Soutenance mémoire
La chaire Time to Concept
Pour faire face aux différentes problématiques de notre société, les entreprises sont encouragées à innover. Un des indicateurs utilisés pour mesurer la santé de l’innovation est le nombre de brevets déposés pendant une période (Lanjouw et Schankerman, 2004; Nagaoka et al., 2010). D’après l’European Patent Office (EPO), le nombre de brevet déposés dans le monde est en hausse depuis plusieurs années. Les pays membres de l’EPO constituent 45% des brevets mondiaux proposés pendant l’année 2019. La France est le deuxième pays Européen pour le nombre de brevets déposés. Notons aussi que les cinq secteurs représentant le plus de brevets sont la communication, la technologie médicale, l’informatique, l’énergie et le transport. Morand et Manceau (2009) soulignent « qu’il faut investir dans l’innovation en temps de crise ». Pour faire face aux enjeux économiques, liés à la crise sanitaire de la COVID-19, les entreprises doivent adopter une stratégie centrée sur l’innovation et la proposition de solutions permettant de répondre aux différentes problématiques liées à la conjoncture. Il est nécessaire de proposer des outils permettant d’accompagner au mieux l’innovation. L’évolution des techniques et technologies offre de nouvelles possibilités pour développer la créativité. Dans le but d’étudier les opportunités offertes par les nouvelles technologies, la chaire Time To Concept (TTC) a été fondée.
La chaire TTC a pour but d’étudier et de développer des outils permettant d’accompagner l’innovation et la formation. Ces recherches font l’objet d’un partenariat entre l’entreprise Mann + Hummel (équipementier automobile) et l’équipe de recherche Présence & Innovation du laboratoire LAMPA des Arts et Métiers. Avec l’évolution technologique de l’automobile et la démocratisation des véhicules électriques, Mann + Hummel doit innover pour proposer de nouveaux produits répondant à ce nouveau marché ou étendre sa gamme pour investir dans de nouveaux secteurs. L’équipe de recherche Présence & Innovation a pu mobiliser ses connaissances et compétences pour étudier les opportunités offertes par la réalité virtuelle pour accompagner l’innovation. Pour couvrir au mieux les différentes problématiques liées à l’adoption des nouvelles technologies dans les activités d’innovation, trois grands axes de recherche sont proposés : organisationnel, humain et technologique. L’axe organisationnel a pour objectif d’étudier l’impact de l’environnement social sur la conception et la co-conception et les modes de travail pour accompagner au mieux l’innovation. L’axe humain vise à étudier et évaluer les mécanismes permettant l’adoption des nouvelles technologies tout en identifiant les composantes de l’expérience utilisateur permettant d’établir des préconisations pour accompagner au mieux les différentes activités de l’innovation. Enfin, l’axe technologique a pour but d’analyser les connexions et transitions possibles entre les différents outils pour proposer une méthodologie permettant la mise en place d’une chaîne numérique pertinente.
Innovation
Bien que nos travaux et nos expérimentations se focalisent dans les activités d’idéation et les tâches de créativité, il est nécessaire de comprendre comment elles s’articulent dans une démarche d’innovation et donc de définir le contexte stratégique et organisationnel. Ces travaux prennent en effet racine dans un contexte de développement de nouveaux produits et d’innovation dans l’industrie. Dans cette section, nous allons donc aborder et définir les principales notions liées à l’innovation, afin de construire un socle essentiel au développement de nos travaux.
