ETUDE DES AUTOCONTROLES EN PRODUCTION

ETUDE DES AUTOCONTROLES EN PRODUCTION

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Définition

Pour Juran (1989), le management de la qualité comprend trois processus fondamentaux intimement liés : la planification de la qualité, le contrôle de la qualité et l’amélioration de la qualité. Ces trois processus forment la « Trilogie de Juran ».
Ils sont issus d’une comparaison de la fonction qualité à la fonction financière. Cette dernière fonction a pour but essentiel de savoir comment l’entreprise peut améliorer ses résultats financiers. Elle fait alors appel à trois processus de management : la planification financière (la budgétisation), le contrôle financier (contrôle des coûts…) puis l’amélioration financière où l’entreprise met tout en œuvre pour réduire les coûts et améliorer ses profits. Ce sont ces trois mêmes processus que Juran a adapté au management de la qualité. Tout d’abord, la planification de la qualité donne aux départements opérationnels les moyens de fonctionner, de fabriquer. Une fois appliqué, le plan révèle des imperfections, des problèmes mis en évidence par des contrôles qualités, des indicateurs… Arrive ensuite l’amélioration de la qualité avec les solutions aux problèmes rencontrés qui permet d’atteindre un meilleur niveau de qualité.Cette approche nous permet de bien saisir la dynamique du management de la qualité qui obéit la théorie du PDCA (Plan Do Check Act ) du docteur Deming que nous détaillerons ci-dessous dans le paragraphe consacré à l’amélioration de la qualité.Cette vision est également présente dans la définition plus exhaustive donnée par l’ISO 8402 (MATHIEU S., 1996). Le management y est défini comme l’ « ensemble des activités de la fonction générale de management qui détermine la politique qualité [cf. § II.2.a « Une condition préalable : l’engagement de la direction »], les objectifs et les responsabilités et les mettent en œuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité (cf. définition annexe 1).»Il est possible de synthétiser ces définitions en disant que l’entreprise a maintenant deux grandes missions de la même importance (BERNARD C.Y., 2000) :
– Elle doit atteindre les objectifs du management opérationnel qui est « intimement lié au métier de l’entreprise, à l’exécution au quotidien de l’ensemble des opérations contribuant à créer de la valeur ajoutée » (BERNARD C.Y., 2000). Ces opérations se situent plutôt dans le court terme.
– Elle doit aussi améliorer de façon continue ses capacités de façon à garantir les résultats à long terme du management opérationnel.

Remarque 
Il est important de noter, une fois de plus, les difficultés du vocabulaire de la qualité que viennent amplifier les faux-amis anglo-saxons mais également les « adaptations » des auteurs. C’est ainsi le cas pour la notion de « qualité totale ». Ce sujet, étudié depuis une vingtaine d’années a donné lieu à des ouvrages comme « La qualité totale dans l’entreprise », « Réussir la qualité totale ». Cependant, des ouvrages actuels traitant du management de la qualité, ne précisent pas qu’il s’agit de qualité totale (« Traité de la qualité »…). Certains (GOGUE J-M., 1997) précisent que l’expression « management de la qualité » est « le titre francais qui s’est imposé » pour les sigles TQC (Total Quality Control) et TQM (Total Quality Management). D’autres encore estiment superflues les appellations de « qualité totale » et préfèrent celle d’Assurance qualité avec un grand « A » (HERSAN C., 1999). Enfin, l’ISO 8402 définit le « management total de la qualité » comme un « mode de management […] centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour tous les membres de l’organisation et pour la société. » C’est actuellement ce à quoi aspirent et s’efforcent de nombreuses entreprises. Aussi, à la vue de tous ces arguments, nous considèrerons que, dans cette partie, l’expression « management de la qualité » sous-entendra la notion de « qualité totale ».
Le management de la qualité totale présente, entre autre, trois grands principes : l’engagement de la direction, l’adhésion inconditionnelle du personnel et l’amélioration continue de la qualité. Cette amélioration de la qualité, point crucial de la qualité totale, s’ajoute aux activités de management opérationnel comme nous l’avons vu ci-dessus (cf. BERNARD C.Y., 2000) : l’entreprise doit en effet continuer à fabriquer mais de mieux en mieux pour tendre vers le zéro défaut.
Ainsi, nous présenterons tout d’abord, les acteurs du management de la qualité avec la direction, qui définit la politique qualité, le département qualité et nous soulignerons également la place importante de l’adhésion de tout le personnel. Nous nous attacherons ensuite aux activités du management opérationnel en nous appuyant sur la norme ISO 9001 version 2000 pour nous concentrer ensuite sur l’amélioration continue de la qualité, point essentiel du management actuel. La notion de « management de la qualité totale » sera ensuite approfondie. Nous montrerons comment elle est introduite en partie dans les entreprises via la version 2000 de l’ISO 9001.

