Soutenance mémoire
Le fonctionnement du cycle de programmation
Le PTA est établi dans le cadre du CPAP qui définit les axes stratégiques de développement, le budget nécessaire ainsi que les objectifs à atteindre dans le cadre de développement du pays pour les 5 ou 4 années à venir. Les activités ou programmes dont les partenaires d’exécution demandent le financement de l’UNICEF doivent émaner du Plan de Travail Annuel ou PTA élaboré au début de l’année et en commun accord entre l’UNICEF et le gouvernement Malagasy. Le PTA décrit en détail les activités qui seront menées par les partenaires d’exécution ainsi que les budgets correspondants. Les décaissements et les efforts à déployer pour déterminer le coût raisonnable des activités programmées se fondent sur le PTA qui indique en même temps les modalités de transfert des ressources qui seront appliquées. Chaque année, le PTA est examiné par l’UNICEF et ses partenaires d’exécution afin de s’assurer de l’efficacité des modalités et procédures de transfert des ressources appliquées. Toute décaissement doit alors se fonder sur le PTA, sauf pour le programme de soutient en période d’urgence ou emergency funds.
Les dispositifs de contrôle dans le cadre du HACT
Une évaluation de la capacité de gestion financière de chaque partenaire recevant plus de 100,000 USD de l’UNICEF dans une période de 12 mois est prévue une fois par cycle de programmation. Cette évaluation permettra de dégager le niveau de risque de chaque partenaire dans la gestion des fonds, en fonction duquel porteront l’ampleur et la fréquence des activités de contrôle à entreprendre par l’UNICEF. Pourtant, ces activités de contrôle dépendent également de l’importance du montant de fonds remis aux partenaires. Les activités de contrôles associés à la procédure HACT sont entre autre la revue périodique sur terrain, et les examens d’audits. La revue périodique sur terrain, ou « spot check » est une vérification obligatoire des registres financiers de chaque partenaire. Elle est établie par les staffs de l’UNICEF Madagascar dans le cadre de la gestion des programmes afin de certifier les rapports financiers soumis à l’UNICEF et pour vérifier que des registres financier exacts sont tenus par le partenaires. Les audits programmés et les audits spéciaux qui sont des examens réalisés par des cabinets d’audit afin de vérifier les fraudes, ou les malversations relatives à l’utilisation des fonds. Les audits programmés concernent un examen des états financiers pour confirmer qu’ils ne comportent aucune anomalie significative, en procédant à une vérification des principaux soldes des comptes à l’endroit des partenaires d’exécution qui ont reçu ou sont supposés recevoir plus de 500,000 USD de la part de l’ensemble des Agences des Nations Unies dans une période de 5 ans, ou moyenne de 100,000 USD chaque année du cycle. Par contre, les audits spéciaux sont identifiés selon les résultats des revues et des évaluations et portent sur des examens concernant des problèmes spécifiques que l’organisme désire clarifier.
Evaluation des risques liés au financement des PE
L’importance des événements risques varie selon leurs fréquences et impacts. La gestion des risques doit déterminer la priorité avec laquelle un organisme attribue ses ressources à sa gestion. Si le risque est considéré comme un problème au sein de l’établissement ou non, cela dépend de son évaluation et le seuil qui lui est attribué. On peut citer trois mécanismes de gestion des risques: Le contrôle interne, l’audit interne et l’audit externe
• Le contrôle interne : Le contrôle interne est le premier mécanisme de gestion des risques et il est mis en œuvre par tout le personnel des PE de l’organisme. De plus, s’il est efficace il va permettre d’identifier, de mesurer et d’atténuer les risques opérationnels. Le contrôle interne est un outil mis en place et utilisés par les dirigeants des PE afin de contrôler les activités de l’organisme. Ce contrôle doit permettre d’atteindre les objectifs fixés par l’organisme en corrigeant les contradictions des systèmes mis en œuvre et en détectant les anomalies. Le contrôle interne est composé de trois types :
– contrôle de prévention : permet d’éviter les incidents avant qu’ils ne se produisent,
– contrôle de détection : identifie les incidents lorsqu’ils surviennent c’est à dire après qu’ils ne se produisent
– contrôles de correction : mesures correctives prises afin de réparer les incidents et d’éviter qu’ils ne se reproduisent.
• L’audit externe : Un audit externe est un examen formel et indépendant des états financiers et opérationnels d’une structure, il effectue par l’organisme pour le PE. Il donne de la crédibilité aux états financiers, garantie une transparence de l’utilisation des fonds vis à vis des bailleurs. Il permet également d’identifier les faiblesses dans les systèmes de contrôles internes.
• L’audit interne : L’audit interne est une fonction ayant pour but d’assister les dirigeants dans leurs fonctions quotidiennes en mettant à leur disposition des informations pertinentes en temps réel. Ainsi, l’audit interne a pour objectif de :
· Apprécier le contrôle interne,
· Améliorer et vérifier la bonne application des procédures,
· S’assurer de l’utilisation raisonnable des ressources
L’audit interne et externe a pour but de produire des rapports dont leur objectif est que les PE, et plus particulièrement ses dirigeants, prennent des mesures correctives afin d’atténuer les risques repérés.
