Soutenance mémoire
Nous faisons face depuis quelques années à une multiplication des publications, des méthodes, d’outils en matière de pratiques de gestion des ressources humaines, qui tendent à consacrer l’homme comme principale richesse de l’organisation et sa mobilisation comme condition de sa performance. Plusieurs spécialistes estiment, en effet, que les individus ont plus d’importance que tout le reste.
Dans ce sens, les ressources humaines deviennent donc plus que jamais centrales à l’organisation et leur implication est primordiale pour la bonne marche de l’organisation. Les pratiques de mobilisation des ressources humaines et de leur satisfaction au travail sont alors développées par les dirigeants d’une organisation afin que les employés déploient volontairement des comportements bénéfiques pour l’organisation. Tremblay et Wils (2005) ont définis la mobilisation des ressources humaines comme “une masse critique d’individus qui respecte ou, dépasse son contrat de travail, coopère et collabore spontanément, est orientée vers le changement et l’amélioration continue, fait preuve de loyauté et affiche une forte orientation client”. Ainsi, la mobilisation fait référence à des individus dont la contribution réelle excède les exigences prescrites du poste. Quant à la satisfaction au travail, selon Locke (1969, 1976), “elle est un état émotionnel correspondant au plaisir qui, résulte de l’accomplissement d’une attente ou d’un désir”. L’accomplissement d’un désir ou de ce qu’un individu attend, dans son milieu de travail, peut provoquer chez cet individu un sentiment de bien être et peut entrainer sa satisfaction au travail.
A Madagascar, étant donné le taux de chômage de l’ordre de 3,8% en 2012 de la population active du pays, les jeunes sont surtout les plus touchés par ce chômage. Ainsi parmi les 336.000 chômeurs, les jeunes constituent les 2/3 de cette proportion alors qu’il y a 400.000 à 500.000 jeunes diplômés recensés par an. Pourtant, certaines entreprises, que se soient publiques ou privées à Madagascar, exercent des pratiques de gestion pour conserver et attirer de main-d’œuvre hautement qualifiée et expérimentée. Et pour retenir des tels employés l’organisation doit se préoccuper des leurs besoins et des leurs attentes pour les fidéliser afin de minimiser les départs volontaires. Plusieurs facteurs sont susceptibles d’influencer la décision de quitter ou non volontairement une organisation.
Outre certains éléments tels que la satisfaction au travail, l’implication au travail, engagement organisationnel, etc. influencent aussi l’intention de rester ou de quitter une organisation. Par ailleurs les pratiques de GRH ont un impact sur la mobilisation des employés (Saba et al 2008) ainsi que sur la rétention de ceux-ci. Les méthodes pour satisfaire les employés dans leur milieu de travail et les mobilisés s’avèrent être très complexes du fait de la diversité de chaque individus et des facteurs qui les poussent à se mobiliser.
Matériels utilisés
L’élaboration des travaux de recherche fait souvent appel à des outils et des instruments spécifiques qui sont des bases essentielles pour pouvoir progresser dans la recherche. En effet, le choix des matériels à utiliser est primordial pour mieux effectuer l’analyse et l’observation des variables à étudier. Notons que les matériels utilisés sont constitués des supports physiques et des outils qui permettent de faire le rapport entre la théorie et la pratique.
Les revues théoriques
Depuis plusieurs années on a souvent qualifié l’élément humain comme le noyau central de la réussite d’une organisation. Si cela est vrai dans les organisations du secteur privé ce n’est pas encore le cas dans le secteur public. Cela va sans dire que la gestion des ressources humaines a une influence directe sur la satisfaction au travail et la mobilisation des ressources humaines. Il s’agit ici de faire part des cours théoriques et des littératures traitant de la satisfaction au travail et de la mobilisation des employés. L’objectif est ici de donner une approche théorique sur le sujet afin d’élargir le domaine de recherche et pour pouvoir confronter nos résultats aux hypothèses préétablies.
Le concept de satisfaction au travail
En cherchant les caractéristiques propres au concept de satisfaction au travail, nous avons constaté que plusieurs auteurs ont associé le concept de satisfaction à d’autres concepts tels que la motivation, la qualité de vie au travail, le climat organisationnel, etc.
La satisfaction au travail et la motivation
Plusieurs auteurs lient fortement la satisfaction et la motivation à tel point que l’une peut remplacer l’autre. Pourtant, ces deux concepts font références à des données différentes. La motivation fait référence au comportement de l’individu tandis que la satisfaction est encrée sur les sentiments de l’individu. La motivation, selon Rinfret (1997), est un facteur psychologique prédisposant l’individu à accomplir certaines actions, à tendre vers certains buts. Les facteurs de motivation sont subjectifs, émotionnels et individuels. En d’autres termes, la motivation c’est quelque chose ou énergie qui règle notre engagement dans une action avec l’intensité souhaitée et qui en assure la prolongation jusqu’à la fin. Proulx (2008) a présenté trois familles de la motivation telles que la motivation par le contenu (l’employé est intéressé par ce qu’il fait) ; la motivation par le processus (l’enchainement des événements) et la motivation par les renforcements (un comportement entraine une récompense ou une conséquence).
