attiré notre attention sur une innovation qui avait des caractéristiques suffisamment originales pour susciter un témoignage prometteur à l’EdP : il s’agissait d’Orange money, le déploiement par Orange sur une vingtaine de pays africains, d’un usage non prévu de la norme USSD, pour transférer de l’argent d’un téléphone mobile à un autre, sans compte bancaire, et ce à partir de téléphones basiques GSM (2G).
Une telle expérience ressemblait à une innovation frugale de grande ampleur dans une multinationale française et peut-être à une reverse innovation. Faudrait-il désormais regarder aussi ce qu’il se passe en Afrique et pas seulement aux USA ou en Chine ? Il a fallu pas moins de deux années et plus de sept entretiens au sein d’Orange avec différents acteurs pour identifier le meilleur candidat témoin. Il y a donc eu sept entretiens « improductifs » pour un seul témoignage. Il s’agissait en l’occurrence de l’ancien Monsieur Afrique d’Orange pendant 12 ans, membre du COMEX, devenu ensuite patron des services financiers puis patron des investissements dans les start-up, notamment africaines. Non seulement il était l’homme qui avait cru dans cette innovation et en avait été l’incontestable parrain, mais il avait été également celui qui avait essayé d’étendre le succès en France et il avait pu prendre suffisamment de recul sur l’histoire de cette aventure pour pouvoir témoigner. Il a fallu le convaincre, le rencontrer pour cadrer l’intervention et accepter que la présentation soit élargie à l’innovation en Afrique pour ne pas paraître s’exprimer au nom d’Orange money alors qu’il n’en était déjà plus le responsable et qu’il ne voulait pas importuner son successeur. Cette discussion sur ce petit arrangement « politique » pour pouvoir se livrer publiquement assez librement était en soi une indication assez précieuse pour positionner le témoignage.
Il est intéressant de noter qu’une recherche classique avait été menée sur les innovations africaines d’Orange et publiée sous forme d’ouvrage en 2015 (Ben Mahmoud-Jouini et al. 2015). Pour le besoin du propos, Orange money était présenté sous forme d’un cas au travers d’une description de deux pages. Autre fait remarquable, deux des trois chercheurs étaient présents lors du débat consacré à Orange money à l’EdP. Contrairement aux apparences, ce témoignage est un témoignage inestimable car le témoin était à la manœuvre lors du lancement de l’innovation, mais aussi lors de du transfert vers l’Europe. Il était sorti de l’opérationnel tout en étant encore chez Orange. Il s’exprimait devant des experts ayant analysé le cas quelques années plutôt. Le témoin est un acteur agissant tout ce qu’il y de plus concret, suffisamment libre pour parler librement tout en restant suffisamment intégré dans l’entreprise pour ne pas « arranger » outrageusement la présentation des faits à son avantage.
Depuis, nous avons élaboré un cas d’enseignement à partir de cette recherche sur Orange money et nous l’avons animé à l’Emines (école d’ingénieurs au Maroc).
À l’issue de ce travail, une nouvelle séance de l’EdP a été montée sur la base d’un autre témoignage, celui de Monsieur L. ancien responsable des services financiers d’Orange et ancien DG d’Inwi money, un concurrent d’Orange Money au Maroc. Ce deuxième témoignage corrobore pour l’essentiel le premier témoignage de l’ancien Monsieur Afrique et l’enrichit d’un certain nombre de données opérationnelles, y compris en provenance de la concurrence, sur le cas marocain qui ne réussit pas autant qu’en Afrique subsaharienne. Un autre entretien a été mené récemment avec un ancien cadre dirigeant de la filiale d’Orange à l’Ile Maurice. Il confirme pour l’essentiel les données principales et apporte quelques données supplémentaires sur le marché mauricien où le succès n’a pas été au rendez-vous.
Le fait que le cas Orange money ait été présenté et mis en débat d’abord avec l’ancien Monsieur Afrique du groupe puis avec l’un de ses anciens collaborateurs ne doit rien au hasard. C’est le fruit d’un travail de terrain, de réseau et de veille (desk research). C’est également le fruit d’une analyse critique pour identifier l’acteur agissant le plus représentatif de l’entreprise sur l’expérience en question. Le cas Orange money tel qu’il est produit par l’EdP à l’issue d’un processus complet et exigeant est une source d’information exploitable pour la recherche en gestion. Si ce témoignage est évidemment lacunaire, il ne l’est pas davantage que la démarche des entretiens qui a été utilisée par des chercheurs confirmés dans le cadre de l’ouvrage de recherche précédemment cité.
Dans le cadre de notre travail, le périmètre d’analyse des cas étudiés concerne l’entreprise dans sa globalité lorsqu’il n’est pas fait mention d’un périmètre plus restrictif. Les témoins peuvent donc être des patrons d’entreprise (témoins clés des intentions, des actions et interactions stratégiques des entreprises) ou des patrons de sous-entités, étant entendu que le glissement d’un rôle à un autre est très intéressant à analyser. Pour reprendre le cas d’Orange Money, le témoin n°1 a été, nous l’avons dit, le patron d’Orange Afrique et Moyen-Orient pendant douze ans, période correspondant à la conception, la gestion et le déploiement de l’innovation Orange Money mais il a été ensuite le patron des services financiers au niveau du groupe. Il était bien placé pour témoigner des situations de gestion lors de la création du service jusqu’à son succès (innovation frugale) mais aussi son éventuel transfert dans les autres pays non africains (reverse innovation).
Dans notre approche observationnelle il arrive que certains cas fassent l’objet d’un cadrage préalable à travers le titre de la séance ou la brève présentation, mais ce n’est pas une généralité, au contraire. Ce n’est que dans la phase de comparaison des cas entre eux que va émerger dans la plupart des cas la question de l’ancrage théorique. Car ces cas étant la plupart du temps particulièrement riches, la révélation des théories d’arrière-plan, leur sélection, leur hiérarchie fait partie du travail de recherche.
Pour reprendre l’exemple du cas déjà évoqué d’Orange money, la brève présentation oriente clairement vers un possible cas d’innovation frugale et de reverse innovation. En reprenant les définitions, il est aisé (même pour des étudiants) de constater que le cas Orange money est un cas imparfait d’innovation frugale et un cas très partiel d’innovation inverse. Mais en réalité le cas est bien plus riche et traite de la gestion et de la gouvernance de l’innovation dans une grande entreprise technologique, de l’innovation de rupture, des effets de réseau, de la notion de cœur de métier… Le chercheur a donc l’embarras du choix : par exemple poursuivre grâce à ce cas imparfait et incomplet d’innovation frugale et inverse des questions liées à ces théories (par exemple, la mesure de la performance d’une innovation frugale imparfaite ou partiellement inverse, ou les préconisation pour les rendre parfaite et complète…) ou poursuivre la voie exploratoire un peu plus loin et suivre dans une logique de sérendipité les premiers étonnements (par exemple sur les conditions d’émergence dans une très grande organisation, d’une innovation majeure « en perruque »…)

