Soutenance mémoire
Le marché des produits extra aéronautiques
Les activités extra aéronautiques consistent à commercialiser les espaces et les infrastructures des 12 aéroports gérés par ADEMA, et à offrir des services conformes aux besoins des clients usagers ; de façon à percevoir les redevances ci-après :
– Redevance domaniale : elle est assimilée au loyer perçu par ADEMA en contrepartie des occupations (locaux, terrains, hangar …) par les concessionnaires (compagnies aériennes, boutiques, loueurs de voitures …).
– Redevance publicitaire : il s’agit de la location des espaces publicitaires ou d’utilisation de supports publicitaires (distribution flyers, diffusion spots sur les télévisions de l’aérogare …).
– Redevance commerciale : il s’agit du pourcentage perçu par ADEMA sur les chiffres d’affaires réalisés par les concessionnaires exerçant des activités commerciales.
– Redevance parking : il s’agit du droit de stationnement au parking autos à acquitter à la sortie du parking.
– Redevance pour assistance au sol : il s’agit du pourcentage perçu par ADEMA sur les chiffres d’affaires réalisés par les prestataires en armement, catering et handling.
– Redevance fixe d’électricité : il s’agit de la récupération des consommations d’électricité des usagers dont les récepteurs sont raccordés aux compteurs d’ADEMA.
– Redevance sur les services divers : il s’agit des redevances perçues sur les services divers : portage, consignes à bagages, prise de photo, navette,…
Notion de vente
Elle est devenue la préoccupation majeure de la direction générale du fait de l’évolution économique et technologique, notamment l’intensification de la concurrence.
Définition de la vente « La vente peut être définie comme la cession d’un bien ou d’un service en échange d’une somme d’argent convenue entre le vendeur, celui qui cède le bien ou service, et l’acheteur, celui qui paie. Par extension, la vente est l’ensemble des processus qui conduit à la conclusion de cet accord entre les deux parties ». Par analogie dans une entreprise, la vente est le service où la fonction commerciale s’engage à réaliser les profits. Cette réalisation requiert des stratégies et de mise en œuvre pour atteindre les objectifs de la vente.
Objectifs de la vente Les objectifs de la vente se déclinent sur deux grandes allures telles que la quantité et la qualité. En parlant de la quantité, les objectifs sont fixés par rapport au volume d’activité, au chiffre d’affaires. Il peut être dit que l’objectif des ventes est atteint lorsque le chiffre d’affaires défini dans le budget de vente est réalisé. De même pour le volume d’activité, lorsque les quantités fixées à écouler pendant une certaine période sont vendues, l’objectif de ventes est dit « atteint ». Qualitativement, ils sont définis par rapport au nombre de clients et prospects visités, à la capacité de l’entreprise dans l’offre des produits à moindre coût et à la satisfaction de la clientèle, au respect des délais inscrits dans les bons de commande clients.
Le Diagramme de Circulation des Documents
Par définition, le DCD ou Diagramme de Circulation des Documents est une représentation graphique d’une suite d’opérations dans laquelle les différents documents, postes de travail, de décision, de responsabilité, d’opération sont représentés par des symboles réunis les uns aux autres suivant l’organisation administrative de l’entreprise. Bien que la présentation du diagramme puisse varier d’un auteur à un autre, l’on optera entre les deux modèles de présentation :
· Le diagramme vertical
· Le diagramme horizontal
Le diagramme vertical : le circuit des documents est présenté verticalement et les services, séparés par un trait horizontal, sont placés les uns en dessous des autres. Le diagramme horizontal : la présentation suit le même principe que celui du diagramme vertical. Toutefois, la circulation des documents entre les services qui sont juxtaposés les uns à côté des autres se fait horizontalement.
