ÉTUDES DE LA STRUCTURE FINANCIÈRE ET DE L’ÉQUILIBRE FINANCIER

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l’organigramme : (voir annexe I)

« L’organigramme est un graphique, un tableau synopti que représentant la structure d’une entreprise ou d’une administration »1.
L’organigramme sert à montrer la structure et l’organisation interne d’une entreprise. Il montre l’ordre hiérarchique existant dans la société.
Il permet d’éviter les conflits d’autorité, la dualitéde commandement et de déceler des anomalies éventuelles, c’est un instrument de coordination. Comme toutes les autres sociétés, la SMMC a mis en place un organigramme pour son bon fonctionnement. En outre, plus la société est grande, plus son organigramme est important.
Pour que cette société fonctionne normalement et régulièrement, la direction générale a installé les liaisons d’état-major : l’agent d’étatmajor- n’a pas une autorité propre mais il peut agir au nom de la direction, par délégation d’autorité, directement et à n’importe quel échelon de la ligne organisationnelle. Le rôle habituel de l’agent d’état-major est de conseiller le chef, de préparer ses décisions.

La structure et les fonctions de chaque organe :

La structure de la S.M.M.C se divise en deux organes d’exécutions tels que la direction générale et la direction sectorielle.
La direction générale Elle est dirigée par un directeur général nommée pardécret sur proposition du ministre du transport. C’est l’organe d’exécution des décisions prises par les administrateurs. Elle est le premier responsable de l’exécution de la décision prise en conseil d’administration et de gestion de la société.
C’est la direction générale qui assure la gestion administrative, commerciale, technique, financière et comptable de la société.
La direction générale est secondée par :
– Attaché de direction : assure le service de courrier, téléphone, s’occupe des informations ce qui est important dans une société de telle envergure.
– Secrétariat particulier : Il y a aussi trois (3) départements autour de la Direction Générale :
– Département de sécurité qui assure évidement la sécurité de tous les biens et surveille toutes les tentatives de vol dans l’enceinte de la société.
– Département d’approvisionnement : il s’occupe du service stock et du service magasin. Il assure tous les achats de fournitures, des pièces de rechange et des matériels consommables auprès des tiers.
– Le département des ressources humaines .
Cette direction s’occupe essentiellement de la gestion du personnel permanent et cela sur toutes les dimensions : salaires et motivations, embauche et débauche, évolution des carrières, formations, absences, présences, avantages et sanctions. Quant au personnel temporaire, leur gestion revient à la direction d’exploitation.
Ce département assure aussi la gestion du socioculturel et tout ce qui concerne les affaires sociales de la société. Il aménage enfin le service des relations avec les organes sociaux rattachés directement à la direction des ressources humaines.

Direction sectorielle

Cette direction est repartie en quatre (4) sous directions indépendantes : direction d’exploitation, direction technique, direction administrative et financière et direction d’appui à la gestion.