Les acteurs du management de la qualité

Une condition préalable : l’engagement de la direction

C’est à la direction générale qu’incombe la tâche du management. Par conséquent, son engagement est bien entendu indispensable : il est le point de départ.
Tout d’abord, la direction doit communiquer à l’ensemble de son personnel « l’importance à satisfaire aux exigences des clients ainsi qu’aux exigences réglementaires et légales » et son choix d’engager l’entreprise dans la voie de la qualité pour y parvenir. Cet engagement est souvent diffusé sous la forme d’une « déclaration qualité » ou d’une « charte qualité » signée par les membres de la direction où sont reportés les principaux points de la politique qualité.
La direction doit définir sa politique qualité. Le terme de « politique qualité » peut faire référence à la politique à long terme qui correspond plutôt aux « missions » ou à la philosophie de l’entreprise et à la politique annuelle proche de la stratégie.
• La politique qualité ou missions
Les missions de l’entreprise ne sont pas figées. Elles peuvent en effet évoluer pour différentes raisons (rachat d’entreprise, modification de la conjoncture…).
Gogue (2000), définit quatre grands types de politiques qualité fréquemment rencontrés : la qualité standard, la haute fiabilité, le leadership par la performance et le leadership par l’innovation. Ces différentes politiques sont fonction des profils technique et humain de l’entreprise ainsi que de sa conjoncture, c’est pourquoi il n’y a pas de politique bonne ou mauvaise dans l’absolu : la meilleure politique pour une entreprise est celle qui lui est adaptée.
– La qualité standard : c’est la politique adoptée par les entreprises qui ont une clientèle grand public et qui veulent la fidéliser par une qualité régulière. Elles ne cherchent pas à surprendre le consommateur avec des produits innovants mais en lui proposant des produits de caractéristiques normales en s’efforçant de tendre vers le zéro défaut.
– La haute fiabilité : c’est la politique des sociétés qui accordent une grande importance à la solidité, à la durabilité. Leurs produits présentent des caractéristiques normales mais c’est l’utilisation dans la durée qui va les distinguer en révélant une fiabilité supérieure aux autres produits du marché. Ces entreprises s’adressent à des consommateurs exigeants dans ce domaine et prêts à en payer le prix.
– Le leadership par la performance : cette politique concerne des entreprises fabriquant des produits avec des caractéristiques sans équivalent sur le marché (vitesse, accélération, miniaturisation…). Ces sociétés sont en avance sur la concurrence et doivent toujours améliorer leurs performances techniques pour que cette situation dure.
– Le leadership par l’innovation : les produits des entreprises en question se distinguent par des caractéristiques originales qui ne correspondent pas à des performances techniques mais plutôt à une sensibilité de l’utilisateur avec des qualités d’aspect ou de confort. Ces entreprises s’adressent à une clientèle prête également à payer le prix mais plutôt pour des exigences d’esthétisme, de confort que pour des exigences techniques. C’est la politique des grands couturiers qu’on retrouve aussi souvent dans le domaine de la restauration et de l’hôtellerie.
• La politique annuelle :
La politique à long terme définit les objectifs généraux, les grandes lignes directrices. La politique annuelle donne des objectifs plus précis qui seront réalisés grâce aux moyens mis en place par la stratégie.
Pour atteindre les objectifs annuels, la direction doit souvent mettre en place des objectifs intermédiaires. D’autre part, des stratégies prioritaires sont souvent définies. Ce sont des « directives portant sur les méthodes à utiliser de préférence à d’autres pour atteindre les objectifs. » (GOGUE J-M., 2000)
Ainsi, nous venons de voir que l’engagement de la direction est le point de départ. Elle initie la mise en place d’une politique qualité qu’elle définit en accord avec les différents départements. Cependant, son rôle ne se limite pas à celui de déclencheur : la direction se doit aussi d’accompagner activement le système dans la réalisation de la politique. Ce suivi est assuré, entre autre, par la revue de direction ou revue qualité (cf. § II.4. « Amélioration de la qualité ») qui permet à la hiérarchie supérieure de voir les résultats de l’application de la politique et d’accompagner les améliorations nécessaires.
Si l’engagement de la direction est capital, il ne faut pas oublier l’importance de l’adhésion à cette politique de tout le personnel.

