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ETUDE DU MARCHE
Par définition, un marché est un lieu de rencontre de l’offre et de la demande d’un bien ou de service qui permet de déterminer le prix de vente et les quantités échangées.
« Un marché est constitué par l’ensemble désorganisations qui achètent ou sont susceptibles d’acheter un bien ou un service. » Philip Kotler
situation nationale
Dans cette section, nous allons voir :
– la destination des ventes
– la synthèse des contraintes et proposition des stratégies
Destination des ventes
Mémoire de fin d’études
Du fait que les articles en corne sont des produits du terroir, ils sont primordialement vendus sur place pour les nationaux et les touristes afin que ces derniers puissent prendre connaissance de la qualité et les variétés d’art malagasy. La Chine, maintenant un pays développé, a utilisé une méthode analogue et nous assistons maintenant au résultat. Cependant, il nous faut du temps pour avoir le même résultat.
Comme les autres unités de production, l’objectif est que les produits puissent apparaître sur le marché mondial voire reconnus mondialement.
D’abord, nos premières exportations seraient destinées aux pays où vivent des colonies malgaches ou bon nombre de résidants ayant déjà visité Madagascar afin que ces derniers puissent savourer les « vita gasy » dans des pays lointains. Ces individus seraient des publicités ambulantes et la demande se ferait de plus en plus au sein de notre entreprise. Après, ces gens sensibiliseraient leurs collègues ou leurs colocataires qui sont de diverses nationalités. Et les diverses nations de provenance de ces derniers prendraient aussi connaissance de nos produits. Vu la libre circulation entre pays développés, nos articles se répartiraient petit à petit dans ces pays à savoir l’Union Européenne et les Etats-Unis en passant par les pays asiatiques et le continent noir. Ainsi, l’objectif serait atteint.
Synthèse des contraintes et proposition des stratégies
On constate dans cette sous section :
– les contraintes spécifiques
– les contraintes au niveau des distributeurs
– les stratégies
Contraintes spécifiques
Mémoire de fin d’études
• Pour les fabricants d’articles de bas de gamme (destinés aux clients à faible revenus) :
– En vue de liquider très vite les produits, une tendance est prononcée sur l’affichage de prix compétitifs fixés de façon irrationnelle
« La concurrence sur le marché des produits artisanaux n’est pas parfaite et les prix se forment généralement soit par rapport à ceux pratiqués par les autres artisans, soit par fixation à priori du profit » (source INSTAT 2002)
– La pénurie des commandes est liée à la difficulté d’accès aux ateliers ;
– Les saisons de vente sont relatives à la régularité du marché (haute saison: de Juin à Novembre, basse saison: de Janvier à Avril) ;
-Les moyens de communication efficaces sont insuffisants (exemple: téléphone) ;
– Les retards de paiement des commandes de l’administration ;
– Les fonds de lancement ou les fonds pour l’ouverture d’un local de vente sont insuffisants :
• Pour les fabricants d’articles de moyen de gamme (destinés aux clients à revenus moyens) :
– Problèmes de confiance envers certains clients douteux lors des travaux sur commande ;
– Paiement tardif des commandes de l’administration ;
– Insuffisance des fonds nécessaires à l’ouverture d’un magasin de vente.
• Pour les fabricants d’articles de haut de gamme (destinés aux clients à haut revenus) :
– La mise en place d’un réseau de distribution visant l’exportation se trouve compliqué ;
– La concurrence des produits importés.
Contraintes au niveau des distributeurs
En matière de distribution, certaines contraintes ont été également constatées :
– Les consommateurs ne disposent que de très faible pouvoir d’achat ;
– L’achat des mobiliers est restreint par une absence de ligne de crédit destiné à cette fin ;
– Un soutien bancaire solide (possibilité de crédit) prépondérant à une concurrence féroce des produits audiovisuels ;
Certains points de vente se trouvent mal implantés et non adéquats.
Stratégies
Nous allons proposer quelques stratégies afin de surmonter et de faire face aux contraintes sus-citées.
La façon dont un artisan va se comporter pour satisfaire une clientèle visée est définie par le choix opéré par cet artisan qui est en fonction du type d’articles à fabriquer.
Parallèlement aux trois classes d’entreprises évoquées antérieurement, trois types de stratégies seraient adoptés et seraient mis en relief :
• Pour les fabricants d’articles de bas de gamme.
La stratégie se définira ainsi :
– Un prix modéré combiné avec une remise à taux modéré (5 à 10%) serait affiché. Une récupération rapide du fonds investi par l’artisan serait effective.