Définition
Dans la littérature, une des premières définitions modernes de l’innovation a été donnée par Schumpeter et Redvers (1934) comme étant une « créativité destructrice». Les premières représentations de l’innovation voyaient l’apport de nouveaux produits sur le marché comme concurrents de l’ancien jusqu’à le remplacer. L’innovation fut ensuite redéfinie et complétée pour englober d’autres notions définissant un enchaînement d’activités complexes. Dans le manuel d’Oslo (OCDE, 2005), l’innovation est définie comme « la mise en oeuvre d’un produit (bien ou service), d’un processus nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques d’une entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ». Cette définition, comme de nombreux travaux, présente l’innovation sous de multiples facettes. Garcia et Calantone (2002) ont présenté une méta analyse complète reprenant ces différents aspects. Il est possible de donner une première définition de l’innovation en se basant sur les niveaux de changement, macro ou micro, apportés à l’environnement. Le niveau macro concerne le caractère nouveau relativement au monde du marché ou de l’industrie. Le niveau micro porte sur les changements apportés à une technologie et à un produit par le processus d’innovation. Boly (2004a) présente quant à lui un découpage plus précis de l’innovation au niveau organisationnel. Il présente cinq niveaux :
— Au niveau global : prend en compte l’écosystème collectif d’un méta-projet où des entités autonomes et leurs dirigeants inscrivent leurs projets. À ce niveau, la volonté propre de l’entreprise n’est pas prise en compte (sauf si elle est dominante dans l’écosystème) mais vient apporter de la matière pour constituer une ligne directrice stratégique générale (Ben Rejeb, 2008; Boly et Morel-Guimaraes, 2006).
— Au niveau d’une structure : concerne le management et la structuration de l’innovation dans l’entreprise. Nous pouvons y trouver la culture et la stratégie adoptée par l’entreprise. La volonté d’innovation de l’entreprise aura alors un impact sur la stratégie et la transformation des ambitions en engagements culturels et organisationnels. L’innovation permettra une acquisition de nouvelles méthodes et savoir-faire de pilotage pouvant être réinvestis en interne.
— Au niveau du projet : concerne l’organisation accompagnant le développement de l’objet de l’innovation. À ce niveau sont pris en compte les ressources nécessaires (humaines, matérielles, financières, etc.) pour la gestion et le développement du projet d’innovation. L’innovation est découpée en plusieurs activités ayant des objectifs définis pour le développement du projet dans un temps donné. Pour accompagner et structurer ces activités, des modèles organisationnels et des outils lui sont assignés .
— Au niveau de l’individu et du groupe : prend en compte tous les acteurs humains intervenant dans les activités de l’innovation. Ce niveau englobe les productions des différents protagonistes permettant de construire et de co-construire de nouvelles compétences. L’apport des différentes règles, méthodes ou outils permettront d’accompagner l’acquisition de nouvelles connaissances par rapport au projet.
— Au niveau de l’objet : concerne l’élément développé (concret ou non) par la structure qui sera mis sur le marché après de nombreuses évolutions grâce aux différentes activités mises en place qui constituent le processus de l’innovation. L’évolution de l’objet permet de développer les connaissances et les compétences nécessaires à sa constitution.
Les moyens (connaissances, structuration humaine, matériel ou encore les objectifs, Gopalakrishnan et Damanpour, 1997) mis en place dans ces différents niveaux vont fluctuer en fonction de la stratégie d’innovation adoptée par la structure. On peut distinguer deux stratégies d’innovation :
— L’innovation de rupture ou radicale. Pour Hage (1980), l’innovation de rupture intervient quand la structure doit engager un long processus d’acquisition de connaissances pour répondre aux différentes problématiques du projet d’innovation. Pour permettre une rupture avec l’existant du marché, la structure devra ainsi engager d’importants moyens humains et financiers sur une longue période. Cette définition a ensuite été complétée pour prendre en compte d’autres caractéristiques. Ainsi, Green et al. (1995) proposent quatre dimensions pour qualifier l’innovation de rupture : l’incertitude technologique (représente le degré auquel les technologies utilisées par l’entreprise pour un projet ne sont pas comprises ou développées dans la communauté scientifique), l’incertitude technique (comprend le manque de compétences et de connaissances dans le domaine d’innovation), l’inexpérience du marché (comprend le manque de connaissances pour le marché du projet) et le coût technologique (comprend le coût pour développer le produit). Cette stratégie d’innovation se rapproche de la définition de l’innovation de Schumpeter et Redvers (1934) qui voient en l’innovation une avancée considérable qui va bouleverser le marché dans un écosystème plus ou moins large. Pour Norman et Verganti (2014), l’innovation radicale provoque une discontinuité dans l’industrie. Elle n’a pas systématiquement comme objectif de répondre à la demande d’un marché, mais elle fait émerger de nouvelles demandes et donc de nouveaux marchés. L’innovation radicale a ainsi pour but de créer une rupture avec les connaissances existantes pour aboutir à de nouvelles opportunités à différents niveaux : de l’entreprise, de ses partenaires ou du monde.
