Soutenance mémoire
ETUDE EXPLORATOERE DES COMPETENCES DES CHARGES DE PROJET AU SEIN DES FIRMES DE GÉNIE-CONSEIL
Ce chapitre présente le cadre de référence qui servira de base à cette étude. La littérature en gestion de projet n’étant pas très prolifique en modèles de compétences, il est question de présenter certains modèles en sciences de gestion et les rares modèles qui existent en gestion de projet, puis élaborer sur la base des modèles existants, un modèle qui permettra de répondre à la question de recherche. Les différents modèles non exhaustifs qui ont été répertoriés sont : le modèle de Mumford, Zaccaro, Harding et al. (1990), le modèle de Paradeise et Lichtenberger (2001), le modèle d’Arwidson (2004), le modèle du PMI, Le modèle de Labruffe (2010), et le modèle d’Aubry et Lièvre (2011).
Le modèle de compétences de Mumford, Zaccaro, Harding et al. (1990):
Au début des années 1990, un groupe de chercheurs a tenté de mettre en évidence les facteurs qui contribuent à une bonne performance des leaders. Quelles sont les compétences précises dont font preuve les leaders performants et comment les caractéristiques individuelles et d’autres facteurs externes influencent-ils leur performance au travail? L’étude a conduit à la conception d’un modèle indiqué à la figure 4, qui met en lien les connaissances et les habiletés du leader avec sa performance. Ces connaissances et habiletés peuvent s’accroître avec le temps grâce à l’apprentissage et à l’expérience. Le modèle met en évidence trois catégories de compétences individuelles du leader : les habiletés en résolution de problème, les habiletés relatives au jugement social et les habiletés cognitives (la connaissance). Le chargé de projet étant aussi un leader (Harvard Business Essential, 2003) en quête de performance dans son travail qui est le projet, il a nécessairement besoin de ces compétences.
Le « modèle de la compétence » de Paradeise et Lichtenberger (2001):
Paradeise et Lichtenberger (2001) ont établi que contrairement au «modèle de la qualification » qui repose sur la stabilisation d’une relation entre capacités individuelles, ancienneté et poste de travail, le « modèle de la compétence » repose plutôt sur l’engagement et la mobilisation des salariés, et valorise la coopération, l’autonomie et la responsabilité. Aussi, la question de l’évaluation est au centre de ce modèle. Cette évaluation, soulignent les auteurs se présente sous deux formes en concurrence : une évaluation des compétences totalement individualisées et une évaluation de la compétence d’un collectif considéré comme une totalité. « Le modèle de la compétence » de Paradeise et Lichtenberger (2001) montre clairement que la compétence va au-delà de la qualification et valorise l’autonomie et la responsabilité. Loufrani-Fadida (2008) va dans le même sens lorsqu’elle fait reposer les compétences du chargé de projet sur les notions d’autonomie, d’initiative et de transversalité, avec la formation comme étant le premier facteur de développement des compétences individuelles. Établir une différence claire entre « qualification » et « compétence » est important dans un contexte de gestion de projet parce que le projet implique plusieurs parties prenantes avec des intérêts divers et variés. Aussi, la qualification si elle est nécessaire, s’avère insuffisante. Cette différence est d’autant importante que les entreprises de génieconseil, objet de la présente étude, mettent généralement l’accent sur les qualifications techniques au point d’occulter les compétences relationnelles tout aussi importantes pour la réussite du projet (Harvard Business Essentials, 2003). « Le modèle de compétence » prend donc toute son importance parce qu’il oppose l’idée que, si la compétence prend appui sur des capacités techniques, elle ne se réalise et n’est réelle et validable que dans l’action (Paradeise et Lichtenberger, 2001)
Corpus des connaissances en gestion de projet selon le PMI:
II existe selon le PMI neuf domaines de connaissances en management de projet que sont la gestion de l’intégration, la gestion du contenu, la gestion des délais, la gestion des coûts, la gestion de la qualité, la gestion des ressources humaines, la gestion du risque, la gestion des communications et la gestion des approvisionnements.