Par contre, le bénéfice serait très infime ;
– Pour s’assurer de ne pas compromettre le roulement et le recyclage d fonds, aucun éventuel crédit ne serait accordé et la livraison ne serait pas prise en charge.
• Pour les fabricants d’articles de milieu de gamme
La stratégie est basée sur :
– Un esprit de déjouer la concurrence et aussi de fidéliser le client qui se traduit par une amélioration du niveau de la qualité de service (livraison gratuite, service après vente,…….) ;
– La facilité de la transaction par la pratique de crédit ;
– La nécessité systématique d’une gage de garantie financière, généralement une acompte lors d’une commande ;
– Une quête d’une extension vers l’exportation mise en oeuvre par un partenariat ;
– L’autorisation d’accès des clients aux entrepôts des produits finis et des spécimens.
• Pour les fabricants d’articles de haut de gamme
Leur stratégie s’appuie essentiellement sur :
– Une qualité de service améliorée (service après vente, livraison des commandes parfois gratuite, tenue d’un show-room, correspondant,……..)
– La préservation de l’image de marque (par l’adoption d’un prix fixe) ;
– La facilité de commande (l’acompte n’est plus exigible) ;
– Une participation systématique à des activités de promotion (salon, vente, exposition , foire,…………) dans le but d’asseoir leur notoriété.
Dans notre cas, nous allons choisir la stratégie PUSH et PULL à dominance PUSH (c’est ,à dire il y a un distributeur intermédiaire).
étude de marche dans la région d’Imerintsiatosika
Dans cette section, nous allons porter successivement :
– l’analyse de la demande
– l’analyse de l’offre
Analyse de la demande
Imerintsiatosika se situe tout près de la ville d’Antananarivo et l’enquête a été faite aux alentours de la ville d’Antananarivo. Imerintsiatosika a une population active avec des activités économiques très diversifiées comme :
– Les fonctionnaires ;
– Les commerçants ;
– Les artisans ;
– Les agriculteurs et éleveurs, les cultivateurs ;
– Les hôteliers.
En général, la population a un niveau de vie moyenne.
Les articles faits par les cornes peuvent remplacer pour un certain nombre d’objets utilitaires ou décoratifs courants.
Pour l’étude de la demande, des enquêtes ont été réalisées auprès de quelques familles, restaurants, individus de moyen et haut niveau de vie.*
politiques de marketing envisagées
« Le marketing consiste à planifier et mettre en oeuvre l’élaboration, la tarification, la promotion et la distribution d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organismes comme les individus. »American Marketing Association.
La politique que l’unité envisage d’appliquer est la politique du marketing MIX.
Le marketing MIX intègre l’ensemble des variables dont l’entreprise dispose pour influencer le marché cible. Les variables sont: le produit, le prix, la mise en place ou le distribution et la promotion ou la communication.
Politique de production
Mémoire de fin d’études
Le produit est un bien ou un service destiné au marché répondant plus ou moins complètement au besoin.
Pour se débarrasser de ses concurrents, l’entreprise utilise entre autres une politique en matière de garantie et de service après vente. L’entreprise se démarque de ses concurrents par le positionnement du produit dans l’esprit du consommateur. Nos produits sont des articles à base de cornes. Ils ont des qualités importantes. Ils sont fabriqués aux soins d’un expert spécialisé et ils subissent un contrôle de qualité rigoureux, alors leurs conforts et leur prestiges seront le meilleur par rapport aux autres.
Politique de prix
L’élément déterminant la stratégie de l’entreprise est la fixation du prix. Car ce dernier a des conséquences directes simultanément sur les résultats commerciaux (volume de ventes ou ventes réalisées) et sur la rentabilité (les résultats financiers).
Trois paramètres définissent la détermination du prix de vente:
– L’analyse de la demande ;
– L’analyse des coûts ;
– L’analyse de la concurrence en fonction des objectifs de l’entreprise.
Les prix des concurrents varient comme suit :
– Couvert à salade : Ar. 4000 à Ar. 5 000
– Cuillère à riz : Ar. 4000 à Ar. 5 000
– Salière : Ar. 5000 à Ar. 5 500
– Coupelle à savon : Ar. 4500 à Ar. 5 000
Le prix de l’entreprise est le suivant :
– Cuillère à salade : Ar. 5 000
– Cuillères à riz : Ar. 5 000
– Salière : Ar. 5 000
– Coupelle à savon : Ar. 5 000
Le moyen de rendre accessible aux consommateurs le produit de l’entreprise est le canal de distribution.
