Nous faisons face depuis quelques annรฉes ร une multiplication des publications, des mรฉthodes, dโoutils en matiรจre de pratiques de gestion des ressources humaines, qui tendent ร consacrer lโhomme comme principale richesse de lโorganisation et sa mobilisation comme condition de sa performance. Plusieurs spรฉcialistes estiment, en effet, que les individus ont plus dโimportance que tout le reste.
Dans ce sens, les ressources humaines deviennent donc plus que jamais centrales ร lโorganisation et leur implication est primordiale pour la bonne marche de lโorganisation. Les pratiques de mobilisation des ressources humaines et de leur satisfaction au travail sont alors dรฉveloppรฉes par les dirigeants dโune organisation afin que les employรฉs dรฉploient volontairement des comportements bรฉnรฉfiques pour lโorganisation. Tremblay et Wils (2005) ont dรฉfinis la mobilisation des ressources humaines comme โune masse critique dโindividus qui respecte ou, dรฉpasse son contrat de travail, coopรจre et collabore spontanรฉment, est orientรฉe vers le changement et lโamรฉlioration continue, fait preuve de loyautรฉ et affiche une forte orientation clientโ. Ainsi, la mobilisation fait rรฉfรฉrence ร des individus dont la contribution rรฉelle excรจde les exigences prescrites du poste. Quant ร la satisfaction au travail, selon Locke (1969, 1976), โelle est un รฉtat รฉmotionnel correspondant au plaisir qui, rรฉsulte de lโaccomplissement dโune attente ou dโun dรฉsirโ. Lโaccomplissement dโun dรฉsir ou de ce quโun individu attend, dans son milieu de travail, peut provoquer chez cet individu un sentiment de bien รชtre et peut entrainer sa satisfaction au travail.
A Madagascar, รฉtant donnรฉ le taux de chรดmage de lโordre de 3,8% en 2012 de la population active du pays, les jeunes sont surtout les plus touchรฉs par ce chรดmage. Ainsi parmi les 336.000 chรดmeurs, les jeunes constituent les 2/3 de cette proportion alors quโil y a 400.000 ร 500.000 jeunes diplรดmรฉs recensรฉs par an. Pourtant, certaines entreprises, que se soient publiques ou privรฉes ร Madagascar, exercent des pratiques de gestion pour conserver et attirer de main-dโลuvre hautement qualifiรฉe et expรฉrimentรฉe. Et pour retenir des tels employรฉs lโorganisation doit se prรฉoccuper des leurs besoins et des leurs attentes pour les fidรฉliser afin de minimiser les dรฉparts volontaires. Plusieurs facteurs sont susceptibles dโinfluencer la dรฉcision de quitter ou non volontairement une organisation.
Outre certains รฉlรฉments tels que la satisfaction au travail, lโimplication au travail, engagement organisationnel, etc. influencent aussi lโintention de rester ou de quitter une organisation. Par ailleurs les pratiques de GRH ont un impact sur la mobilisation des employรฉs (Saba et al 2008) ainsi que sur la rรฉtention de ceux-ci. Les mรฉthodes pour satisfaire les employรฉs dans leur milieu de travail et les mobilisรฉs sโavรจrent รชtre trรจs complexes du fait de la diversitรฉ de chaque individus et des facteurs qui les poussent ร se mobiliser.
Matรฉriels utilisรฉsย
Lโรฉlaboration des travaux de recherche fait souvent appel ร des outils et des instruments spรฉcifiques qui sont des bases essentielles pour pouvoir progresser dans la recherche. En effet, le choix des matรฉriels ร utiliser est primordial pour mieux effectuer lโanalyse et lโobservation des variables ร รฉtudier. Notons que les matรฉriels utilisรฉs sont constituรฉs des supports physiques et des outils qui permettent de faire le rapport entre la thรฉorie et la pratique.
