Soutenance mémoire
Définition du contrôle interne
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci». De surcroît, « Le contrôle interne est un processus intégré et dynamique qui s’adapte constamment aux changements auxquels une organisation est confrontée. Le management et le personnel, à tous les niveaux, doivent être impliqués dans ce processus afin de traiter les risques et de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des missions de l’organisation et des objectifs généraux ». Le contrôle interne n’est pas un événement isolé ou une circonstance unique, mais un ensemble d’actions qui touchent toutes les activités d’une organisation. Ces actions sont présentes de manière continue dans toutes les opérations d’une organisation. Elles sont perceptibles à tous les niveaux et inhérentes à la façon dont l’organisation est gérée. Le contrôle interne ainsi défini est, par conséquent, différent de la description qu’en font certains observateurs, qui le perçoivent comme une activité supplémentaire d’une organisation ou comme un fardeau nécessaire. Le système de contrôle interne fait partie intégrante des activités d’une organisation et est particulièrement efficace lorsqu’il est intégré dans l’infrastructure et la culture de l’organisation. Il doit être intégré et non superposé. Ce faisant, il devient une partie intégrante des processus de gestion de base en matière de planification, d’exécution et de vérification. L’intégration du contrôle interne a aussi une incidence importante en matière de maîtrise des coûts. Ajouter de nouvelles procédures de contrôle à celles qui existent déjà engendre des coûts supplémentaires. En revanche, si l’on part de l’examen des opérations existantes et de leur contribution à l’efficacité du contrôle interne et si on intègre des procédures de contrôle aux activités opérationnelles de base, l’organisation peut souvent éviter des procédures et des coûts inutiles.
Bon fonctionnement des processus internes de la société notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs
L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été mis en place. Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs incorporels » tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Ces actifs peuvent disparaître à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d’une mauvaise décision de gestion ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents devraient faire l’objet d’une attention toute particulière. Il en va de même des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus opérationnels qui génèrent des données comptables.
Fiabilité des informations financières
La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à la mise en place de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que l’organisation réalise. La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen :
• d’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d’enregistrement, les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
• d’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des informations produites, et leurs destinataires ;
• d’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les opérations sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu’elles sont comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux principes comptables généralement admis. Bref, les opérations effectuées par l’organisation doivent être ordonnées, éthiques, économiques, efficientes et efficaces. Elles doivent être cohérentes par rapport à sa mission.
Environnement de contrôle
La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes fondamentaux mais aussi sur :
• Une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;
• Des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être formalisés et communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions, d’organigrammes hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et devraient respecter le principe de séparation des tâches ;
• Une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l’exercice de leur responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;
• Des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçus de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de leur sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées. Leur continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les informations relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements doivent faire l’objet d’une documentation ;
• Des procédures (ou modes opératoires) qui précisent la manière dont devrait s’accomplir une action ou un processus (objectifs à atteindre à un horizon donné, définitions de fonctions et de lignes hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d’aide à la décision et d’évaluation, fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, …), quel qu’en soit la forme et le support ;
• Des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être adaptés aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment formé ;
• Des pratiques communément admises au sein de la société.
Information floue
L’information est nécessaire à tous les niveaux d’une organisation afin d’assurer un contrôle interne efficace et de réaliser les objectifs de l’organisation. Ce qui veut dire que pour que l’on puisse procéder aux activités de contrôle interne dont on a la charge et assumer ses autres responsabilités, un ensemble d’informations pertinentes, fiables et appropriées doivent être identifiées, recueillies et diffusées sous une forme et dans des délais convenables . Certes, il y a une demande d’achat pour exprimer le besoin du service demandeur. Mais dés fois ces derniers ne précise ni ne clarifie pas très bien ses messages. En outre, le service demandeur écrit dans la désignation le nom de la matière ou fourniture telle qu’il la connaît mais pas exactement celui du produit sur le marché. Prenons par exemple le cas d’un achat pour lequel le service ayant établi la demande a mis « boite archive » au lieu de « classeur d’archive ». L’erreur sur la désignation provoque les risques suivants : la déformation de l’information, une hésitation et difficulté dans la prise des décisions et l’achat non réel. Ce mauvais achat augmente les dépenses et à la suite ne permet pas à l’institut d’être efficient.