Pour se rapprocher de son marché, l’unité déploie :
– lui-même p2ar la vente à l’atelier ;
– un intermédiaire de détaillant.
THEORIES GENERALES SUR LES CRITERES ET OUTILS D’EVALUATION
Cette chapitre concerne toutes les théories relatives :
– aux outils d’évaluation ;
– aux critères d’évaluation.
Généralités
Investir est une nécessité. L’entreprise ne peut survivre sans investir car il faut au moins remplacer les machines usées et de préférence acquérir des machines performantes permettant des gains de productivité. Elle doit en outre investir pour assurer le développement de son activité. La naissance d’une entreprise est, elle même, la conséquence d’une décision d’investissement prise dans le cadre d’un projet qui un jour se concrétise.
Mais l’entreprise évolue dans un univers dans lequel la rentabilité est incertaine et dans lequel l’argent investi présente un coût. La décision d’investissement doit tenir compte du coût de l’investissement comparé au profit qu’elle espère en tirer. Chaque investissement doit répondre à un besoin et permettre une amélioration (qualitative et quantitative) afin de trouver sa justification.
Pour prendre la décision d’investir, quatre critères sont généralement utilisés :
1- la valeur actuelle nette ( VAN ) ;
2- le taux interne de rentabilité ( TIR ) ;
3- le délai de récupération des capitaux investis ( DRCI ) ;
4- l’indice de profitabilité ( IP ).
L’efficience
Elle se réfère au coût et rythme auxquels les interventions sont transformées en résultats.
Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se réfère à l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs.
Voici quelques questions qui relèvent de l’efficience :
– dans quelle mesure le projet recourt-il aux ressources disponibles localement (compétences, équipements).
– les intrants et les extrants sont-ils disponibles dans les délais requis.
L’efficacité
Elle s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats, différence entre ce qui était prévu et les réalisations. C’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats. Voici quelques questions d’efficacité:
– quel est le degré de réalisation du programme ou projet (qualité, quantité, respect des délai d’exécution) ;
– ces produits contribuent-ils à la réalisation des objectifs du projet ?
L’impact
Il analyse les effets directs et indirects du programme. Ci-après des questions relatant l’impact :
– quels sont les effets du programme sur les bénéficiaires ?
– quels sont les effets inattendus du programme, sur les bénéficiaires et audelà d’eux ?
La durabilité ou viabilité
Mémoire de fin d’études
Elle vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure que ce soit nationale ou étrangère. Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle.
Les questions suivants révèlent la viabilité :
– dans quelle mesure les bénéficiaires peuvent-ils gérer et faire fonctionner le programme sans l’assistance extérieure ?
– dans quelle mesure le programme s’intègre-t-il dans le fonctionnement normal de l’institution ?
– les bénéficiaires peuvent-ils supporter les charges de fonctionnement du programme après l’aide extérieure ?
– quelle est la capacité d’autofinancement et d’autogestion du programme ?
Installation de l’eau, de l’électricité et du téléphone
Tous les bâtiments seront desservis de l’électricité. Le téléphone sera installé au bureau administratif. L’eau sera installé dans la cours au bénéfice des ouvriers pour se laver et le nettoyage des outils.
Remarque :
Tous les matériels et les outillages seront achetés dans la ville d’Antananarivo.
Disposition de l’atelier
L’atelier comprend quatre bâtiments et une grande cours bien protégée pour la sécurité des bois en période de séchage à l’air libre. Ces quatre bâtiments sont répartis comme suit :
• un bâtiment de stockage des cornes brutes et des déchets avec une dimension égale à trois mètres (3m) de longueur, trois mètres (3m) de largeur et dix mètres (10m) de hauteur.
• un atelier d’usinage, d’assemblage et de finition avec une dimension égale à neuf mètres (9m) de longueur, neuf mètres (9m) de largeur et de onze mètres (11m) de hauteur.
• un bâtiment pour le bureau et le stockage des produits finis, avec une dimension égale à neuf mètres (9m) de longueur, trois mètres (3m)de largeur et dix mètres (10m) de hauteur.
• un bâtiment de trois mètres (3m) de longueur, trois mètres (3m) de largeur et dix mètres (10m) de hauteur pour le gardien.
La construction sera progressive au moment de la création.
Les quatre bâtiments sont liés par une grande porte au milieu pour l’acheminement du travail ainsi que pour l’aération et l’éclairage de l’atelier.
En effet, nous allons prendre des mesures importantes pour la sécurité dans l’atelier, l’aménagement et l’organisation de l’atelier.