Les revues thรฉoriquesย
Depuis plusieurs annรฉes on a souvent qualifiรฉ lโรฉlรฉment humain comme le noyau central de la rรฉussite dโune organisation. Si cela est vrai dans les organisations du secteur privรฉ ce nโest pas encore le cas dans le secteur public. Cela va sans dire que la gestion des ressources humaines a une influence directe sur la satisfaction au travail et la mobilisation des ressources humaines. Il sโagit ici de faire part des cours thรฉoriques et des littรฉratures traitant de la satisfaction au travail et de la mobilisation des employรฉs. Lโobjectif est ici de donner une approche thรฉorique sur le sujet afin dโรฉlargir le domaine de recherche et pour pouvoir confronter nos rรฉsultats aux hypothรจses prรฉรฉtablies.
Le concept de satisfaction au travail
En cherchant les caractรฉristiques propres au concept de satisfaction au travail, nous avons constatรฉ que plusieurs auteurs ont associรฉ le concept de satisfaction ร dโautres concepts tels que la motivation, la qualitรฉ de vie au travail, le climat organisationnel, etc.
La satisfaction au travail et la motivation
Plusieurs auteurs lient fortement la satisfaction et la motivation ร tel point que lโune peut remplacer lโautre. Pourtant, ces deux concepts font rรฉfรฉrences ร des donnรฉes diffรฉrentes. La motivation fait rรฉfรฉrence au comportement de lโindividu tandis que la satisfaction est encrรฉe sur les sentiments de lโindividu. La motivation, selon Rinfret (1997), est un facteur psychologique prรฉdisposant lโindividu ร accomplir certaines actions, ร tendre vers certains buts. Les facteurs de motivation sont subjectifs, รฉmotionnels et individuels. En dโautres termes, la motivation cโest quelque chose ou รฉnergie qui rรจgle notre engagement dans une action avec lโintensitรฉ souhaitรฉe et qui en assure la prolongation jusquโร la fin. Proulx (2008) a prรฉsentรฉ trois familles de la motivation telles que la motivation par le contenu (lโemployรฉ est intรฉressรฉ par ce quโil fait) ; la motivation par le processus (lโenchainement des รฉvรฉnements) et la motivation par les renforcements (un comportement entraine une rรฉcompense ou une consรฉquence).
La satisfaction quant ร elle, cโest le rรฉsultat qui se situe au terme de lโacte posรฉ. Elle est composรฉe dโune sรฉrie des rรฉactions personnelles spรฉcifiques ร lโรฉgard des diffรฉrents รฉlรฉments de la situation de lโemploi. Ces rรฉactions sont fonction de la rencontre entre les besoins de l’individu et les incitations de la situation de travail. Dans la mesure oรน cette rencontre s’effectue, un รฉtat gรฉnรฉral de bien-รชtre est engendrรฉ.
Les facteurs de satisfaction au travail
Herzberg (1971), dans sa thรฉorie bifactorielle, a dรฉmontrรฉ que lโensemble des facteurs intrinsรจques contribuent plus ร la satisfaction quโร lโinsatisfaction, contrairement ร lโensemble des facteurs extrinsรจques qui dรฉterminent plus lโinsatisfaction que la satisfaction. Maimon et Ronan (1978) ont dรฉmontrรฉ, ร leur tour, que lโaccomplissement, les possibilitรฉs dโavancement, la tรขche, la reconnaissance, lโapprรฉciation technique du supรฉrieur sont maintes fois corrรฉlรฉs avec la satisfaction. Et cela suppose que ces variables sont fortement corrรฉlรฉes avec la satisfaction que les relations avec les supรฉrieurs ou les collรจgues. Quant ร Hackman et Lawler (1971), la satisfaction est influencรฉe par quatre dimensions telles que : variรฉtรฉ, autonomie, identitรฉ au travail, rรฉtroaction ou feedback. Cependant, ils ont exposรฉ que deux autres aspects prรฉdisent moins la satisfaction. Ces sont les interactions (รฉchange interpersonnelle) opรฉratoires ou requises et les interactions optionnelles ou affectives. Globalement, les recherches sur la satisfaction au travail ont tous dรฉmontrรฉ que les principaux facteurs de satisfaction ou dโinsatisfaction des employรฉs sont tous reliรฉs ร la thรฉorie de deux facteurs dโHerzberg (1971). Outre cela, dโautres facteurs ont รฉtรฉ souvent mentionnรฉs quant il a trait ร la satisfaction. Ces sont : lโaccomplissement, les possibilitรฉs dโavancement, la tรขche, la rรฉtroaction, la reconnaissance, la variรฉtรฉ, la sรฉcuritรฉ, le besoin dโestime, la rรฉmunรฉration, pour ne citer que ceux-lร .