L’adhésion du personnel

L’adhésion du personnel est une condition essentielle pour la réussite de la politique qualité. Adhérer, c’est partager une opinion et apporter sa participation pour mener à bien le projet. L’adhésion du personnel peut se traduire en production par une bonne compréhension et réalisation de l’autocontrôle. De façon plus générale, Un personnel qui adhère au mouvement qualité est un personnel qui s’implique pour l’amélioration de la qualité, notamment en participant à des groupes de travail.
L’adhésion du personnel et son implication est un des principes du TQM. Son importance sera développée ci-dessous (cf. § II.5 « Management de la qualité totale et les normes ISO »).
L’adhésion du personnel peut être mesurée. D’un point de vue qualitatif, des enquêtes d’opinion peuvent permettre d’évaluer directement cette adhésion. Il est également possible d’évaluer de façon indirecte l’adhésion du personnel en observant ses conséquences sur les résultats qualité (indicateurs qualité…). Sur le plan quantitatif, le taux de participation à des groupes de travail est assez représentatif.

Le département qualité

Si la mise en place d’une politique qualité est un travail de direction, la haute hiérarchie n’est pourtant pas disponible pour assurer à elle seule cette mission. Le département qualité est le représentant de la direction dans ce domaine.
Le Directeur qualité est nommé par la direction et se trouve directement sous son autorité. Le Directeur qualité est également assisté dans ses fonctions, d’un ou de plusieurs Responsables qualité, suivant la taille de l’entreprise, eux-mêmes pouvant être épaulés par des assistants qualité. L’ensemble constitue le département qualité dont la mission est définie par le comité de direction. Il s’agit d’ « une mission de coordination et de contrôle vis-à-vis de toutes les activités qui contribuent à obtenir la satisfaction des utilisateurs. » (GOGUE J-M., 2000). Le département qualité est donc amené à travailler en équipe avec d’autres départements. Gogue (2000) brosse un tableau complet de ses activités :
– Au niveau de la conception, le département qualité doit s’assurer que les spécifications des produits et des services prennent en compte les demandes des clients stipulées dans le contrat ainsi que les besoins des consommateurs.
Il est également chargé de la qualification d’un nouveau produit : les premiers exemplaires d’une production doivent passer l’exercice de la qualification conduit par les directions qualité et technique.
– Au niveau de la production, le département doit tout d’abord mettre en place dès que possible, les moyens nécessaires pour assurer la qualité des produits : inspections nécessaires… et les faire appliquer.
D’autre part, le département qualité fait partie d’une commission chargée d’examiner les demandes de dérogation concernant les lots bloqués. Cette commission peut décider sur la base de certains critères, de maintenir le blocage ou, au contraire de libérer le lot par dérogation.
Le département intervient également au niveau du contrôle des rebuts en cours de production : il participe à l’évaluation des coûts et des causes de rebuts qui seront examinés pour en déduire des programmes d’amélioration.
Une fois expédiés, les produits peuvent être amenés à être rappelés si leur utilisation présente un danger pour le consommateur. C’est le département qualité qui est chargé du contrôle des programmes de rappel en clientèle. Il organise à cet effet, des séances d’entraînement pour l’entreprise.
– Le département qualité est responsable de l’édition et la mise à jour du manuel qualité. Il établit les différentes procédures en concertation avec les autres départements.
– Chaque année, le département qualité établit un budget prévisionnel pour la fonction qualité.
– Le département est chargé de l’administration des programmes d’amélioration. Il détermine pour cela des indicateurs qualité, réalise les calculs des coûts d’obtention de la qualité et des coûts de non-qualité et planifie les activités d’audits internes et externes. Il organise les revues qualité en collaboration avec les autres départements. Les rapports correspondant seront étudiés par la qualité et le comité de direction.
– Il participe également à l’évaluation des offres des sous-contractants et au suivi de leur performance.
– Les revues de projet sont consacrées au développement d’un grand projet au niveau de l’entreprise. Plusieurs réunions sont planifiées au cours du développement. Elles sont préparées par la direction technique et le département qualité qui vérifiera par la suite la bonne application et le succès des actions décidées au cours de ces réunions.
– Enfin, le département qualité a en charge la formation du personnel au management de la qualité. Les membres de la fonction qualité recevront une formation particulière.

