Etude économique et contrôle

Etude économique et contrôle

Processus de fabrication des faisceaux électriques

Le faisceau électrique d’un véhicule a pour fonction principale d’alimenter en énergie les équipements de confort (lève-vitres) et certains équipements de sécurité (Airbag, Eclairage), mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus nombreux avec l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile. Le parcours du câble dans le véhicule définit son architecture qui peut être ainsi complexe et surtout variée. Ce produit qu’est le câble est constitué d’un ensemble de conducteurs électroniques, terminaux, connecteurs et matériels de protection. Un câble se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles. Cette division est très utile pour faciliter certaines tâches pour le client en l’occurrence le montage dans la voiture, ou bien la réparation en cas de panne du fonctionnement électrique dans l’automobile. Ainsi on peut distinguer entre plusieurs types de câbles :

•Câble principal (Main)

•Câble moteur (Engine)

•Câble Tableau de bord (Engine-room)

•Câble sol (Body)

•Câble porte (Door) -Câble toit (Roof) -Autres…

La méthode de Lean

Le concept du Lean est né au Japon, il caractérise une entreprise qui s’est allégée de toutes les taches inutiles. Le Lean qui signifie littéralement « mince » décrit l’entreprise agile ou l’entreprise flexible, Lean c’est identifier et éliminer durablement toutes les formes des gaspillages. L’application du Lean n’est pas limitée aux postes de production mais elle est étendue à toutes les étapes du processus de réalisation du produit incluant : la chaîne des fournisseurs, la chaîne de gestion, le développement… L’entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l’inscrivant de façon soutenable dans l’avenir.

L’Obeya (« grande salle » en japonais) est une pratique Lean de management visuel. C’est un lieu de collaboration intensive et ritualisée, ou on gère L’information collectivement via des réunions courtes et périodiques. C’est un outil simple et efficace pour répondre aux enjeux de performance. L’Obeya est mise en oeuvre pour suivre et piloter un projet : des panneaux présentent les informations sur le contexte et les enjeux. D’autres, plus dynamiques, présentent les risques à mettre sous contrôle, les plannings à court terme et les actions à mener. C’est un outil de management. Pour le faire vivre, l’équipe projet ritualise son usage : réunions hebdomadaires, voire quotidiennes, boucles courtes de résolution de problème, amélioration continue… Cet outil s’impose comme une réponse adaptée pour reconnecter les équipiers du projet, pour apprendre ensemble et pour agir ensemble. La caractéristique du Lean est d’encourager tous les acteurs projet à travailler à l’élimination du gaspillage qui réduit l’efficacité et la performance et ce grâce à la mise en exergue et à la résolution de problèmes. Pour ce faire, on emploie une stratégie découpée en quatre étapes :

•Visualiser les procédés et les méthodes de travail pour révéler les problèmes. •Réagir immédiatement.

•Résoudre les problèmes un par un.

•Capitaliser sur ces résolutions pour améliorer les pratiques de travail.

Un projet d’amélioration continue ne peut pas être conduit sans une étude lucide pour détecter les points défaillants. Le premier diagnostic de la ligne de production m’a permis de relever quelques problèmes liés à la zone de coupe à savoir les problèmes liés aux moyens matériels, humains et aux méthodes de travail. L’objectif de l’entreprise est d’assurer la livraison de ses biens au délai prévu et avec les quantités fixées, SEWS suit la technique des heures supplémentaires pour garantir la livraison de ses biens. Cette démarche ne prend pas en considération les quantités qui ont été réellement produites pour arriver à la quantité exportée, donc ne tiennent pas compte des origines des dépenses causées par l’écart entre la production réelle et l’export. Cet écart n’est autre que les câblages automobiles qui ont été produits avec la mauvaise qualité au cours du processus de fabrication ou qui ont été réservés à la retouche et qui représentent des pertes pour la société. Au centre de tous ces problèmes, le processus de coupe et de sertissage n’est pas capable de fournir un bon produit du premier coup ce qui engendre un taux de rebut énorme. Pour cela l’amélioration doit être apportée, dans un premier temps à cette opération fondamentale dans le cycle de production ;

La collecte des données

L’absence de traçabilité au niveau de l’entreprise m’a mis devant l’obligation d’instaurer un système de collecte de données.Cette étude m’a permis de localiser les endroits critiques des zones de production d’où j’ai récupéré les données qui décrivent l’état de production et ses défaillances. L’idée était de suivre la production, pour détecter et classifier les rebuts obtenus dans les zones de production. En effet, la fiche de suivi de rebuts journalière contient le poids total de rebut, la longueur, la quantité, la référence du câble et celle des accessoires. Chaque opérateur machineest chargé d’enregistrer le rebut de sa machine et un autre opérateur distributeur le collecte, le pèse et l’enregistre par machine à chaque fin de chaque équipe, pour la classification et la quantification des rebuts obtenus par poste. Je me suis chargée de faire le suivi et l’évaluation car les données récupérées de la part des opérateurs à ce niveau n’étaient pas fiables et ne reflétaientpas la réalité de production, d’autre part les opérateurs cherchent à aboutir au rendement fixé et demandé par la direction car ceci est le point fondamental d’évaluation et cette tache alourdie le travail.

Donc la maîtrise de cette action nécessite plusieurs sessions de formation pour que les opérateurs maîtrisent chaque défaut illustré et pour sentir l’utilité de ce travail de mesure et de suivi afin de l’effectuer rigoureusement et en étant convaincu de le faire. Le suivi des déchets se fait à partir du document dans L’ANNEXE1. Pour toutes les opérations de suivi, j’ai préparé une base de données sur Excel pour saisir quotidiennement toutes les informations collectées, cette action facilite l’enregistrement et le traitement des données pour extraire les informations nécessaires dont on a besoin. Ce suivi du flux m’apermis dans le cadre du projet de connaître la quantité totale de rebuts rejetés par poste, leurs types et leurs répartitions pour prendre les actions d’amélioration qui conviennent au moment adéquat.