Le climat organisationnel et la satisfaction au travail
Les organisations dans lesquelles travaillent les gens affectent leurs pensรฉes, leurs sentiments et leurs actions aussi bien au travail quโen dehors. Et ses sentiments, pensรฉes et les actions des gens sont susceptibles dโaffecter aussi les organisations oรน ils travaillent . Le climat organisationnel constitue lโenvironnement qui entoure le personnel et la perception du personnel en ce qui concerne les pratiques de gestion qui pourrait รชtre ร lโorigine de leur insatisfaction. Le climat organisationnel a une influence directe sur la satisfaction du personnel.
Langevin J.L (1979) a montrรฉ que le climat organisationnel agit sur le comportement des membres dโune organisation puisquโil est ร la base mรชme de la dรฉfinition quโils se font de leur environnement de travail. Un employรฉ est plus appliquรฉ dans lโorganisation oรน il travaille sโil perรงoit son climat de travail comme ouvert et participatif car le climat organisationnel agit aussi sur le rendement des individus.
Thรฉorie de la satisfaction au travail
La satisfaction au travail est lโexpression la plus utilisรฉe et la plus รฉtudiรฉe quant il sโagit de la littรฉrature portant sur le comportement organisationnel. Gรฉnรฉralement, la satisfaction au travail est nรฉe dโun รฉtat subjectif, propre ร chaque individu, qui analyse son emploi comme รฉtant (ou non) satisfaisant et lui apportant (ou non) un sentiment de bien รชtre. Levy-Garboua et Coll. (2007) ont mentionnรฉ que lโemployรฉ compare ce quโil a dรฉjร eu, ce quโil a pour le moment et ce pourrait รฉventuellement obtenir. Quatre courants des pensรฉes ont รฉtรฉ dรฉveloppรฉs lorsquโil a trait ร la satisfaction au travail. Le premier a รฉtรฉ lโรฉcole physico-รฉconomique, appelรฉ รฉgalement le taylorisme de Taylor (1856-1915), selon lequel il dรฉveloppe les principes devant guider lโorganisation scientifique du travail (OST). La mรฉthode du taylorisme a รฉtรฉ connu sur le fait quโelle a รฉtรฉ basรฉe sur la maximisation de la productivitรฉ des organisations et aucunement ร la satisfaction des ouvriers . Lโรฉcole de relations humaines qui est caractรฉrisรฉe par lโhumanisme, lโindividualisme, et le technicisme, sโest popularisรฉe suite aux travaux dโElton Mayo (1880-1949) qui stipule que โla satisfaction au travail permet une productivitรฉ accrue et que les relations humaines dans lโentreprise influencent en grande partie la satisfaction au travail . Par ailleurs, les recherches quantitatives effectuรฉes ร partir des annรฉes 1950 sur la satisfaction au travail ont permis de sortir des modรจles de causalitรฉs et des facteurs permettant dโamรฉliorer la satisfaction des ressources humaines. On peut en citer quelques uns tels quโun travail stimulant et rรฉalisable, intรฉrรชt personnel envers le travail, une demande physique raisonnable , etc.
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Table des matiรจres
INTRODUCTION
Chapitre I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : Site dโรฉtudes
Section 2 : Matรฉriels utilisรฉs
Section 3 : Mรฉthodologies de recherche
Section 4 : Limites de lโรฉtude
Chapitre II : RESULTATS
Section 1 : Analyse descriptive de lโรฉchantillon
Section 2 : Caractรฉristiques de la satisfaction au travail des employรฉs
Section 3 : Caractรฉristiques de la mobilisation du personnel
Section 4 : Evaluation de la mobilisation et de la loyautรฉ du personnel
Chapitre III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Etude comparative des donnรฉes collectรฉes
Section 2 : Discussions et validations des hypothรจses
Section 3 : Recommandations
CONCLUSION
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