Avantages
– C’est un document figuratif, donc facile à lire et à comprendre. Chaque matérialisée par un symbole différent : création de document, duplication, comparaison, archivage…. (Cf. Annexe IV) ;
– Un diagramme de circulation bien établi permet ainsi de prendre connaissance rapidement d’une procédure ou d’un processus ;
– Les opérations sont montrées dans leur ordre séquentiel, d’ou :
• la mise en évidence des points forts et des points faibles : les points de contrôle sont clairement identifiés et les interfaces entre services mises en lumière. La schématisation va rendre visible les anomalies (document inutilisé, absence de contrôle, ou contrôle insuffisant, traitement redondant, etc.…,) ;
• les risques d’omission sont minimisés : un document ou un exemplaire ne peuvent être oubliés car le diagramme permet de les suivre à la trace.
– Le diagramme de circulation est également un outil d’autocontrôle en ce sens qu’il permet de s’assurer que l’on a bien compris les explications fournies. C’est aussi un moyen de validation d’informations obtenues par d’autres sources ;
– Enfin, c’est une prime à l’imagination en ce sens, il permet d’imaginer des solutions meilleures, des circuits plus efficaces, des contrôles plus simples ou complets. Le diagramme de circulation est donc un outil d’assistance utile pour la formulation des recommandations d’amélioration.
Inconvénients : En dépit de tous ces avantages, cet outil n’est pas utile autant qu’il serait souhaitable par les Auditeurs Internes. C’est qu’il comporte quelques inconvénients non négligeables :
− L’utilisation du diagramme de circulation exige formation et pratique ;
− Le fait que ne pouvant tout traduire en symbole, le document nécessite souvent la rédaction de notes complémentaires qui l’alourdissent et vont à l’encontre du principe figuratif.
La facturation et son enregistrement
Tout d’abord, la déclaration des chiffres d’affaires réalisés trimestriellement est une obligation de chaque opérateur commercial et celui d’assistance au sol pour chaque trimestre. D’autres comme les activités domaniales, publicitaires et fixe électricité, c’est le procès verbale de l’inventaire contradictoire : document relatant le type de concession, l’aéroport concerné, la surface occupée, le tarif mensuel correspondant,… qui est à la place de la déclaration. C’est à partir de ces données que le Facturier de la SDCI effectue le calcul du net à payer par le client. De ce fait, il y a lieu l’élaboration du justificatif de redevance ; ensuite la saisie des factures en 6 exemplaires suivant le montant du justificatif et la période concernée ; suivi de leur enregistrement sur les fiches clients et sur les fiches de suivi facturation. De côté, le Secrétaire du SDCI est chargé de l’établissement des bordereaux d’envoi en 3 exemplaires. Un contrôle arithmétique des pièces est opéré par le Contrôleur Administratif pour assurer la véracité des écritures ainsi que l’exhaustivité. Une fois tout est véridique, les dossiers sont transférés au Chef SDCI (C.SDCI) pour la vérification finale et la signature. Et pour finir, le SDCI transfert ces derniers au Directeur Commercial et Marketing (DCM) pour approbation et signature. Le Secrétaire du DCM effectue enfin le dispatch :
– 2 factures incluant l’original dédiées au client pour paiement ;
– 1 facture: Service Financier pour la mise à jour du fichier client et classement ;
– 2 factures : Service Comptabilité pour l’enregistrement dans le grand livre et dans le compte client, et classement ;
– 1 facture et 1 bordereau d’envoi (BE) : SDCI pour l’établissement et l’alimentation de son tableau de bord ;
– 1 BE : reste chez le Secrétaire du DCM pour classement ;
– 1 BE : Secrétaire du Directeur des Finances et de la Comptabilité (Sec DFC) pour classement.