Gestion de l’intégration : il s’agit de la gestion des exigences des clients et des attentes des autres parties prenantes du projet;
Gestion du contenu : il s’agit de la gestion des processus nécessaires pour s’assurer que le projet contient tout le travail requis afin d’atteindre les objectifs du projet;
Gestion des délais : il s’agit de la gestion de la durée des activités et de l’échéancier du projet;
Gestion des coûts : il s’agit de l’estimation et de la maîtrise des coûts du projet;
Gestion de la qualité : il s’agit de l’application des normes qualité pertinentes, et de la mise en œuvre de l’assurance qualité dans un projet;
Gestion des ressources humaines : il s’agit de la gestion et de l’organisation de l’équipe du projet;
Gestion des communications: il s’agit de la circulation et de la diffusion efficace de l’information entre le chef de projet, l’équipe de projet et toutes les parties prenantes du projet ;
Gestion des risques : il s’agit de l’identification, de l’analyse et de la réponse aux risques qui peuvent affecter le projet;
Gestion des approvisionnements : il s’agit de la gestion des contrats et des offres du projet.
Les compétences managériales
Elles se rapportent à la planification, l’organisation, la mobilisation des ressources humaines, la gestion des contrats, les pratiques de santé et de sécurité, les nouvelles technologies de l’information et de la communication.
Les compétences interpersonnelles
Ce sont des aptitudes liées à la communication, au travail en équipe, à la motivation de l’équipe, à la négociation, à la gestion des conflits et à la résolution des problèmes.
Compréhension de l’environnement du projet
II est question ici de l’environnement externe des projets qui se rapporte à la gestion des parties prenantes externes du projet, aux contextes politique, économique, social et environnemental pouvant affecter le projet.
Connaissance du domaine d’application, des normes et des réglementations
Les projets requièrent la connaissance des normes, des standards, des réglementations et des techniques spécifiques au domaine technique du projet considéré.
Les compétences interpersonnelles selon Arwidson (2004)
Arwidson (2004) a étudié de façon spécifique une famille de compétences en particulier, à savoir les compétences interpersonnelles. Il la décline en dix compétences regroupées en couple ainsi qu’il suit :
– Savoir résoudre les problèmes/Savoir prendre les décisions
– Avoir une pensée créative/Avoir une pensée critique
– Savoir communiquer efficacement/Être habile dans les relations interpersonnelles
– Avoir conscience de soi/Avoir de l’empathie pour les autres
– Savoir gérer son stress/Savoir gérer ses émotions.
Les travaux d’Arwidson (2004) permettent de mieux cerner les compétences interpersonnelles en particulier et complètent par conséquent les travaux du PMI. En effet, alors que le PMI se limite à citer les familles de compétences, Arwidson (2004) prend cette famille de compétence en particulier et il la décline en plusieurs compétences sous forme de couple. Ensuite, il détaille chacun des couples de compétence et explique ce qu’il entend par chaque couple de compétence. Les travaux d’Arwidson (2004) présentent l’avantage de mieux comprendre ce qu’on entend par compétences interpersonnelles.
I’ambidextrie cTAubry et Lièvre (2011):
Sur la base des travaux de March (1991) et de Mintzberg (1994), Aubry et Lièvre (2011) ressortent les compétences ambidextres du chargé de projet. En fonction du besoin sur le terrain, le chargé de projet doit pouvoir jouer sur la dualité exploitation/exploration d’une part, et planification/adaptation d’autre part. Au niveau organisationnel, March (1991) évoque l’exploitation comme étant des compétences détenues donc existantes au sein de l’organisation, tandis que l’exploration se réfère aux compétences nouvelles à acquérir par l’organisation. Au niveau individuel, Mintzberg (1994) propose en stratégie le couple rationalité/apprentissage qui apporte aussi un éclairage en gestion de projet, parce que toute activité humaine complexe combine les deux modes de pensée (Aubry et Lièvre, 2011) que sont la raison et l’intuition; modes de pensée pouvant se traduire par le terme ambidextrie. Il ressort de cette approche que le chargé de projet, au regard des sollicitations qui sont les siennes, a besoin des compétences ambidextres que sont la rationalité et l’apprentissage pour mener à bien son projet .
