Evolution des postes de travail (tâches) et des compétences

Evolution des collections

Jusqu’en 2003, la plupart des informations sur les études à l’étranger ont un support imprimé, parfois elles ont leur pendant en ligne. La bibliothèque peut renouveler et augmenter ses collections relativement aisément.

La dématérialisation des informations

La dématérialisation des informations est le passage d’un support analogique (par ex. le papier) à un format numérique. Dans le cas présent, la plupart des informations sur les études à l’étranger, précédemment imprimées, sont nouvellement disponibles en ligne sous forme électronique, elles ne sont pas forcément numériques . Ce phénomène a eu de nettes répercussions dans le fonctionnement de la bibliothèque IuD (Leander Amherd confirme d’ailleurs l’importance de ce facteur 48 ). Les recherches de documents imprimés à proposer aux usagers deviennent graduellement plus difficiles. De plus en plus, le problème de la bibliothèque est de disposer de monographies intéressantes sur les études à l’étranger. Les institutions et organisations laissent tomber l’impression de documents coûteux et rapidement obsolètes. La mise en ligne permet une plus grande réactivité et la mise à jour continuelle des informations.

Un exemple frappant est le programme des cours des universités. IuD en dispose de tous les pays. Leur impression a progressivement diminué, jusqu’à presque disparaître.

Comme la bibliothèque d’IuD est une structure spécialisée, elle a besoin d’être nourrie par des ouvrages récents sur les possibilités de se former à l’étranger. Sa force réside dans sa spécialisation, mais c’est également sa faiblesse. Si des institutions/organes décident de ne plus imprimer les informations au format papier, IuD ne peut renouveler sa documentation et perd ainsi une référence imprimée.
Ces documents ne sont pas « perdus » à proprement parler, car ils sont ensuite intégrés dans les listes de liens en ligne. Souvent, ils peuvent être imprimés et ajoutés à la collection. Bien que l’impression d’un site ne fournisse pas le même résultat qu’une brochure pensée en tant que telle, les informations restent disponibles pour les usagers. Par contre, la richesse des imprimés est perdue, mais aussi les possibilités d’accès non-linéaire à l’information qu’offre la version sur site.

Développement des collections

Petit à petit, il devient important de pallier à ce manque d’informations imprimées. L’offre des ressources électroniques a, de ce fait, été développée. IuD intègre les informations récoltées sur la page en ligne correspondante pour chaque pays.

L’analyse statistique dans le paragraphe 5.4 ci-dessus montre que les références en ligne sont de plus en plus consultées. Dans ce paragraphe, il est important de rappeler que le contenu des collections s’est également développé suite à la réforme de Bologne. Comme indiqué sous 4.1, les banques de données pour permettre une recherche facilitée des nouveaux programmes proposés par les hautes écoles européennes se sont développées et ont été intégrées aux informations d’IuD sur les pages Internet concernées.

Evolution des postes de travail (tâches) et des compétences

Les tâches des collaborateurs administratifs sont réparties de la manière suivante : l’un des collaborateurs est en charge des tâches relatives à l’information (réponses aux questions, mise à jour des informations en ligne, etc.), l’autre de la documentation (catalogage, commandes, etc.). La personne engagée à 10 %50 se charge, de la revue de presse, de la mise en place dans la bibliothèque, de la préparation des documents, entre autres collages des cotes et protection des documents, ainsi que des envois divers.
Afin de mieux comprendre les besoins des usagers, ainsi que les domaines d’études et les spécificités liées à ces derniers, le choix du personnel se porte volontiers sur des étudiants ou des personnes connaissant le système universitaire. De ce fait, ce n’est pas un professionnel en information documentaire ou un bibliothécaire qui est engagé. C’est peut-être une des raisons pour lesquelles les employés en charge du catalogage ne restent pas longtemps à ce poste (souvent ils passent dans d’autres services de la CRUS). Mis à part le responsable IuD et le poste (50 % 51 ) correspondant aux tâches informationnelles, le collaborateur en charge du catalogage change régulièrement. Il faut régulièrement recommencer la formation des nouveaux arrivants. Le renouvellement des collections n’en est pas facilité.

Depuis 2003, la répartition des tâches n’a fondamentalement pas été modifiée. Elle est certes très pratique, car elle permet un travail indépendant des collaborateurs. Avec le temps et pour des raisons de changements de personnel, le poste de travail est partagé par les collaborateurs administratifs52 : la communication entre ceux-ci n’existe pas de manière directe, mais par courriels. La liaison se fait par le responsable de bibliothèque. De plus, la personne en charge du catalogage a l’impression que son travail n’est pas très utile, car le nombre d’usagers ne cesse de diminuer. Alors qu’au contraire, son travail sert à la personne en charge des tâches informationnelles pour répondre aux questions des étudiants.