Le management opérationnel

Le cycle produit

Il fait référence aux différentes étapes de l’évolution d’un produit jusqu’à son utilisation, c’est-à-dire, le service après-vente. On pourrait définir les étapes suivantes :
– détection du besoin, identification des exigences
– études de faisabilité
– développement, industrialisation, préséries, qualification
– série (commande, détermination des spécifications, approvisionnement, production)
– livraison
– service après vente
Les étapes sont prises en charge par différents services. Elles font l’objet du management opérationnel qui a pour objectif la fabrication de produits conformes aux exigences pour la qualité. Nous allons étudier ci-dessous comment la qualité est gérée tout au long de ce cycle produit.

La gestion de la qualité au cours de la réalisation du produit

L’ISO 9001 version 2000 effectue une approche structurée et logique de la réalisation du produit qu’elle décompose en cinq grands points : le processus relatif aux clients, la conception et le développement, les achats, la production et la maîtrise des dispositifs de mesures et de surveillance. Elle définit les moyens que doit mettre en place l’entreprise pour mener à bien chacune des étapes et assurer ainsi l’obtention d’un produit conforme aux exigences des clients.
(norme ISO 9001 version 2000, cité par LAMPRECHT J., 2001)
• Le processus relatif aux clients
L’organisme doit déterminer les exigences spécifiées par le client au niveau du produit et des conditions de livraison. Les exigences implicites relatives à l’usage doivent également être prises en compte. Parmi ces exigences, on peut citer l’innocuité qui est une caractéristique exigée de façon implicite pour un aliment. L’entreprise met tout en œuvre pour réduire l’écart entre les attentes du consommateur ou du client et le produit fourni. L’entreprise se doit également de vérifier avant de s’engager à assurer un contrat, que les exigences ont bien été définies et qu’elle est capable de les satisfaire. La plupart de ces tâches incombent au service marketing, en particulier la détermination des exigences du client qui est très délicate.
Pour mener à bien toutes ces missions, l’entreprise doit s’investir pour établir une bonne communication avec le client (traitement des commandes, réclamations …).
• La conception et le développement
L’entreprise doit planifier la conception et le développement des produits. Pour cela, elle en détermine les différentes étapes et les activités de revue, de vérification et de validation correspondantes. Les responsabilités et autorités des différents intervenants sont également définies.
Le produit en conception doit répondre aux exigences des clients ainsi qu’aux exigences réglementaires et légales. Ces éléments dits « éléments d’entrée » doivent donc être bien définis au préalable pour être traduit ensuite en éléments de sortie, c’est-à-dire en spécifications (cf. définition annexe 1). Celles-ci seront affinées au cours du développement du produit. Elles fournissent une description précise des caractéristiques du produit élaboré : elles déterminent les critères d’acceptation du produit et donnent les informations nécessaires pour la production et les achats.
Des revues de conception et de développement sont planifiées. Elles permettent d’évaluer l’aptitude du produit conçu à satisfaire les exigences, d’identifier les problèmes et de proposer des solutions.
La conception et le développement sont ensuite vérifiés puis validés selon les dispositions planifiées lorsque le produit satisfait les spécifications.
La totalité des résultats et des enregistrements obtenus au cours des différentes étapes doivent être impérativement conservés.
• Les achats
La maîtrise des « processus achats » est très importante pour assurer la conformité du produit fabriqué aux spécifications.
L’organisme doit pour cela « évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme aux exigences de l’organisme. » Des procédures et des critères de sélection doivent donc être définis (exemple de procédure cf. partie 2).
Au quotidien, l’entreprise doit vérifier la conformité des produits achetés par rapport à des spécifications « matières premières » établies par le département qualité en collaboration avec le département achats. Les activités nécessaires à cette vérification doivent être déterminées de même que les procédures d’audit chez le fournisseur. L’importance de ces dispositions doit dépendre de la criticité du produit acheté, c’est-à-dire de son incidence sur le produit final.
• La production
« L’organisme doit planifier et réaliser les activités de production dans des conditions maîtrisées. » Pour cela, les instructions de travail doivent être disponibles ainsi que les descriptions des caractéristiques des produits. Les équipements utilisés doivent être adaptés à la fabrication en question. Des activités de mesure et de surveillance sont définies et mises en œuvre. Elle permettent la fabrication d’un produit satisfaisant aux exigences réglementaires et aux exigences des clients et entrent donc pour la plupart dans la démarche HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point ou analyse des dangers et points de maîtrise critiques) qui sera détaillée ci-dessous (cf. § II.3.c « Responsabilité des professionnels et exigences réglementaires »). L’entreprise doit s’assurer pour cela de la disponibilité des dispositifs correspondants. Des activités de libération et de livraison sont également définies.