Direction d’exploitation

C’est la direction qui assure l’exploitation des moyens matériels dont elle dispose et la réalisation de diverses activités. Elle est en contact direct avec les tiers et surtout les clients de la société. Elle constitue un pilier pour le port. Elle se divise en quatre (4) départements :
– département marchandises : Il appartient à ce département de gérer l’ensemble des différentes aires de stockage au port suivant la nature des marchandises. De ce fait, il assure la réception, la conservation et la livraison des marchandises. Pour les marchandises non conteneurisées, c’est-à-dire en conventionnel, ce service s’occupe du lieu où elles seront stockées en attendant que leur propriétaire vienne les récupérer.
Il assure toutes les manutentions à bord du navire, sur le quai, que ce soit à l’embarquement ou au débarquement. Il se charge de l’empotage de déplacement et du dépotage des marchandises par son service de manutention à zone.
– Département de gestion des matériels et conducteurs : Il lui appartient de gérer la logistique des opérations commerciales par dotation des matériels d’exploitation aux départements concernés. Il surveille l’utilisation rationnelle des matériels selon les normes des constructeurs. Il contrôle aussi la fiabilité des matériels à affecter aux chantiers.
Il est responsable de l’affectation des matériels roulants dans les différents chantiers suivant la demande des autres départements.
La répartition des chauffeurs sur chaque engin dont les tracteurs, les élévateurs et les grues, selon les besoins de la direction, lui revient aussi. La manutention des marchandises a besoin d’autres accessoires selon les types de marchandises. On peut citer le filet et les palettes pour les marchandises en sac, l’élingue pour les conteneurs, les bennes pour les granites, etc.
– Le département main d’œuvre journalière : La tâche assignée à ce département est de fournir des travailleurs temporaires « les dockers » dans les différents chantiers suivant le besoin. Il s’occupe aussi du recrutement des dockers ainsi que le paiement de ces derniers. Ce département est composé de deux services:
Le service opération travailleur journalier .
Le service admission et paie des travailleurs journaliers .
– Le département commercial. Il a pour mission d’assurer le bon fonctionnement de la commercialisation. Il est en relation directe avec les clients de la société. Il est tenu de suivre l’évolution des activités commerciales des marchandises. Il détermine également le tarif de toutes les prestations suivant les clés, en élaborant les différentes sortes de statistique de réalisation et établit les prévisions juridiques, économiques et sociales prescrites par la société. C’est auprès de ces services que les clients doivent effectuer tous paiements de prestations faites par le port. Pour une aussi grande entreprise, des conflits pourraient se produire avec les fournisseurs, ou les clients. D’où la mise en place du serv ice de la vérification des marchandises débarquées ou embarquées afin de mesurer l’intérêt de l’acconier dans le cas de litige. Il assiste aux diverses expertises en cas de réclamation, de divergences nécessitant vérification des bordereaux de pointage. Il reçoit toutes les prestations payantes assurées par chaque département.

L’opération de débarquement 

La S.M.M.C offre le désarrimage à bord, la manutention à bord et à terre, la mise à terre, le transport jusqu’ au lieu d’entreposage.
Le classement, l’arrimage et la livraison les marchandises ainsi débarquées seront stockées dans un lieu de stockage appelé « magasin ».
Pour les marchandises débarquées et enlevées, ses propriétaires bénéficient une franchise de 10 jours à compter de la date de classement de ses marchandises en magasin : (Voir annexe II).
En dehors de ces délais, elles sont redevables de frais de magasinage ad valorem de la manière suivante : Véhicules en conventionnel et marchandises en magasins et sur terre-pleins.
-Véhicules en conventionnel : Les tarifs de magasinage applicables sont les suivants, par unité, par jour indivisible et par période selon la catégorie de véhicule : (voir annexe III)
-Marchandises en magasins et sur terre-pleins : Les marchandises non enlevées pendant la période de franchise sont redevables de frais de magasinage décompté à la tonne ou en mètre cube etpar période de quinze jours (15jours), selon la catégorie des marchandises.
Remarque : Dépassant ces trois périodes, c’est-à-dire 45 jours après la fin de la date de franchise, toutes les marchandises non enlevées passent à la chambre de commerce pour la procédure de saisie.

Opération d’embarquement

Les marchandises se trouvant au magasin ou sur terre plein de la S.M.M.C, destinées à l’exportation, bénéficient d’une période de franchise de frais de magasinage de 7 jours ouvrables. À compter de la date de commencement appelée « opening date », qui est fixée par la SMMC, au delà de 48 heures après le départ du navire qui devait les embarquer, en cas de non embarquement, ces marchandises sont redevables d’un frais de magasinage de 3€ par tonne, par mètre cube et par jour indivisible. Les marchandises seront déposées selon leur catégorie dans les magasins, les parcs et les terre-pleins en attendant la date de l’embarquement. La réception de ces Marchandises est règlementée de façon très stricte. Selon leur catégorie, les marchandises sont réceptionnéespar le port soit quarante huit heures (48heures) avant l’arrivée du bateau, soit soixante douze heures pour les marchandises qui nécessitent des disposions particulières

Le transbordement

Ce sont les transferts des marchandises d’un navire à un autre :
– Sans mise à terre des marchandises : les opérations se font à bord d’un navire à un autre.
– Bord à bord : les opérations sont effectuées directement d’un navire à un autre accouplé.
– Au transbordement, le délai de francise est de 20 jours, les tarifs de magasinage sont les suivant :
§ Magasin : 2€ par tonne ou mètre cube et par jour indivisible.
§ Terre-plein : 1€ par tonne ou mètre cube et par jour indivisible.