Le modèle de recherche:
Sur la base des différents modèles présentés, il a été élaboré un modèle pour permettre de répondre à la question de recherche. La plupart des modèles répertoriés apportent certes un éclairage sur les compétences du chargé de projet, mais le choix a été porté sur le modèle des compétences du PMI qui a été bonifié pour les fins de la présente étude. Le choix du modèle du PMI est justifié par deux raisons principales : l’ancrage du PMI dans l’environnement de l’étude et le regroupement des compétences en plusieurs familles par ce modèle. Pour ce qui concerne l’environnement de l’étude, il s’agit d’une firme de génie-conseil où les chargés de projet sont essentiellement des ingénieurs et techniciens. Dans cet environnement technique, le PMI est reconnu comme la référence en matière de gestion de projet. Aussi, ses modèles, processus et outils sont profondément ancrés, donc acceptés de tous. Pour ce qui est du regroupement des compétences, le modèle du PMI, contrairement aux autres modèles qui présentent seulement deux ou trois familles de compétences (Mumford et al., (1990), Langevin (2006), Gray et Larson (2007),…), décline les compétences du chargé de projet en cinq familles différentes. Il présente ainsi l’avantage d’avoir plusieurs familles de compétences et ainsi de mieux cerner chaque famille de compétences. Pour les besoins de la présente étude, le modèle des compétences du PMI a été choisi et bonifié par les éclairages apportés par les autres modèles. Ainsi les modèles d’Arwidson (2004) et de Labruffe (2010) ont permis d’enrichir le modèle du PMI en définissant clairement ce que Ton entend par compétences interpersonnelles et compétences managériales. Les compétences interpersonnelles et les compétences managériales ont été scindées chacune en deux autres familles de compétences.
METHODE DE LA RECHERCHE:
Ce chapitre présente les éléments se rapportant à la méthode de recherche choisie afin de mener à bien cette recherche. Il décrit le type de recherche, le terrain de recherche, les instruments de mesure, la collecte des données et le traitement des données.
Choix du type d’étude:
Tout travail de recherche repose sur une certaine vision du monde et utilise une méthodologie. La présente recherche convient-il de rappeler a pour objectif de mettre en évidence et d’analyser les compétences du chargé de projet qui ont un fort impact sur la performance des projets dans une firme de génie-conseil. De la formulation de l’objectif, il ressort que cette recherche est descriptive et exprime une relation entre les compétences du chargé de projet et la performance des projets. Elle est aussi empirique dans la mesure où elle se base sur des données recueillies sur le terrain. Dès lors, l’approche épistémologique envisagée est l’approche hypothético-déductive. En effet, l’étude part d’une hypothèse de portée générale selon laquelle il existe une relation entre les compétences du chargé de projet et la performance du projet.
Ainsi, la stratégie de recherche privilégiée est une enquête auprès des chargés de projet d’une firme et de leurs superviseurs. Le terme superviseur désigne le supérieur hiérarchique immédiat du chargé de projet dans l’organigramme de l’entreprise. Le superviseur dispose ainsi des éléments nécessaires pour se prononcer sur les compétences du chargé de projet, qui se trouve être son collaborateur. Le choix des chargés de projet et de leurs superviseurs comme répondants est guidé par le souci de croiser les données lors de l’analyse. L’approche utilisée est l’approche perceptuelle (Bandura, 2003). En effet, si les chargés de projet se prononcent eux-mêmes sur leurs propres compétences (Boughattas et Bayad, 2008), un recours est aussi fait aux superviseurs pour évaluer les compétences des chargés de projet. Ainsi, avec deux perceptions issues de deux sources différentes, à savoir le chargé de projet lui-même et son superviseur, les résultats tendent à être plus objectifs.
L’univers de l’étude s’étend à cent-quatre-vingt deux (182) chargés de projet d’une firme de génie conseil, et à leurs superviseurs respectifs dont le nombre s’élève à quarante et un (41). En dehors des chargés de projet et des superviseurs qui font partie de l’échantillon de l’étude, d’autres chargés de projet et superviseurs ont été retenus pour le pré-test. La méthode d’échantillonnage retenue est l’échantillonnage probabiliste aléatoire, la taille et la marge d’erreur peuvent être calculées. Cet échantillon est globalement supérieur ou en cohérence avec les recherches du même type. Ainsi, l’étude de Bironneau et Le Roy (2008) est-elle réalisée sur la base de cinquante un (51) répondants, celle de Mangan et al. (2001) à partir de quarante un (41) répondants. Les études de Murphy (1991) et Poist (2007) ont quant à elles été réalisées sur des échantillons respectifs de soixante cinq (65) et trente deux (32) répondants.