Table des matières

Introduction générale
Partie I – Méthodologie La recherche par carottage : une méthode de recherche fondée sur des cas.
Introduction
1- La démarche des cas dans la recherche qualitative en gestion
a- La méthode des cas : bien plus qu’une ébauche.
b- Combien de cas mobiliser ?
c- Le contrôle des données
2- Notre pratique de recherche (protocole de l’École de Paris du management)
a- Un chemin de traverse qui donne à voir une autre réalité
b- Un témoin toujours suspect.
c- L’animateur-chercheur : un accoucheur
d- L’épreuve du compte rendu
De la supposée absence de point de contrôle (point de vue divergent ou contradictoire)
3- Discussion
a- Les avantages de la démarche
b- Les apports de la démarche
c- Les limites de la démarche
Bibliographie de la partie 1
Partie II Excubation : une nouvelle pratique de Corporate Entrepreneurship
Introduction partie 2
1- Revue de littérature du Corporate Entrepreneurship (CE)
2- Description de la pratique de l’excubation, vue de l’excubateur
a- L’entreprise Go fast
b- Deux exemples d’excubation
3- Discussion sur le champ du corporate entrepreneuship
a. La création de quelque chose de nouveau.
b. Des ressources additionnelles à l’intérieur de l’entreprise
c. Une démarche apprenante à la fois sur le produit et sur le processus.
d. Une démarche qui crée de la valeur ajoutée à long terme et de la richesse pour l’actionnaire ou les parties prenantes.
e. Une démarche qui produit un effet de levier (rupture) par rapport à un investissement d’amélioration des produits existants.
f. Une démarche qui engendre davantage de risque pour l’organisation puisque la chose nouvelle est incertaine et non prouvée.
4- Discussion au-delà du champ du corporate entrepreneurship
a- Une transformation de la psychologique entrepreneuriale
b- Une transformation de la gouvernance de l’innovation et de la grande entreprise
c- Une transformation de la gestion de portefeuille
d- Une transformation de l’industrie du conseil
e- Une transformation de la gestion de projet
Conclusion sur l’excubation
Bibliographie partie II
Conclusion générale

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