La sécurité dans l’atelier
L’essentiel est de limiter au maximum les risques d’accidents dans l’atelier par l’adoption des règles de sécurité. Les outils émoussés nécessitant une force de maniement est beaucoup plus dangereux que les outils tranchant les cornes sans effort. Il est recommandé :
– de respecter le minimum d’hygiène (aération de l’atelier, luminosité) ;
– d’installer des systèmes de protection en cas d’incendie (mise en disposition d’un extincteur) ;
– de disposer les outils et les appareils de manière à ne pas se produire d’éventuels accidents ;
– d’entretenir soigneusement les outils manuels et électriques ;
– de veiller à ce que les outils de réglage aient été écartés avant la mise en marche des machines ;
– de vérifier régulièrement les fixations: serrage des écrous et boulons.
L’aménagement et l’organisation de l’atelier
Pour ce faire, on procède à l’application de certaines mesures:
– ne pas encombrer l’établi d’outils et de cornes ;
– ranger régulièrement l’atelier et ne pas égarer les scieurs et les copeaux accumulés glissants ;
– ranger les matériaux de manière qu’ils ne tombent pas ;
– ne pas soulever les outillages électroportatifs ;
– ne pas tirer les câbles d’ alimentation pour débrancher les machines ;
– s’assurer régulièrement du bon état des câbles et des prises ;
– bien fermer l’atelier à clé après avoir débranché les machines après utilisation.
Le processus de production des commandes
En général, le processus de fabrication est basé sous trois fonctions principales :
– L’approvisionnement,
– La transformation, et
– Le conditionnement .
La fonction d’approvisionnement
Cette fonction va détailler toutes les opérations relatives aux :
– INPUT
– Intrants
– Acteurs
Les INPUT
– Les matières d’œuvres ou matières de base sont les cornes ;
– Les intrants sont des produits nécessaires pour le montage ou l’assemblage des éléments d’un article à sa mise en valeur ou à sa finition.
– Les intrants sont vendus auprès des quincailleries ou auprès de simples commerçants.
La corne de bovidé est une matière abondante dans de nombreux pays en développement. Les artisans s’approvisionnent en général aux abattoirs et dans les campagnes, car de nombreuses bêtes sont abattues par leur propriétaire. Il a également été remarqué que dans une multitude de cas, de nombreuses cornes jonchaient le sol des rues, places et terrains et n’étaient pas utilisées.
La collecte de ces cornes pourrait s’organiser très facilement en chargeant un habitant du village de l’achat des cornes à l’abattoir et de leur stockage dans un local humide et sombre avant qu’elles ne soient expédiées aux artisans. Un marché intermédiaire serait ainsi créé, générateur de petits emplois, qui n’aurait Cependant, on peut se procurer des cornes semi-transformées : dépourvues de cornillons au cité des 67 Ha et dans la localité d’Imerintsiatosika.
À part les matières premières que sont les cornes, pour assurer leur transformation, on a besoin de deux autres types de matières qui sont: les intrants et les accessoires.
L’activité de l’entreprise est commencée par la production sur commande et envisagera une production sur vente agressive à partir de la troisième année de l’exercice.
Cette tendance a pour but d’attirer l’attention des clients et surtout pour évaluer les besoins de consommateurs afin de ne pas tomber en hyper stockage des produits et des matières premières cornes.
Le tableau suivant indique les quantités des cornes d’œuvres nécessaires annuelles ainsi que la période de l’approvisionnement.
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Table des matières
Introduction générale
Première partie – Identification du projet
Chapitre I – Présentation du sujet .
Section 1 – Historique du sujet
Section 2 – Caractéristique du projet
2.1 – But et objectif du projet
2.2 – Intérêts du projet
2.3 – Typologie de l’entreprise
2.4 – La différenciation
2.4.1 – Définition de la corne
2.4.2 – Les types de l’article
2.4.3 – Les atouts de la commune urbaine
2.5 – L’environnement
2.5.1 – L’environnement réglementaire
2.5.2 – L’environnement institutionnel
Section 3 – Fiche signalétique du projet en période de croisière
Chapitre II – Etude de marché
Section 1 – Situation nationale
1.1 – Destination des ventes
1.2 – Synthèse des contraintes et proposition des stratégies
1.2.1 – Contraintes spécifiques
1.2.2 – Contraintes au niveau des distributeurs
1.2.3 – Les stratégies .