En effet, dès qu’une question est posée à IuD, la personne qui y répond cherche, si nécessaire, les informations utiles dans la bibliothèque par le biais de FAUST.

Comme cela a été indiqué sous 2.2, une recherche combinée peut être effectuée. Ensuite, les ressources imprimées sont scannées et transmises à la personne intéressée. Si la quantité d’information recherchée est trop importante, alors une visite de la bibliothèque est recommandée. Les renseignements pertinents trouvés permettent d’offrir une offre d’information complète, à celle-ci s’additionnent les ressources informationnelles disponibles en ligne et triées par IuD (voir point 3.2).

Depuis que l’offre de prêt est élargie, les ouvrages sont ensuite envoyés à l’usager par courrier postal (voir point 5.1). Les ressources sont utilisées, mais pas de la manière dont une partie des collaborateurs se l’imaginent : à la place d’une bibliothèque grouillante d’étudiants, il s’agit plutôt d’un nuage électronique d’échange d’informations. Les tâches dévolues à IuD sont très variées 53 et ne cessent d’évoluer: à l’organisation de la NAFSA (depuis 2001) s’est ajoutée celle de l’EAIE en 200854, la coordination du nouveau site de la CRUS, la revue de presse en format papier a été remplacée par sa formule électronique en 2010 (Newsauswahl), la publication et l’envoi de la Newsletter de la CRUS (dès 2008), des exposés sur les études à l’étranger à la demande des offices d’orientation ou des écoles. Il ne s’agit pas uniquement d’un travail relatif à une bibliothèque et à ses services. Cette diversité est très enrichissante et stimulante, car elle demande d’acquérir de nouvelles compétences. Mais elle ne permet pas de se concentrer sur la bibliothèque, qui peut être assimilée à une « One Person Library » au vu du pourcentage consacré à la bibliothéconomie « pure ».

Une des principales tâches du personnel d’IuD est la gestion du site internet. En 2003, Frontpage est le logiciel du site de la CRUS. Les modifications des pages en ligne sont centralisées. IuD se charge de la mise à jour en fonction des demandes des collaborateurs, ceci afin d’éviter des erreurs ou la perte d’informations. IuD s’occupe également du contrôle manuel des liens proposés. Plus tard, un contrôle automatique des liens est installé par IuD, qui assume la mise à jour des liens défectueux.

Lors de la création du nouveau site de la CRUS en 2006-2007, les programmes en Open Source Typo 3 (content management system CMS) et Knowledge Tree (document management system DMS) sont proposés par l’entreprise qui l’a créé pour succéder à Frontpage. Ce système permet de donner un accès spécifiques à chaque responsable de contenu. Chaque service gère maintenant ses contenus en ligne de manière indépendante. Il n’a plus besoin de demander, ni d’attendre pour que les modifications soient effectuées : les gains de temps et d’indépendance dans le processus sont certains. Par contre, le contrôle des liens centralisé est maintenu au niveau d’IuD qui en coordonne la mise à jour. Le collaborateur IuD informe régulièrement les personnes responsables des pages en cas d’erreur de lien.

Cette évolution a nécessité une formation à de nouveaux outils informatiques. Les collaborateurs IuD ont été formés et ont ainsi pu acquérir de nouvelles compétences dans le domaine technologique.

Evolution de la structure : changements d’organisation IuD a vécu deux changements organisationnels. Les organigrammes annexés (OCUS55, CRUS56 et swissuniversities57) permettent d’avoir une vue d’ensemble des changements vécus.

Passage de l’OCUS à la CRUS

Un premier changement de structure a lieu en 2001, lorsque l’OCUS est intégrée à la CRUS. Leander indique58 qu’IuD n’est pas remis en question en tant qu’unité lors de cette intégration. L’organigramme de la CRUS montre une structure plus importante comportant un embranchement « Services », dans lequel se trouve IuD.

Les tâches d’IuD sont progressivement modifiées. Tout d’abord, en 2001 s’y ajoute l’organisation de la conférence internationale NAFSA, qui demande un travail conséquent. En 2007, à la demande du responsable d’IuD, la gestion du réseau informatique de la CRUS ne lui est plus attribuée. Par contre, le responsable d’IuD se retrouve à la tête de la gestion du projet pour le nouveau site Internet.

Selon Leander Amherd, c’est plutôt le regard porté aux tâches bibliothéconomiques qui a changé, du fait des nouvelles tâches qui ont pris de l’ampleur au détriment de celles bibliothéconomiques. Ces dernières sont, par conséquent, moins valorisées dans la nouvelle structure du fait de l’augmentation des tâches annexes.