Interface avec la clientèle

Pour entrer en contact avec le client et planifier ses opérations, la société organise une séance de travail politique appelée « conférence d’exploitation » pour l’attribution de quai, location de main shift, et pour une demande de travail supplémentaire.
Il y a aussi émission de Bon de commande des clients, pour toutes les prestations demandées à la SMMC, bon de commande signé par le responsable habilité à s’engager financièrement et judiciairement.

Principaux fournisseurs et les partenaires de la S.M.M.C

Pour une société de prestataire de service, les fournisseurs sont des éléments fondamentaux parce que sans l’approvisionnement en matériels, fournitures, la société n’arrive pas à atteindre ses objectifs et ne pourra pas surpasser tous ses concurrents.

Les principaux fournisseurs

Les principaux fournisseurs de la société sont :
– Les magasins de vente de pièces de rechanges .
– Les magasins de vente de marchandises générales .
– Les entreprises de construction .
– Les quincailleries .
– Les magasins de vente de matériels .
– Pneumatique.
Les fournisseurs étrangères sont traités différemment, c’est-à-dire suivant les conditions des accords de crédit et ou des marchés, tandis que les fournisseurs locaux doivent être payés suivant les catégories de marchandises achetées. Les prestations de fournisseurs s’effectuent en fonction de délais de crédit négociés par les approvisionnements et les autres en fonction des échéances contractuelles
Tenant compte du volume des transactions que la société a effectué avec eux, la plupart des fournisseurs sont déjà familiers aux responsables de l’entreprise, ce qui favorise la négociation en paiement.

les partenaires de la société

Sont classés parmi les principaux partenaires de la sociétéles banques et les organismes financiers. Étant une société commerciale, les relations avec les banques s’avèrent obligatoires car la plupart des clients paient, soit par virement soit par chèques mais aussi les règlements des fournisseurs ont besoins de ces méthodes bancaires.
Parmi les banques qui traitent avec la S.M.M.C, il y a :
· BFV-SG.
· BOA.
· BNI-CA.
· Etc.
La S.M.M.C a comme activité principale la manutention. Or cette dernière signifie la manipulation des marchandises à l’embarquement et au débarquement.
Donc la S.M.M.C s’occupe à la fois des marchandises conventionnelles jusqu’à leurs embarquements mais aussi celles qui sont prêtes au débarqu ement au port de Toamasina.
Dans ce même chapitre, nous avons vu l’environnement ex terne de la société composé des clients potentiels, des fournisseurs mais aussi des partenaires qui sont les banques tels que : la BFV-SG, la BOA, la BNI-CA.
La relation entre cette société et les banques a pour but, d’une part, de faciliter l’encaissement et le décaissement entre respectivement les clients et les fournisseurs. Et d’autre part de fructifier les avoirs de la société via le système de placement.
Comme notre recherche se focalise sur l’analyse financière, nous allons présenter dans le chapitre suivant les démarches et les outils utilisés pour aboutir à cette analyse.