Insuffisance des participants
Les sessions de formation organisées par l’UNICEF Madagascar afin d’améliorer la pratique de la nouvelle procédure HACT sont largement insuffisantes. Chaque section organise les formations pour chacun de ses partenaires comme les Service de Santé de Districts (SSD) pour la section Survie ou les Circonscriptions Scolaires (CISCO) pour la section Education. Les ateliers de formation ont lieu au chef lieu de la région, dont seulement deux (2) représentants par partenaire en bénéficient vu que le nombre de participants ne doivent pas dépasser au nombre de 20. Ce sont surtout les hauts responsables des districts comme les médecins inspecteurs pour les SSD ou les Chefs CISCO pour les CISCO qui assistent aux séances de formation. Pourtant, aucune clause ne garantie que les représentants qui assistent à ladite formation, réalisent à leur tour des sessions de formations pour l’ensemble de leur personnel. C’est par exemple le cas du CISCO Antsalova, pour lequel il n’existe aucune politique de formation. C’est également le cas pour les organes sous la tutelle des districts comme les communes, les villages ou les quartiers qui ne bénéficient pas de formation, ni de la part de l’UNICEF, ni de la part des districts. Ce nombre réduit de participants pour les sessions de formation est du au manque de ressources financières. Pour une session, l’UNICEF Madagascar se charge de payer :
– Les indemnités de l’équipe de formateurs ainsi que leur déplacement,
– Les indemnités des participants ainsi que leur déplacement,
– Les pauses cafés, pauses déjeuners pour les participants, …
Bien que le nombre de participants soit minimisé, et qu’une seule séance par an est prévue, les ateliers de formation ne sont pas encore réalisés pour l’ensemble des partenaires. D’après une enquête menée auprès d’un responsable de l’UNICEF, pour cette année 2010, les formations établies sont seulement de quatre sessions, et seule la section éducation a pu procédée à la formation de toutes ses partenaires ; et la section Survie a réalisée des sessions de formations dans l’ensemble des régions du Sud, régions prioritaires. Pour l’UNICEF, les ateliers de formation pour l’ensemble des partenaires sont au nombre de 39 pour l’année 2009. Pour l’année 2010, seulement 4 sessions de formations ont étés mises en œuvre dont la formation des associations de Diégo, l’ONG CODE, l’association CFTH de Nosy Be, et les partenaires non gouvernementaux du district de Vatovavy Fitovinany. Ce nombre nous démontre que, pour l’UNICEF Madagascar, les sessions de formation sont quelques peu réduites surtout pour cette année 2010. Un responsable interviewé nous a affirmé que cette réduction est également due à la période de crise politique régnant au pays, qui se reflète sur l’organisation des partenaires gouvernementaux. En effet, le risque de changement ou d’affectation des responsables est très élevé et sa réalisation est démontrée par nombreux cas. Le mouvement du personnel dépend de la situation politique, comme par exemple à chaque changement du chef CISCO, le staff peut être renouvelé. C’est pourquoi l’UNICEF Madagascar limite les ateliers de formation pour les partenaires gouvernementaux afin d’éviter le risque de changement fréquent des responsables formés et que les formations réalisées soient en vain.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION ET ORGANISATION DE L’UNICEF
Section 1 : Présentation générale de l’UNICEF
Section 2 : Présentation de l’UNICEF Madagascar
CHAPITRE II : LE FINANCEMENT DE PROGRAMMES DE L’UNICEF MADAGASCAR
Section 1 : Fonctionnement du financement des programmes
Section 2 : Les sources de financement de l’UNICEF Madagascar
Section 3 : Les partenaires d’exécution de l’UNICEF Madagascar
Section 4 : Le processus de Financement de l’UNICEF Madagascar
Section 5 : La procédure de financement HACT
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LE RISQUE ET LA GESTION FINANCIERE
Section 1 : Notions de risques
Section 2 : La gestion financière
PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
CHAPITRE I : LA MISE EN PRATIQUE DE LA PROCEDURE HACT
Section 1 : La mise en pratique récente de la procédure HACT
Section 2 : Le non maîtrise de la procédure par les PE
CHAPITRE II : LES LACUNES DE LA GESTION FINANCIERE DES PE
Section 1 : Lacunes dans la tenue des comptes
Section 2 : Lacunes au niveau du système de contrôle interne
Section 3 : Lacunes au niveau du suivi des recommandations
CHAPITRE III : LES DEFAILLANCES DES DISPOSITIFS DE CONTROLE DE L’UNICEF MADAGASCAR
Section 1 : L’insuffisance des spots check réalisés
Section 2 : La portée des vérifications aléatoires
PARTIE III : RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : RENFORCEMENT DES OUTILS DE GESTION FIDUCIAIRES POUR LES PARTENAIRES D’EXECUTION
Section 1 : Résultats attendus
Section 2 : Le système comptable et l’établissement des rapports financiers
Section 3 : Le système de Décaissement
Section 4 : Le système de Classement
Section 5 : Le système de suivi des recommandations
CHAPITRE II : RENFORCEMENT DU SYSTEME DE CONTROLE ET DE SUIVI
Section 1 : Priorisation des Régions vulnérables
Section 2 : Mise en place d’un tableau de bord en tant qu’instrument de suivi
CHAPITRE III : AMELIORATION DE LA PROCEDURE HACT
Section 1 : Mise en œuvre du concept d’harmonisation
Section 2 : Etablissement de CD de formation sur la procédure HACT
Section 3 : Etablissement d’un calendrier de planification de la réalisation des activités
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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