Présentation du terrain de recherche:
Le terrain de recherche est une firme québécoise de génie-conseil. Suite à une rencontre fortuite avec le directeur des projets de cette firme, ce dernier a évoqué les difficultés qu’éprouve son organisation à affecter ses ressources internes (chargés de projet) dans les différents projets qui font l’objet de leur soumission. C’est ainsi qu’est née l’idée de doter l’organisation d’un outil qui pourrait pallier cette problématique qui, somme toute, a des répercussions sur les livrables de projets de cette entreprise tant en termes de qualité, que de délai .
Cette entreprise dispose de près de deux cents chargés de projets qui se déploient dans les cinq secteurs évoqués plus haut. La terminologie «chargé de projet » ou « chef de projet » communément utilisée dans la firme se rapporte, non pas à la fonction de chargé de projet, mais plutôt au titre de chargé de projet. Cela signifie qu’un employé peut ne pas occuper une fonction de chargé de projet, mais il n’en demeure pas moins qu’il est un chargé de projet, dès lors que des mandats de projets lui sont confiés. La terminologie la plus utilisée dans cette firme est « chargé de projet ». Le chargé de projet est donc défini comme tout employé à qui la direction confie le mandat de piloter un projet.
La haute direction de cette organisation éprouve des difficultés à affecter en temps réel les chargés de projet aux projets que l’entreprise est appelée à réaliser. En effet, le directeur des projets de cette organisation évoque l’absence d’un outil qui leur permettrait de repérer et de sélectionner les chargés de projets, porteurs de compétences requises pour un projet donné. L’introduction d’un tel outil, soutient le directeur des projets, viendrait pallier ce vide et permettrait à l’organisation, non seulement de bien affecter les chargés de projet sur la base de leurs compétences, mais assurerait aussi la maîtrise de la qualité des livrables de l’entreprise. C’est dans la perspective de contribuer à l’élaboration à moyen terme de cet outil qu’un rapprochement a été fait entre le programme de maîtrise en gestion de projet de l’Université du Québec à Chicoutimi et l’entreprise en question.
Instruments de mesure:
Les instruments de mesure qui ont été utilisés dans le cadre de cette recherche sont deux questionnaires dont l’un est adressé aux chargés de projet, et l’autre aux superviseurs des chargés de projet. Les exemplaires des questionnaires et les lettres d’envoi qui ont accompagné les questionnaires lors de la collecte sont en annexe du présent rapport (Voir pages 97 et 98). Les annexes 3 et 4 présentent respectivement la lettre et le questionnaire adressés aux superviseurs et sont à la page 103 et 104. Les deux questionnaires ont été élaborés afin de faire ressortir les compétences du chargé de projet de manière générale, et identifier en particulier les compétences du chargé de.projet qui ont un impact sur la performance des projets. Ces questionnaires ont été élaborés sur la base de la littérature proposée au chapitre précédent. Entre juin 2011 et avril 2012, au total cinq réunions regroupant le directeur de recherche, le co-directeur de recherche, un représentant de l’entreprise et nous-mêmes ont été tenues. En plus de ces réunions, nous avons, durant l’élaboration du questionnaire eu recours régulièrement, mais de façon séparée à deux chargés de projet et à un superviseur de la firme. Cette approche nous a permis d’avoir les suggestions des chargés de projet et d’un superviseur lors de l’élaboration des questionnaires. Les détails des différentes étapes qui ont ponctué l’élaboration du questionnaire se trouvent dans la prochaine section relative à la collecte des données, précédée de la présentation des deux questionnaires.
Le questionnaire adressé aux chargés de projet
II est subdivisé en deux sections et comporte quinze questions. La première section porte sur le profil du chargé de projet, à savoir : son nom, son âge, son sexe, son niveau de scolarité, son expérience dans la gestion de projet et le type de projet qu’il pilote. Le type de projet se réfère soit à un projet unidisciplinaire, soit à un projet multidisciplinaire, soit encore à un projet en mode Ingénierie, Approvisionnement et Gestion de Construction (IAGC). Un projet est dit unidisciplinaire lorsque les processus techniques et expertises de mise en œuvre sont spécifiques à une discipline donnée. Un projet multidisciplinaire par contre est un projet dont les processus techniques et expertises de mise en œuvre associent plusieurs disciplines différentes. Un projet en mode Ingénierie, Approvisionnement et Gestion de Construction (IAGC) est un projet dont la méthodologie d’exécution consiste à adopter une vision globale qui intègre le plan d’affaires du projet, l’organisation du client, le design et la construction du projet ainsi que sa mise en service. La notion de projet IAGC a certes été introduite dans la firme, mais la plupart des répondants n’ont pas encore eu l’occasion de piloter ce type de projet.