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Table des matières
PREMIERE PARTIE :CONSIDERATION GENERALE
CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’ENTREPRISE
Section 1 : Présentation générale de L’établissement
Section 2 : activités, missions et objectifs
2.1- Activités et missions
2.1.1- L’expertise comptable
2.1.2 – Le conseil en gestion
2.1.2.1-Les conseils en matière sociale
2.1.2.2-Les conseils de mise en œuvre de la stratégie
2.1.3- L’audit légal et contractuel
2.2-objectifs
Section 3 : structure organisationnelle et moyens
3.1- structure organisationnelle
3.1.1-Organigramme
3.1.2-Attribution du personnel
3.1.2.1- Le gérant associé
3.1.2.2- Le gestionnaire
3.1.2.3- Assistante Administrative
3.1.2.4- Responsable formation
3.1.2.5-Le responsable BPO
3.1.2.6- Responsable externalisation
3.1.2.7- Responsable audit
3.1.2.8- Le personnel d’appui
3.2- Moyens
Section 4: environnement
4.1- l’environnement marchand
4.2- l’environnement non marchand
CHAPITRE II : GENERALITE SUR LE CONTROLE INTERNE
Section 1 : Définition et objectifs de contrôle interne
1.1-Définition du contrôle interne
1.2-Objectifs de contrôle interne
1.2.1-Application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le Directoire
1.2.2-Bon fonctionnement des processus internes de la société notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs
1.2.3-Fiabilité des informations financières
Section 2 : Principe de base de contrôle interne
2.1-Les composantes du contrôle interne
2.1.1-Environnement de contrôle
2.1.2-Information et communication
2.1.3-Evaluation des risques
2.1.4-Activités de contrôle
2.1.5-Pilotage
2.2- Les acteurs du contrôle interne
2.2.1- Le Conseil d’Administration ou de Surveillance
2.2.2- La Direction Générale
2.2.3- Audit interne
2.2.4- Le personnel de la société
Section 3 : Outils du contrôle interne
3.1- Questionnaire de contrôle interne
3.1.1- Structure
3.1.2- Objectifs
3.2-Diagramme de circulation de document
3.3- sondage
3.4- la feuille de liaison
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE :DESCRIPTION ET ANALYSE DE L’EXISTANT
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES CYCLES EXISTANT AU SEIN DU CABINET 3A
Section 1: cycle achat
1.1-Définition
1.2-procédure d’Achat
Section 2 : POSTE HORS CYCLE : immobilisation
2.1-Définition
2.2-procédure relative au cycle immobilisation
Section 3: cycle tresorerie
3.1 – Définition
3.2 -Procédure au niveau de la trésorerie
3.2.1-Pour les rentrées d’argent
3.2.2-Pour les sorties d’argent
Section 4 : Cycle VENTE
4.1 – Définition
4.2 – procédure au niveau de la vente
Section 5 : Cycle paie et autres rémunérations
5.1- Définition
5.2- Procédure relative à la paie du personnel
CHAPITRE II : ANALYSE DES DIFFERENTS CYCLES AU SEIN DU CABINET 3A MADAGASCAR
Section 1 : Analyse du cycle ACHAT
1.1 – Les forces de la procédure d’achat
1.1.1 – Existence d’une demande d’achat (DA)
1.1.2 – Achat réel
1.2-Les faiblesses de la procédure d’Achat
1.2.1-Méthode de sélection des fournisseurs
1.2.2-Information floue
1.2.3-Séparation de fonction
Section 2 : Analyse du poste hors cycle : Immobilisation
2.1. Les forces de la procédure des immobilisations
2.1.1-Existence d’un registre des immobilisations
2.1.2-Inventaire annuel des immobilisations
2.2-Les faiblesses de la procédure immobilisation
2.2.1-Manque des rapprochements réguliers des immobilisations et le compte général
2.2.2-Inexistence d’une procédure formalisée de la cession des immobilisations
2.2.3-La sécurisation des immobilisations n’est pas bien adéquate
Section 3 : Analyse du cycle tresorerie
3.1- Les forces de la procédure au niveau de la trésorerie
3.1.1-Décaissement et encaissement justifiés par des pièces approuvées
3.1.2-Approbation avant réapprovisionnement
3.2-Les faiblesses de la procédure au niveau de la trésorerie
3.2.1-Manque des comptages inopinés par une tierce personne
3.2.2-Séparation de fonction
3.2.3-Retard de la transmission des documents
Section 4 : Analyse du cycle vente
4.1-Les forces de la procédure au niveau de la vente
4.1.1-Facturation et enregistrement
4.1.2- encaissement
4.2-les points faibles dans le cycle Vente
4.2.1-Séparation de fonction
Section 5 : Analyse du cycle paie
5.1-Les forces de la procédure paie
5.1.1-Autorisation avant rémunération des toutes prestations
5.1.2-Mise à jour du dossier personnel
5.1.3-Les employés sont régulièrement embauchés et font toujours partie du personnel de l’entreprise
5.2-Les faiblesses de la procédure paie
5.2.1-Non Séparation de fonction (paie, comptabilité, trésorerie)
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTION ET LEUR IMPACTS
CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS
Section 1 : solutions au niveau de l’organisation en général
1.1- Le Responsable Administratif et financier
1.2-Le Responsable ACHAT – VENTE
1.3-Le Responsable TRESORERIE
1.4- Le Responsable COMPTABILITE
Section 2 : solutions au niveau du cycle achat
2.1-Etablissement d’une procédure bien définie pour la consultation des fournisseurs
2.2-Communication des informations claires et précises
2.3- Diagramme de circulation de document proposé
Section 3 : solutions au niveau des immobilisations et tresorerie
3.1- Immobilisation
3.1.1-Rapprochement régulier des registres des immobilisations avec le compte général
3.1.2-Mise en place d’une procédure de cession des immobilisations
3.1.3-Mise en place d’un système de sécurité des immobilisations
3.2- TRESORERIE
3.2.1- Vérification et comptage inopinés par le RAF des argents en caisse et en banque
3.2.2- Diagramme de circulation des documents proposés au cycle trésorerie
3.2.3- vérification systématique de l’état de rapprochement
Section 4 : solutions au niveau du cycle vente et paie
4.1- solution au niveau du cycle vente
4.2- solution au niveau du cycle paie
CHAPITRE II : RECOMMANDATION ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Recommandation
1.1- Restructuration de l’organisation générale
1.2-Mise à jour des procédures
Section 2 : résultats attendus
2.1 -Amélioration de la sauvegarde du dénier de l’établissement
2.1.1-Amélioration de la productivité
2.1.2-Disponibilités du Cabinet 3A Sécurisées
2.1.3 -Rémunération réelle
2. 2-Renforcement de la protection des biens
2.2.1- Immobilisations en sécurités
2.2.2- Réduction des risques contre les vols des immobilisations
CONLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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