— L’innovation incrémentale est, à l’inverse de l’innovation radicale, une amélioration de ce qui est déjà fait ou proposé. Norman et Verganti (2014) la définissent comme une amélioration dans un cadre de solution donné. L’innovation incrémentale est donc adaptée pour l’évolution de gammes de produits ou pour une entreprise souhaitant améliorer continuellement son produit.
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Table des matières
Introduction
La chaire Time to Concept
Problématiques et périmètre de recherche
Structure du mémoire de thèse
1 État de l’art
1.1 Innovation
1.1.1 Définition
1.1.2 Organisation de l’innovation
1.1.3 Comment accompagner l’innovation ?
1.2 Créativité
1.2.1 Modélisation de la créativité
1.2.2 Théorie de la charge cognitive
1.2.2.1 Définition
1.2.2.2 Mesures de la charge cognitive
1.2.3 Motivation et théorie du flow
1.2.4 Mesurer la créativité
1.2.4.1 Au niveau de l’individu
1.2.4.2 Au niveau du produit
1.3 Interfaces humain-machine
1.3.1 Expérience utilisateur
1.3.2 Créativité & expérience utilisateur
1.3.3 Techniques pour l’innovation et la créativité
1.3.4 Réalité virtuelle
1.3.4.1 Définition
1.3.4.2 Modéliser et dessiner dans un environnement virtuel
1.4 Synthèse de l’état de l’art
2 Méthodologie
2.1 Étude empirique et exploratoire
2.2 Typologie des méthodes utilisées
2.2.1 Recueil de la charge cognitive
2.2.2 Recueil de l’expérience utilisateur
2.2.3 Évaluation de la créativité et de la communicabilité
2.2.3.1 La créativité
2.2.3.2 La communicabilité
3 Effets de l’environnement sur notre créativité
3.1 Résumé
3.2 Introduction
3.3 Méthodes
3.3.1 Procédure
3.3.1.1 La tâche de créativité
3.3.1.2 L’évaluation des productions
3.3.2 Matériel
3.3.2.1 La tâche d’écriture
3.3.2.2 La tâche de dessin 3D
3.3.3 Mesures
3.4 Résultats
3.4.1 Tâche d’écriture
3.4.1.1 Analyse des idées
3.4.1.2 Analyse de la charge cognitive
3.4.2 Tâche de dessin
3.4.2.1 Analyse des idées
3.4.2.2 Analyse de la charge cognitive
3.5 Conclusion
3.5.1 Discussion
3.5.2 Limitations et travaux futurs
4 Quels liens entre l’expérience utilisateur et la créativité ?
4.1 Résumé
4.2 Introduction
4.3 Méthode
4.3.1 Matériels
4.3.2 Procédure
4.3.3 Mesures
4.4 Résultats
4.4.1 Analyse de la créativité
4.4.1.1 Analyse quantitative
4.4.1.2 Analyse des idées à partir de la méthode des juges de Cropley et Cropley (2008)
4.4.2 Analyse de l’expérience utilisateur
4.4.3 La communicabilité
4.5 Conclusion
4.5.1 Discussion
4.5.2 Limites et perspectives
Conclusion
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