La satisfaction quant à elle, c’est le résultat qui se situe au terme de l’acte posé. Elle est composée d’une série des réactions personnelles spécifiques à l’égard des différents éléments de la situation de l’emploi. Ces réactions sont fonction de la rencontre entre les besoins de l’individu et les incitations de la situation de travail. Dans la mesure où cette rencontre s’effectue, un état général de bien-être est engendré.
Les facteurs de satisfaction au travail
Herzberg (1971), dans sa théorie bifactorielle, a démontré que l’ensemble des facteurs intrinsèques contribuent plus à la satisfaction qu’à l’insatisfaction, contrairement à l’ensemble des facteurs extrinsèques qui déterminent plus l’insatisfaction que la satisfaction. Maimon et Ronan (1978) ont démontré, à leur tour, que l’accomplissement, les possibilités d’avancement, la tâche, la reconnaissance, l’appréciation technique du supérieur sont maintes fois corrélés avec la satisfaction. Et cela suppose que ces variables sont fortement corrélées avec la satisfaction que les relations avec les supérieurs ou les collègues. Quant à Hackman et Lawler (1971), la satisfaction est influencée par quatre dimensions telles que : variété, autonomie, identité au travail, rétroaction ou feedback. Cependant, ils ont exposé que deux autres aspects prédisent moins la satisfaction. Ces sont les interactions (échange interpersonnelle) opératoires ou requises et les interactions optionnelles ou affectives. Globalement, les recherches sur la satisfaction au travail ont tous démontré que les principaux facteurs de satisfaction ou d’insatisfaction des employés sont tous reliés à la théorie de deux facteurs d’Herzberg (1971). Outre cela, d’autres facteurs ont été souvent mentionnés quant il a trait à la satisfaction. Ces sont : l’accomplissement, les possibilités d’avancement, la tâche, la rétroaction, la reconnaissance, la variété, la sécurité, le besoin d’estime, la rémunération, pour ne citer que ceux-là.
Le climat organisationnel et la satisfaction au travail
Les organisations dans lesquelles travaillent les gens affectent leurs pensées, leurs sentiments et leurs actions aussi bien au travail qu’en dehors. Et ses sentiments, pensées et les actions des gens sont susceptibles d’affecter aussi les organisations où ils travaillent . Le climat organisationnel constitue l’environnement qui entoure le personnel et la perception du personnel en ce qui concerne les pratiques de gestion qui pourrait être à l’origine de leur insatisfaction. Le climat organisationnel a une influence directe sur la satisfaction du personnel.
Langevin J.L (1979) a montré que le climat organisationnel agit sur le comportement des membres d’une organisation puisqu’il est à la base même de la définition qu’ils se font de leur environnement de travail. Un employé est plus appliqué dans l’organisation où il travaille s’il perçoit son climat de travail comme ouvert et participatif car le climat organisationnel agit aussi sur le rendement des individus.
Théorie de la satisfaction au travail
La satisfaction au travail est l’expression la plus utilisée et la plus étudiée quant il s’agit de la littérature portant sur le comportement organisationnel. Généralement, la satisfaction au travail est née d’un état subjectif, propre à chaque individu, qui analyse son emploi comme étant (ou non) satisfaisant et lui apportant (ou non) un sentiment de bien être. Levy-Garboua et Coll. (2007) ont mentionné que l’employé compare ce qu’il a déjà eu, ce qu’il a pour le moment et ce pourrait éventuellement obtenir. Quatre courants des pensées ont été développés lorsqu’il a trait à la satisfaction au travail. Le premier a été l’école physico-économique, appelé également le taylorisme de Taylor (1856-1915), selon lequel il développe les principes devant guider l’organisation scientifique du travail (OST). La méthode du taylorisme a été connu sur le fait qu’elle a été basée sur la maximisation de la productivité des organisations et aucunement à la satisfaction des ouvriers . L’école de relations humaines qui est caractérisée par l’humanisme, l’individualisme, et le technicisme, s’est popularisée suite aux travaux d’Elton Mayo (1880-1949) qui stipule que “la satisfaction au travail permet une productivité accrue et que les relations humaines dans l’entreprise influencent en grande partie la satisfaction au travail . Par ailleurs, les recherches quantitatives effectuées à partir des années 1950 sur la satisfaction au travail ont permis de sortir des modèles de causalités et des facteurs permettant d’améliorer la satisfaction des ressources humaines. On peut en citer quelques uns tels qu’un travail stimulant et réalisable, intérêt personnel envers le travail, une demande physique raisonnable , etc.
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Table des matières
INTRODUCTION
Chapitre I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : Site d’études
Section 2 : Matériels utilisés
Section 3 : Méthodologies de recherche
Section 4 : Limites de l’étude
Chapitre II : RESULTATS
Section 1 : Analyse descriptive de l’échantillon
Section 2 : Caractéristiques de la satisfaction au travail des employés
Section 3 : Caractéristiques de la mobilisation du personnel
Section 4 : Evaluation de la mobilisation et de la loyauté du personnel
Chapitre III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Etude comparative des données collectées
Section 2 : Discussions et validations des hypothèses
Section 3 : Recommandations
CONCLUSION
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