Table des matières

PREMIÈRE PARTIE : DESCRIPTION DE LA S.M.M.C ET LA NOTION D’ANALYSE FINANCIÈRE
CHAPITRE I: PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE LA SMMC
SECTION I: SITUATION GÉOGRAPHIQUE ET HISTORIQUE DU PORT DE TOAMASINA11
I. Généralités
II. Définition du port
III. Objet social de la S.M.M.C
IV. Situation géographique du port
V. Site naturel
VI. Historique et situation juridique
SECTION II: ORGANIGRAMME ET STRUCTURE FONCTIONNELLE
I. l’organigramme : (voir annexe I)
II. La structure et les fonctions de chaque organe :
CHAPITRE II : LES ACTIVITÉS DE LA SMMC ET SON ENVIRONNEMENT SECTON I : LES ACTIVITÉS DE LA SMMC
I. L’ACCONAGE
1. L’opération de débarquement :
2. Opération d’embarquement
3. Le transbordement
I Au niveau de la manutention
SECTION II : L’ENVIRONNEMENT DE LA SMMC
I. les principaux clients de la S.M.M.C
1. Traitement des clients
2. Interface avec la clientèle
II. Principaux fournisseurs et les partenaires de la S.M.M.C
1. Les principaux fournisseurs
2. les partenaires de la société
CHAPITRE III: LA NOTION D’ANALYSE FINANCIERE ET LES OUTILS D’ANALYSES
SECTION I: NOTION SUR L’ANALYSE FINANCIERE
I. Définition
1. Un outil plus qu’une théorie
2. Une approche globale
II. Rôle de l’analyse financière dans l’activité d’entreprise
1. Outil de décision
2. Outil d’appréciation
3. Outil de contrôle de la politique financière
SECTION II: LES OUTILS D’ANALYSE
I. Le bilan
1. Le bilan fonctionnel
1.1. Les Retraitements comptables.
1.1.1. Le retraitement de l’actif
1.1.2. Le retraitement du passif
1.2. L’équilibre financier
1.2.1 Le fonds de roulement net global
1.2.2. Les besoins en fonds de roulement
2. Le bilan financier
2.1. Analyse de la liquidité
2.2. Étude de l’exigibilité
2.3. Analyse de la solvabilité
II. le compte de résultat
1. Production de l’exercice
2. La consommation de l’exercice
3. La valeur ajoutée
4. Excédent brut d’exploitation
5. Résultat opérationnel
6. Le résultat financier
7. Le résultat avant impôt
8. Résultat des activités ordinaires
9. Résultat extraordinaire
10. Résultat net de l’exercice
DEUXIÈME PARTIE : ÉTUDES FINANCIÈRES ET PROPOSITIONS D’AMÉLIORATION
CHAPITRE I : ÉTUDES DE LA STRUCTURE FINANCIÈRE ET DE L’ÉQUILIBRE FINANCIER
SECTION I : ÉTUDE STRUCTURELLE DU BILAN
I. Analyse de variation des postes d’actif
1. Les immobilisations.
2. Les stocks et encours
3. Les créances
4. Les disponibilités
II. Analyse des variations du poste du passif
1. Les amortissements et provisions
2. Les dettes financières
3. Fournisseurs et comptes rattachés
4. Les autres dettes
III. Détermination et analyse des ratios d’endette
VI. Analyse financière du bilan
1. Analyse de liquidité
2. Analyse d’exigibilité
3. La solvabilité.
SECTION II : ÉTUDE DE L’ÉQUILIBRE FINANCIER
I. Le fonds de roulement net global
1. Détermination du fonds de roulement net
2. Détermination des ratios de financement
II. Le besoin en fonds de roulement se décompose en
1. Le besoin en fonds de roulement d’exploitation
2. Besoin de fonds de roulement hors exploitation
3. Détermination du besoin en fonds de roulement
III. La trésorerie nette
CHAPITRE II : ANALYSE DE L’ACTIVITÉ ET DE LA RENTABILITÉ DE LA S.M.M.C
SECTION I : ANALYSE DE LA STRUCTURE DES CHARGES
I. Détermination des produits
II. Détermination de la structure des charges
SECTION II : LES SOLDES INTERMEDIAIRES
I. La production de l’exercice
II. La consommation de l’exercice
III. La valeur ajoutée
IV. L’excédent brut d’exploitation
V. Le résultat opérationnel
VI. Le résultat financier
VI. Le résultat avant impôt
VII. Le résultat net de l’exercice
SECTION III: LA REPARTITION DE LA VALEUR AJOUTEE
SECTION IV : LA CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT
I. Définition
II. Mode de calcul de la capacité d’autofinancement
III. Détermination de la capacité d’autofinancement
1. A partir de l’EBE
2. A partir du résultat net
SECTION V : ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ
I. Mesure de rentabilité
II. Détermination de la rentabilité
1. La rentabilité commerciale
2. La rentabilité économique
2.1. La productivité
2.2. L’efficacité
III. La rentabilité financière
CHAPITRE III : PROPOSITIONS D’AMELIORATION
SECTION I : LE CHIFFRE D’AFFAIRE
I. Les problèmes de cette chute
II. Moins de vente au cours de l’année
III. Plus de ventes à crédits que des ventes aux comptants.
IV. Plus de vente à crédits et une faible politique de recouvrement.
V. Les chiffres d’affaire provisionnels
VI. Propositions de solutions
SECTION II : LA VALEUR AJOUTEE BRUTE
SECTION III : DEMANDE D’EMPRUNT
CONCLUSION 
BIBLIOGRAPHIE

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