Passage de la CRUS à swissuniversities

La Loi fédérale sur l’encouragement des hautes écoles et la coordination dans le domaine suisse des hautes écoles (LEHE) du 30.09.2011 (entrée en vigueur le 1er janvier 2015), constitue la base de swissuniversities, nouvelle conférence des recteurs des hautes écoles suisses. Des changements importants sont prévus. La CRUS, la KFH et la COHEP vont fusionner. Les hautes écoles universitaires, spécialisées et pédagogiques de Suisse se sont regroupées pour fonder l’association swissuniversities à l’automne 2012 déjà, afin de préparer cette fusion.

Premiers pas d’IuD vers swissuniversities

La brochure « Studying in Switzerland », publiée jusque-là par chacune des 3 institutions (certes avec une première partie commune), est un premier pas dans la direction de la fusion. En 2014, elle paraît sous swissuniversities61 et rassemble les informations pour les trois types de hautes écoles62. Le responsable IuD, déjà responsable de la brochure pour la CRUS, en coordonne la rédaction des contenus. De même, le stand de présentation utilisé lors des conférences internationales est déjà présenté sous la dénomination commune de swissuniversities63 lors de la NAFSA de 2014.

Communication

La façon de communiquer sur la fusion est, vue de manière rétrospective, très bien réalisée. Différentes séances d’information sont organisées, qui mentionnent à chaque fois l’état d’avancement du processus de fusion. Cependant, comme les changements ne se sont pas encore mis en place, il n’est pas évident de se rendre directement compte des implications des informations données.

Comme M. Dupraz l’a démontré dans son cours sur la gestion du changement le 20 mars 2015, les 3 sphères (vision/stratégie, organisation et collaborateur/culture d’entreprise) 64 ne restent que rarement alignées lors d’un processus de changement. La vision/stratégie voit déjà plus loin que la réalité du terrain.

L’organisation se met en place de manière plus lente, mais elle avance. Enfin, les collaborateurs/culture d’entreprise ont besoin de plus de temps afin d’intégrer le changement.

« De l’annonce du changement à la fin du projet, les employés passent par toute une gamme de réactions» (Bareil; Savoie, 1999, p.86). L’avancement dans le processus et les sentiments ne sont pas les mêmes pour tous dans cette phase dite de dégel, puis dans la phase de transition du changement. Une fois les sphères nouvellement alignées, les informations communiquées deviennent enfin compréhensibles. Les réponses sont données à chacune des phases de préoccupation établies par Bareil (Bareil; Savoie, 1999, p.90-91). Une nouvelle fois, seul le recul permet d’en identifier les différents aspects et étapes.

Implications du personnel

Tous les collaborateurs sont invités à participer à l’élaboration des principes de la politique du personnel dans le cadre d’un « Arbeitsgruppe Personal » (groupe de travail du personnel).

Au nombre des éléments qui auraient pu contribuer à la pleine réunion des trois entités (CRUS, KFH et COHEP), il y a l’élaboration d’une charte65. Comme le Bilan 2010 de la Médiathèque Valais le précise: « la charte est une référence commune, afin que les cultures des (trois) organisations puissent trouver des valeurs communes » (Elsig, 2015).

Même si certains éléments sont présents dans le document de swissuniversities concernant le personnel, celui-ci n’est pas aussi percutant qu’une charte.

Table des matières

Abréviations 
Avant-propos 
Remerciements 
Résumé 
Sommaire 
1. Introduction 
2. Le service d’information et de documentation IuD 
2.1 La collection IuD et son catalogue
2.2 Publics et leurs besoins en information
2.3 Positionnement dans l’environnement des bibliothèques suisses
2.4 Personnel
2.5 Fondation de la bibliothèque spécialisée
2.6 Site Internet d’IuD et de sa bibliothèque
2.7 Offre d’information élargie de la CRUS
3. Evolution des pratiques de recherche de l’information 
3.1 Evolution technologique, moteurs de recherche et leur conséquence
3.2 Réponses d’IuD
4. Evolution des études (réforme de Bologne) et des besoins des publics 
4.1 Réponse d’IuD
5. Analyses statistiques 
5.1 Evolution du nombre de prêts
5.2 Evolution du nombre d’usagers (visites)
5.3 Evolution du nombre des questions
5.3.1 Questions de l’étranger
5.3.2 Questions de Suisse
5.4. Evolution des visites en ligne
5.5 Réponses d’IuD
6. Evolution des collections 
6.1 La dématérialisation des informations
6.2 Développement des collections
7. Evolution des postes de travail (tâches) et des compétences
8. Evolution de la structure : changements d’organisation 
8.1 Passage de l’OCUS à la CRUS
8.2 Passage de la CRUS à swissuniversities
8.2.1 Premiers pas d’IuD vers swissuniversities
8.2.2 Communication
8.2.3 Implications du personnel
8.2.4 IuD : un cas particulier
8.2.5 Déménagement
8.2.6 Epilogue : dissolution d’IuD et fermeture de la bibliothèque spécialisée
9. Conclusion 
10. Bibliographie 
11. Annexes

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