La seconde section du questionnaire porte principalement sur le cadre conceptuel, à savoir le modèle du PMI qui a été bonifié pour les fins de cette étude. Le modèle présente en effet cinq familles de compétences. Chacune des familles de compétences a été clairement explicitée. Deux familles de compétences qui semblent moins explicites dans la littérature ont été ainsi subdivisées chacune en deux sous groupes de familles. Ces deux familles de compétences sont les compétences managériales et les compétences interpersonnelles. Le modèle demeure certes avec cinq familles de compétences, mais les deux familles évoquées ci-dessus (interpersonnelles et managériales) ont été davantage explicitées par d’autres auteurs tels qu’Arwidson (2004) et Labruffe (2010) pour une compréhension plus claire.
CONCLUSION:
Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises font appel à la gestion de projet (Corriveau, 2007), parce que ce mode de gestion est considéré comme une approche de gestion qui conduit au succès surtout dans l’environnement actuel caractérisé par de fortes turbulences. Le présent travail de recherche a porté sur les compétences des chargés de projets dans les organisations dont les activités sont axées sur les projets : les firmes de génie-conseil. Deux questions de recherche ont sous-tendu la réflexion. La première question est la suivante : quelles compétences devrait avoir le chargé de projet responsable du pilotage de projet dans une firme de génie-conseil? La deuxième : parmi les compétences du chargé de projet d’une firme de génie-conseil, quelles sont celles qui ont un fort impact sur la performance des projets?
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTÉRATURE
1-1 La gestion de projet
1-1-1 Qu’est-ce-qu ‘un projet? . .
1-1-2 Définition de la gestion de projet
1-1-3 Notion de chef de projet, chargé de projet, gestionnaire de projet, directeur de projet ou coordonnâtes de projet
1-1-4 Facteurs critiques et critères de succès de projet
1-2 La compétence dans les sciences sociales
1-2-1 Évolution de la définition du concept compétence dans le temps
1-2-2 Définition adoptée pour les fins de cette étude
1-3 Compétence en contexte de gestion de projet
CHAPITRE II : CADRE CONCEPTUEL
2-1 Le modèle de compétences de Mumford, Zaccaro, Harding et al. (1990)
2-2 Le « modèle de la compétence » de Paradeise et Lichtenberger (2001)
2-3 Le modèle du PMI (2004)
2-3-1 Corpus des connaissances en gestion de projet selon le PMI
2-3-2 Les compétences managériales
2-3-3 Les compétences interpersonnelles
2-3-4 Compréhension de l’environnement du projet
2-3-5 Connaissance du domaine d’application, des normes et des réglementations
2-4 Les compétences interpersonnelles selon Arwidson (2004)
2-5 Le modèle de Labruffe (2010)
2-6 L’ambidextrie d’Aubry et Lièvre (2011)
2-7 Le modèle de recherche
CHAPITRE III : MÉTHODE DE LA RECHERCHE :
3.1 Choix du type d’étude…..
3.2 Présentation du terrain de recherche
3.3 Instruments de mesure
3-3-1 Le questionnaire adressé aux chargés de projet
3-3-2 Le questionnaire adressé aux superviseurs des chargés de projet
3.4 La collecte des données
3-4-1 Phase préliminaire d’élaboration des questionnaires
3-4-2 Informatisation des questionnaires et le pré-test
3-4-3 Diffusion des questionnaires et collecte des données
3-4-4 Relance de la collecte des données
3.5 Le traitement des données
CHAPITRE IV : PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS
4-1 Analyse descriptive
4-1-1 Analyse descriptive des données fournies par les chargés de projet
4-1-2 Analyse descriptive de l’évaluation des 60 chargés de projet par les superviseurs
4-1-3 Analyse descriptive comparative
4-1-4 Analyse la variable « performance »
4-2 Analyse relationnelle 68
4-2-1 Régression linéaire simple *..
4-2-2 Régression multiple
4-2-3 Analyse des données socïodémographiques
CHAPITRE V : PRESENTATION ET DISCUSSION DES RÉSULTATS
5-1 La présentation globale des résultats
5-2 Les apports de l’étude
5-3 Les limites de l’étude
5-4 Les avenues futures de recherche
RÉFÉRENCES
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