Les processus de fabrication dont les éléments de sortie ne peuvent pas être surveillés doivent faire l’objet d’une validation prouvant la capacité de ce processus à réaliser les résultats planifiés.
Il est important que l’organisme maîtrise la traçabilité de ses produits. Lamprecht (2001) définit cette notion comme « la capacité de conservation de l’identité du produit et de ces différents composants tout au long » de la fabrication. Cette notion sera également détaillée ultérieurement (cf. § II.3.c « Responsabilité des professionnels et exigences réglementaires »).
L’organisme doit veiller à la propriété du client. En cas de perte ou d’endommagement de cette propriété, un rapport doit avertir le client.
Enfin, l’organisme doit préserver la conformité du produit depuis sa fabrication jusqu’à la livraison au client en passant par le conditionnement, l’identification, le stockage et la manutention. L’emballage fait l’objet d’une attention particulière. La préservation des produits au cours de la manutention demande souvent la mise en place de formation des employés.
• La maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure
L’organisme doit déterminer les activités de surveillance et de mesure à entreprendre pour assurer la conformité du produit aux exigences. L’entreprise doit également veiller à leur maîtrise de façon « à assurer que l’aptitude de mesure est compatible avec les exigences de mesures. » Pour cela, des procédures de vérification, d’étalonnage et de réglage des équipements de mesure doivent être déterminées et leur protection physique contre tout déréglage et amélioration doit être assurée.
De façon générale, les produits doivent satisfaire à l’obligation générale de conformité. Ils « doivent répondre aux prescriptions en vigueur relatives à la sécurité et à la santé des personnes, à la loyauté des transactions commerciales et à la protection des consommateurs. » (Article L212-1 du Code de la consommation).
La législation prévoit que les produits mis sur le marché ne doivent présenter aucun danger pour le consommateur : ils doivent satisfaire à l’obligation de sécurité fixée par l’Article L221- 1 du Code de la consommation. Celui-ci stipule que « les produits et les services doivent, dans des conditions normales d’utilisation ou dans d’autres conditions raisonnablement prévisibles par le professionnel, présenter la sécurité à laquelle on peut légitiment s’attendre et ne pas porter atteinte à la santé des personnes. »
En cas de dommage, la responsabilité du professionnel est directement engagée : l’Article L 1386-1 du Code civil inséré par la loi nº 98-389 du 19 mai 1998 prévoit que « le producteur [définition Article L 1386-6] est responsable du dommage causé par un défaut [définition « produit défectueux » Article L 1386-4] de son produit [définition Article L 1386-3], qu’il soit ou non lié par un contrat avec la victime ». Ce texte est la transposition de la directive communautaire nº 85/374 du 25 juillet 1985 sur la responsabilité du fait des produits défectueux. Il met en place une responsabilité objective du fabricant : la victime n’a pas à prouver l’existence d’une faute ; si la défectuosité est prouvée, la responsabilité du producteur est automatiquement engagée même s’il n’a pas commis de faute (Ministère de l’Agriculture, 2003). Avant la mise en place de cette loi, seul s’appliquait le principe général en matière de responsabilité civile qui était que toute personne causant dommage à autrui était tenu de le réparer et la victime devait alors prouver les liens de causalité entre le dommage et la défectuosité.
Cette responsabilité est plus difficile à établir lorsque le dommage est lié à un composant du produit en cause. L’Article L 1386-8 anticipe cette situation en prévoyant que le producteur du composant et celui qui l’a intégré « sont solidairement responsables. »
Mais le domaine de l’agro-alimentaire, en particulier, offre des situations encore plus délicates
à appréhender compte tenu de la complexité des circuits de distribution. En effet, en cas d’intoxication par exemple, la cause primaire doit être identifiée mais on doit également mettre en évidence les facteurs favorisants comme une rupture de la chaîne du froid… (Ministère de l’Agriculture, 2003).
Le producteur doit donc respecter la réglementation en matière de sécurité et sa responsabilité est engagée en cas de dommage chez le consommateur. Il doit alors mettre en place une méthode lui permettant de garantir la sécurité de ses produits. La méthode la plus utilisée de nos jours est la démarche HACCP, en particulier dans le secteur agro-alimentaire où la maîtrise de la sécurité sanitaire est capitale. Suivant les recommandations de l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) et du Codex Alimentarius, la Communauté Européenne a introduit l’utilisation de la démarche HACCP dans la directive du 14 juin 1993 relative à l’hygiène des denrées alimentaires qui précise que « les entreprises du secteur alimentaire identifient tout aspect de leurs activités qui est déterminant pour la sécurité des aliments et elles veillent à ce que des procédures de sécurité appropriées soient établies, mises en œuvre, respectées et mises à jour en se fondant sur les principes qui ont été utilisés pour développer le HACCP. » Cette directive spécifie également que