Conclusion et perspective

Ce projet de fin d’études a été l’occasion de mettre en oeuvre un certain nombre de connaissances théorique, il avait pour but la mise en place d’une organisation pour la gestion et la réduction du taux de SCRAP. Au terme de ce travail je suis arrivée à atteindre une grande partie des objectifs fixés. On estparvenu à prendre des décisions rationnelles, de la collecte des données à l’amélioration, en passant parla phase mesurer, en instaurant un système de suivi de production et de classification du rebut pour assurer une traçabilité dans la zone coupe. Ce travail a nécessité une étude approfondie du cycle de production dans cette zone, ceci m’a permis d’organiser un flux et de développer les documents et les formulaires nécessaires pour la collecte des données. L’analyse des données collectées pendant la phase « Mesurer » en s’appuyant sur les diagrammes de Pareto, les diagrammes causes-effets pour extraire les causes racines des problèmes, le vote pondéré pour la hiérarchisation des causes des défauts.

Cette démarche nous a permis de conduire des actions d’améliorations à savoir le document de sensibilisation des opérateurs, les actions préventives et l’élaboration d’une AMDEC Machine de la machine de coupe et de sertissage KOMAX 355. Le suivi des opérations programmées dans l’AMDEC peut faire l’objet d’un projet qui aura comme objectif la détermination des nouveaux indicateurs de l’état du processus après les améliorations apportées. La dernière partie du projet a été consacrée à l’amélioration du niveau de performance et les gains financiers espérés, ce projet a instauré une nouvelle culture au sein de l’atelier et on est arrivé à gagner, 197437,224 MAD, tout le monde y a été impliqué. Dans les perspectives j’aurai bien aimer aller plus loin dans la recherche des causes racines du rebut en se basant sur la matière.

Table des matières

Avant-propos
Dédicaces
Remercîment
Liste des figures
Liste des tableaux
GLOSSAIRE
Liste des abréviations
Résumé
Abstract
Chapitre 1 : Organisme d’accueil et contexte général du projet
1. Présentation du groupe SUMITOMO
1.1 Aperçu sur le groupe SUMITOMO
1.2 Historique
1.3 Sews Maroc
2. Présentation de SEWS Maroc « Aïn Aouda »
2.1 Fiche technique de l’entreprise
2.2 Organigramme SEWS-AA
2.3 Description des différents services de SEWS
2.4 Les clients de SEWS-AA
2.5 Processus de fabrication des faisceaux électriques
2.5.1 Les composantes d’un faisceau
2.5.2 Processus de production des faisceaux
Chapitre 2 : Cadrage du projet et analyse de l’état actuel
1. Cadrage du projet
1.1 Présentation de la zone LEAD PREP
1.2 Présentation de la zone CST
1.2.1. Le processus de fabrication
1.2.2. Les produits de la zone CST
1.3 Cahier des charges
1.3.1 Problématique
1.3.2 Acteurs du projet
1.3.3 Les contraintes du projet
1.3.4 Moyens alloués au projet
1.4 Démarche de l’étude
1.5 Méthodes d’amélioration
1.5.1 La qualité parfaite
1.5.2 La méthode de Lean
1.6 Outils d’analyse
1.5.3 Diagramme pareto
1.5.4 Diagramme Causes- Effets
2. Diagnostic et analyse de l’état actuel
2.1 Diagnostic
2.2 Moyen de la zone CST
Chapitre3 : La Mise En oeuvre D’une Démarche Pour Réduire Le Taux De Rebuts
1. La phase 1 : Définir
1.1 QQOQCP
1.2 Méthode bête à cornes
2. Phase 2 : Mesurer
2.1 La collecte des données
2.1.1 La répartition du SCRAP
3. Phase 3 : Analyser
3.1 Inventaire et analyse de Pareto des machines de secteur de coupe
3.1.1 Fixation de l’objectif rebut par machine
3.1.2 Répartition d’objectif de rebut par machine
3.1.3 Moyenne d’évolution du taux de rebut W33-W36 par équipe
3.1.4 Sélection des zone critiques
3.1.5 Sélection des machines critiques
3.2 Recherche des causes de rebut Par « Diagramme Ishikawa »
3.2.1 Diagramme Ishikawa
3.2.2 Hiérarchisation des causes des défauts
3.3 Analyse de Pareto des défauts majeurs
3.3.1 Pareto des défauts majeur
3.3.2 Analyse des défauts majeurs
Chapitre 4 : Amélioration et solution
1. Phase 4 : Améliorer
1.1.1. Sensibilisation de l’opérateur
1.1.2. Manque de suive de rebut
1.1.3. Problème de remplissage PIKA PIKA checklist
1.1.4. Absence de communication
1.1.5. Arrêt au premier défaut Stop /Call /Wait
1.1.6. Règles à respecter dans la zone de coupe
1.2.1. Réalisation d’une AMDEC de la machine de coupe Komax355
1.2.2. La mise en marche d’une AMDEC Machine KOMAX
1.2.3. Résultats et analyse
1.2.4. Actions correctives
1.2.5. Actions préventives
Chapitre 5 : étude économique et contrôle
1. Phase 5 : contrôler
1.1 La collecte de données
1.2 Choix d’indicateur de suivi et analyse des résultats
1.3 Etude économique :
1.4 Gain immatériel
Conclusion et perspective
Webographie
Bibliographie
Annexes
Annexe 1
Annexe 2:
Annexe 3:

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