Soutenance mémoire
Le gérant
Le gérant coordonne l’ensemble de l’activité de la société. Il formule la stratégie à mettre en œuvre et suit de près l’évolution de l’environnement. Il contrôle également les employés. En tant que détenteur du pouvoir exécutif au sein de l’entreprise, le dirigeant est, de premier abord, concerné par le système susceptible de fournir des informations sur le fonctionnement de son entreprise et de lui permettre d’évaluer la contribution individuelle des employés à la réalisation collective des objectifs de l’entreprise.
Le développement des Enterprise Resources Planning (ERP)
Les Enterprise Resources Planning trouvent son origine dans l’informatisation de la fonction comptable et financière. De cette informatisation est né le Progiciel de Gestion Intégré dont la composante est la comptabilité intégrée. Ces progiciels mettent en place des logiciels spécifiques, en arrangeant la fonctionnalité de ces derniers. Les Enterprise Resources Planning sont des logiciels visant à gérer la totalité des ressources de l’entreprise. En pratique, il s’agit fréquemment de module prenant en charge les différentes fonctions. Toutefois, ces modules sont reliés les unes aux autres pour mettre en place un système de gestion des ressources véritablement intégrée. Ces progiciels ont pour rôle :
L’intégration de la chaîne opérationnelle (achat, fabrication, expédition, facturation).
Le lien entre la comptabilité financière et la comptabilité de gestion à partir de la même source d’information.
Une simplification de saisie (saisie unique des événements).
Théorie de la contingence
La centralisation de la fonction comptable facilite les évolutions technologiques et évoque l’émergence du contrôle de gestion en ces termes. En effet, les dirigeants sont parvenus à décentraliser (la prise de décision) tout en centralisant comme jamais auparavant (l’information). Les systèmes développés sont plus proches du terrain, plus conformes à la réalité économique, tout en présentant de grandes facilités d’intégration
Mauvaise gestion de stocks
La politique d’approvisionnement de la société est souvent un compromis interne : la volonté d’éviter toute rupture qui pousse à stocker des quantités importantes d’une part et le souhait d’éviter des stocks lourds dont le financement est très coûteux, d’autre part. De par l’éloignement de la SMIRNE par rapport à ses fournisseurs, le dirigeant se trouve dans l’obligation de constituer un niveau de stock très élevé. Cette solution qui s’avère très coûteuse entraîne un effet pervers sur la trésorerie. En effet, afin de faire face à la période de pluie, allant du mois de Décembre jusqu’ à la fin du mois de Mai pendant laquelle la route reste impraticable, le responsable s’approvisionne et emmagasine le maximum de quantité en stocks. Les problèmes identifiés se résument comme suit :
o La méthode d’évaluation de stocks de la SMIRNE n’est pas fiable. En effet, elle utilise la méthode du « dernier prix d’achat. » Cette méthode d’évaluation n’est pas conforme au Plan Comptable en vigueur.
o La société n’a pas de méthode spécifique pour déterminer le délai d’approvisionnement, c’est-à-dire le temps qui sépare le lancement de la commande au fournisseur et la livraison.
o Le responsable lance la commande de façon empirique, c’est-à dire sur la base de sa connaissance des besoins périodiques de la clientèle. La société ne dispose pas d’informations précises sur le niveau de stock d’alerte permettant d’éviter le risque de rupture de stock.
Compte tenu de cette lacune, et afin de satisfaire la commande client, la société se heurte périodiquement à une hausse du coût d’achat car les marchandises doivent être acheminées par voie aérienne.
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Table des matières
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I :PRESENTATION DE LA SOCIETE
Section 1 Généralité
Section 2 Organisation générale de la société
Section 3 Activités de la société
Section 4 Environnement de la société
CHAPITRE II EXTERNALISATION ou Business Process Outsourcing (BPO)
Section 1 Concept de base
Section 2 Evolution et cause des formes d’organisation de la fonction comptable
Section 3 Comparaison des formes d’organisation
Section 4 Théories explicatives de l’externalisation et Fonctions externalisables
CONCLUSION PARTIELLE
DEUXIEME PARTIE : INDENTIFICATION DES PROBLEMES
CHAPITRE I : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE LA TENUE DE COMPTES
Section 1 Procédure comptable
Section 2 Tenue de comptes
Section 3 Etablissement des états financiers
CHAPITRE II : PROBLEMES LIES AU SUIVI ET AU PILOTAGE
Section 1 Au niveau des indicateurs de performance
Section 2 Au niveau de suivi
Section 3 Au niveau du contrôle des informations
CHAPITRE III : PROBLEMES LIES A LA GESTION PREVISIONNELLE
Section 1 Prévision de vente
Section 2 Prévision des achats et des charges
Section 3 Etablissement de résultat
CONCLUSION PARTIELLE
TROSIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS PAR LA PRATIQUE DE L’ EXTERNALISATION
CHAPITRE I : SOLUTIONS PROPOSEES POUR LA TENUE DES COMPTES
Section 1 Procédure comptable
Section 2 Tenue des comptes
Section 3 Travaux d’inventaire comptable
CHAPITRE II SOLUTIONS PROPOSEES POUR LE SUIVI ET LE PILOTAGE
Section 1 Au niveau des indicateurs de contrôle
Section 2 Au niveau de suivi
Section 3 Au niveau contrôle des informations
CHAPITRE III SOLUTIONS POUR LA GESTION PREVISIONNELLE
Section 1 Prévision de vente
Section 2 Prévision des achats et des charges
Section 3 Etablissement de résultat
CHAPITRE IV GUIDE DE BONNE APPLICATION DE L’ EXTERNALISATION
Section 1 Décision d’externalisation- phase préliminaire
Section 2 Phase de mise en œuvre
Section 3 Phase de suivi
Section 4 Solution retenue, résultat attendu et recommandation générale
RECOMMANDATIONS GENERALES
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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