« les entreprises du secteur alimentaire ne doivent accepter aucun ingrédient ou matière première dont on sait ou dont on a tout lieu de supposer qu’ils sont contaminés par des parasites, des microorganismes pathogènes ou par des substances toxiques, […] de manière telle que, après le triage et/ou les procédures de préparation ou de transformation hygiéniquement appliquées par les entreprises, ils resteraient impropres à la consommation humaine. »
Pour obtenir des produits conformes à la réglementation, l’entreprise doit donc mettre en place des autocontrôles basés sur la démarche HACCP pour maîtriser la sécurité sanitaire et contrôler les matières premières entrantes. Cette double vérification donne au professionnel les preuves nécessaires à l’exercice de sa responsabilité (Ministère de l’Agriculture, 2003).
La méthode HACCP est obligatoire pour les entreprises qui vendent à l’étranger depuis 1998. Elle sera très prochainement obligatoire pour l’ensemble des entreprises du secteur.
La mise en place d’une réglementation sur la traçabilité a été motivée par les exigences réglementaires en matière de conformité, de sécurité et de responsabilité décrites ci-dessus, mais également par l’obligation d’information qui fait l’objet de l’Article L111-1. Celui-ci précise que
« tout prestataire de bien ou de service doit, avant la conclusion du contrat, mettre le consommateur en mesure de connaître les caractéristiques essentielles du bien ou du service. »
La loi d’orientation agricole nº 99-574 du 9 juillet 1999 fait insérer l’Article L214-1-1 dans le Code de la consommation. Cet article fait état d’un décret qui fixera prochainement « la liste des produits ou denrées pour lesquels la traçabilité doit être assurée. » Ce décret en Conseil d’Etat, précisera « les obligations des producteurs et des distributeurs qui [seront] tenus d’établir et de mettre à jour des procédures d’information des produits ou des lots de produits. » L’obligation de traçabilité concerne le secteur alimentaire et est déjà en place pour certaines filières, notamment la filière bovine (Décret nº 99-260 du 2 avril 1999 relatif à l’étiquetage et à la traçabilité des viandes bovines). Une infraction aux décrets en conseil d’Etat pris en vertu, entre autre de l’Article L214-1-1, est punie d’une contravention de 3e classe (Article L214-2 du Code de la consommation).
Au niveau communautaire, le règlement CE nº 178/2002 du 28 janvier 2002 établit les principes généraux et les prescriptions générales de la législation alimentaire, instaure l’autorité européenne de sécurité des aliments et fixe des procédures relatives à la sécurité des denrées alimentaires. Ce règlement rend obligatoire la traçabilité à compter du 1er janvier 2005 pour toutes les entreprises du secteur alimentaire et de l’alimentation animale. Elle précise également que « la traçabilité des denrées alimentaires, des aliments pour animaux, des animaux producteurs de denrées alimentaires et de toute autre substance destinée à être incorporée ou susceptible d’être incorporée dans des denrées alimentaires ou des aliments pour animaux est établie à toute les étapes de la production, de la transformation et de la distribution » (Article 18, point 1). Ce règlement vise à accorder les pays de l’Union Européenne en matière de traçabilité (produits, identification, procédures, responsabilités…).
La traçabilité est un véritable outil pour la sécurité du consommateur. Elle permet le retrait de produits du marché qui est une procédure très souvent utilisée à titre de prudence par les entreprises lorsqu’elles estiment que leurs produits peuvent présenter un risque (DGCCRF, La gestion des alertes et des crises d’origine alimentaire, 2003). La traçabilité est également indispensable pour le rappel de produit en cas de crise. Elle permet d’identifier la ou les causes et de rappeler tous les produits pouvant être concernés. Au niveau de l’entreprise, la traçabilité est un moyen, en cas de problème en interne causé par un process mal mené ou une matière première, de remonter jusqu’à l’étape ou au fournisseur responsable.
La définition de la traçabilité peut alors être adaptée au domaine alimentaire. Le Règlement CE nº178/2002 du 28 janvier 2002 définit la notion de traçabilité des produits alimentaires dans l’article 3, point 15, comme « la capacité à retracer à travers toutes les étapes de la production, de la transformation et de la distribution, le cheminement d’une denrée alimentaire, d’un aliment pour animaux, d’un animal producteur de denrées alimentaires, ou d’une substance destinée à être incorporée dans une denrée alimentaire ou un aliment pour animaux. » (cité par DGCCRF, La traçabilité des produits alimentaires, 2003)