Quant au Contrôleur Administratif, il effectue de son côté les opérations d’enregistrement et de classement dans le fichier de suivi de réalisation par aéroport.
|
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE : MATERIELS ET METHODES
SECTION 1 : MATERIELS
1-1. Description de la zone d’étude
1-1-1. Son statut
1-1-2. Ses activités
1-1-3. Ses clients
1-1-4. Ses produits de prestations
1-1-4-1. Le marché des produits extra aéronautiques
1-1-4-2. Le marché des produits aéronautiques
1-1-5. L’Organisation générale de l’ADEMA
1-2. Justification du choix de la zone d’étude
1-3. Les cadrages théoriques
1-3-1. Notion de Contrôle Interne
1-3-1-1. Définition
1-3-1-2. Les objectifs du Contrôle Interne
1-3-1-3. Le périmètre du Contrôle Interne.
1-3-1-4. Les principes du Contrôle Interne
1-3-1-5. Les acteurs intervenant dans le Contrôle Interne
1-3-1-6. Le champ d’application du Contrôle Interne
1-3-1-7. Les obstacles et les limites du Contrôle Interne
1-3-2. Notion de vente
1-3-2-1. Définition de la vente
1-3-2-2. Objectifs de la vente
1-3-3. Les objectifs du Contrôle Interne au niveau du cycle « Vente »
1-3-3-1. Le contrat ou l’acceptation, le traitement et l’exécution de la commande
1-3-3-2. La facturation
1-3-3-3. L’enregistrement des factures de ventes
1-3-3-4. Le suivi des comptes clients
1-3-3-5. Le suivi des encaissements
SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE
2-1. Démarche générale d’évaluation du contrôle interne
2-1-1. Prise de connaissance générale de l’entreprise
2-1-2. Description des systèmes et des procédures
2-1-3. Evaluation de l’existence du Contrôle Interne
2-1-4. Evaluation préliminaire du Contrôle Interne
2-1-5. Evaluation définitive du Contrôle Interne
2-2. Outils d’analyse et de traitement de données
2-2-1. L’’entretien
2-2-2. Le Diagramme de Circulation des Documents
2-2-3. Le Questionnaire du Contrôle Interne
2-2-4. La grille d’analyse des tâches
2-2-5. Le test de conformité
2-2-6. Le test de permanence
2-2-7. Le tableau d’évaluation du système
2-3. Enoncé des hypothèses
2-3-1. La traduction des hypothèses en variables
2-3-2. Leur modélisation
CHAPITRE II : RESULTATS
SECTION 1 : LES PROCEDURES DU CONTROLE INTERNE AU NIVEAU DU CYCLE « VENTE »
1-1. Le contrat – La facturation – L’enregistrement de la facture
1-1-1. Cas des services extra aéronautiques
1-1-1-1. Le contrat
1-1-1-2. La facturation et son enregistrement
1-1-2. Cas des services aéronautiques
1-1-2-1. Le contrat
1-1-2-2. La facturation et son enregistrement
1-2. Le suivi des comptes clients
1-2-1. Le lettrage
1-2-2. La relance
1-3. Le suivi des encaissements
1-4. Le recouvrement
SECTION 2 : L’APPRECIATION DE L’APPLICATION DES PROCEDURES REGISSANT LE CYCLE « VENTE »
2-1. Le test de conformité
2-2. Les outils d’analyses
2-3. Le test de permanence
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
SECTION 1 : DISCUSSIONS
1-1. L’évaluation préliminaire du contrôle interne
1-1-1. Analyse et interprétation des résultats
1-1-2. Etat des forces et des faiblesses du système de contrôle interne
1-2. L’évaluation définitive du contrôle interne
1-2-1. Analyse et interprétation des résultats
1-2-2. Déduction de l’état définitif du système de contrôle interne de l’entreprise
1-2-2-1. Les Forces
a- Facturation et Enregistrement
b- Encaissement
c- Suivi des comptes clients et Recouvrement
1-2-2-2. Les Faiblesses
a- Facturation et Enregistrement
b- Encaissement
c- Suivi des comptes clients et Recouvrement
1-3. Vérification des hypothèses
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS
2-1. Facturation et Enregistrement
2-2. Encaissement
2-3. Suivi des comptes clients et Recouvrement
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
Télécharger le rapport complet