Section 2 – Etude de marché dans la région d’Imerintsiatosika
2.1 – Analyse de la demande
2.2 – Analyse de l’offre
Section 3 – Politiques de marketing envisagées
3.1 – Politique de production
3.2 – Politique de prix
Chapitre III – Théories générales sur les critères et outils d’évaluation
Section 1 – Généralités
Section 2 – Les outils d’évaluation d’un projet
2.1 – La valeur Actuelle Nette (VAN)
2.2 – L’Indice de Profitabilité (IP)
2.3 – Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
2.4 – Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)
Section 3 – Les critères d’évaluation
3.1 – La pertinence
3.2 – L’efficience
3.3 – L’efficacité
3.4 – L’impact
3.5 – La durabilité ou viabilité
Deuxième partie – Conduite de Projet
Chapitre I – Technique de production
Section 1 – L’identification des matériels de production
1.1 – Les matériels combinés
1.2 – Les machines portatifs
1.3 – Les différents outils
1.4 – Les matériels de nettoyage
1.5 – Les matériels et mobiliers de bureau
1.6 – L’installation de l’eau, d’électricité et du téléphone
Section 2 – Disposition de l’atelier
2.1 – La sécurité dans l’atelier
2.2 – L’aménagement et l’organisation de l’atelier
Section 3 – Le processus de production des commandes
3.1 – La fonction d’approvisionnement
3.1.1 – Les INPUT
3.1.2 – Les intrants
3.1.3 – Les acteurs
3.2 – Transformations
3.2.1 – Découpe des cornes
3.2.2 – Usinage des cornes
3.2.3 – Conditionnement
Chapitre II – Capacité de production envisagée
Section 1 – L’évolution de la production
Section 2 – Production annuelle envisagée
2.1 – La capacité de production de la première année
2.2 – La capacité de production de la deuxième année
2.3 – La capacité de production pluriannuelle
Chapitre III – Etude organisationnelle
Section 1 – Organigramme envisagé
1.1 – Les grandes activités de la fabrication des cornes
1.2 – L’organigramme envisagé
Section 2 – Organisation administrative
2.1 – Organisation juridique de l’entreprise artisanale
2.2 – Organisation fonctionnelle
2.2.1 – Gérant
2.2.2 – Secrétaire
2.2.3 – Contrôleur de qualité
2.2.4 – Gardien
2.3 – La gestion des ressources humaines
2.4 – Les charges de personnel
Troisième partie – Etude financière du projet
Chapitre I – Coût des investissements
Section 1 – Les investissements nécessaires
1.1 – Le coût du terrain
1.2 – Le coût de construction
1.3 – Le coût des matériels
1.3.1 – Les coûts des équipements
1.3.2 – Les coûts des matériels et mobiliers de bureau
1.4 – Les frais d’établissements
1.5 – Tableau des investissements
Section 2 – Tableau des amortissements
2.1 – Principe adopté
2.2 – Récapitulation des tableaux des amortissements
Chapitre II – Analyse du financement du projet
Section 1 – Plan de la trésorerie mensuelle
Section 2 – Plan de financement
Section 3 – Tableau de remboursement des dettes
Chapitre III – Analyse de la rentabilité et étude de faisabilité
Section 1 – Les comptes de gestion
1.1 – Les frais fonctionnels
1.2 – Les produits
Section 2 – Les comptes de résultats prévisionnels
2.1 – Les comptes de résultats prévisionnels avant charge financière
2.2 – Les comptes de résultats prévisionnels après charge financière
Section 3 – Les grandeurs caractéristiques de gestion
3.1 – Généralités
3.2 – Tableau des Grandeurs Caractéristiques de Gestion (TGCG)
Section 4 – Bilan prévisionnel
Chapitre IV – Evaluation et impact du projet
Section 1 – Evaluation économique
1.1 – La valeur ajoutée
1.1.1 – Notion de la valeur ajoutée
1.1.2 – Evolution de la valeur ajoutée
1.2 – La contribution salariale
1.3 – Ratio de performance économique
Section 2 – Evaluation financière
2.1 – Selon les outils d’évaluation
2.1.1 – La valeur net comptable
2.1.2 – L’indice de profitabilité
2.1.3 – Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
2.1.4 – La Durée de Récupération de Capitaux Investis (DRCI)
2.2 – Le seuil de rentabilité
2.3 – Selon les critères d’évaluation
2.3.1 – La pertinence
2.3.2 – L’efficience
2.3.3 – La durabilité
Chapitre II – Impact du projet
Section 1 – Impact socio-économique et financier
Conclusion générale
Annexes
Bibliographies
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