Table des matières

PARTIE 1
INTRODUCTION
I. LA QUALITE : DEFINITION, RAISONS ET EVOLUTION
I.1. Qu’est-ce que la Qualité ?
a. Définition générale
b. La qualité en agro-alimentaire
I.2. La qualité – pourquoi ?
I.3. L’évolution du concept Qualité
a. Le contrôle
b. L’assurance qualité
c. La qualité totale
d. Bilan
II. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
II.1. Définition
II.2. Les acteurs du management de la qualité
a. Une condition préalable : l’engagement de la direction
b. L’adhésion du personnel
c. Le département qualité
II.3. Le management opérationnel
a. Le cycle produit
b. La gestion de la qualité au cours de la réalisation du produit
c. Responsabilité des professionnels et exigences réglementaires
II.4. Améliorer la qualité
a. Le cycle PDCA et le cycle de Deming
b. L’évaluation du système et l’amélioration
II.5. Le management de la qualité totale et les normes ISO
PARTIE 2
INTRODUCTION
I. L’ENTREPRISE
I.1. Le groupe Novartis
I.2. Nutrition & Santé SA
II. LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
II.1. L’engagement de la direction
II.2. Le Département Qualité et le système assurance qualité
a. Le département qualité
b. Le système assurance qualité
III. ETUDE DES AUTOCONTROLES EN PRODUCTION
III.1. L’autocontrôle
a. Définition
b. Objectifs et moyens de réussite de l’autocontrôle
c. Le sujet
III.2. Présentation des lignes
a. Présentation des lignes
b. Cartographie des fiches d’instructions et d’enregistrements
c. Principaux autocontrôles réalisés sur ligne
III.3. Etude des autocontrôles en production
a. Méthode d’analyse
b. Ligne biscuiterie BF5
c. Ligne biscuiterie F1
d. Ligne de confiserie LB2
III.4. Bilan des principaux problèmes concernant les autocontrôles sur les lignes et améliorations proposées
III.5. Etudes liées aux autocontrôles
IV. LES CONTROLES AMONT ET AVAL
IV.1. Des fournisseurs au produit fini
a. L’approvisionnement en ingrédients
b. La production
c. Les contrôles Qualité : ingrédients et produits finis
IV.2. Les contrôles qualité
a. Bilan des coûts des plans de contrôle sur REVEL 1
b. Analyse des coûts
c. Conclusion
V. L’amélioration du système qualité
V.1. Les moyens : la revue qualité
V.2. L’amélioration
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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