ETUDE DE LA MAINTENANCE INFORMATISEE

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

Forme juridique, missions et objectifs

Après avoir vus l’historique du C.D.A. et ses partenariats, nous essayons de voir ici la forme juridique de l’organisme aux yeux de l’Etat e t ainsi ses missions, ses objectifs.

Forme juridique

Le Conseil de Développement d’Andohatapenaka étaittout d’abord une Association régie par le Décret 60.133 du 03 Octobre 1968, avant de devenir une Organisation Non Gouvernementale régie par la Loi 96 030 du 14 Août1997 et les présents Statuts.

Missions et objectifs

L’ O.N.G. C.D.A. a pour missions :
a-L’autopromotion des quartiers d’Andohatapenaka, d ’Ampefiloha Ambodirano, et d’Ampasika Andrefana en :
. entraînant les divers groupes de la population (femmes, jeunes chômeurs, etc.) à participer à une activité ou l’autre générée directement ou indirectement
.améliorant l’état de santé générale et l’assainissement des lieux, en particulier, en animant les associations de quartier en vue de faciliter la prise en charge graduelle de la population elle-même, et en fournissant l’occasion aux divers partenaires, incluant l’Etat Malagasy, d’éviter le dédoublement et de maximiser les interventions de chacun dans l’harmonie et l’efficacité, surtout en situation d’urgence ;
b-L’autodéveloppement de ses membres, de ses bénéficiaires et de ses responsables en favorisant l’utilisation maximale des ressources humaines et matérielles, notamment par une formation appropriée ;
c- Participer par des actions d’appui et /ou de mise en place d’activités de développement en dehors d’Andohatapenaka, qui ne porteront pas préjudice à celles destinées pour le quartier et qui auront des impacts bénéfiques aux habitants d’Andohatapenaka, d’Ampefiloha Ambodirano et d’Ampasika Andrefana ;
d- La présence d’une inspiration chrétienne dans le milieu en développement en :
– organisant les moyens pour faire participer les plus faibles
– proposant une éducation à la justice et au partage
– favorisant l’évangélisation dans le milieu où s’étend l’action
– s’appuyant sur une structure de financement et de gestion : le Conseil de Développement d’Andohatapenaka CDA.
A cet effet, le CDA a pour objectifs :
– la promotion humaine et lutte contre la pauvreté
– le maintien d’une structure de gestion et l’encadrement simple et efficace
– le développement et les actions de solidarité par la réalisation d’activités dans le domaine social, de développement, et économique.
– la formation pour un personnel responsable et compétent
– l’intégration des dimensions culturelles et spirituelles.
Ainsi, le C.D.A était une O.N.G. régie par la loi 69 030 du 14 Août 1997. Ses objectifs s’accentuent sur la lutte contre la pauvreté, le développement du quartier tout en appuyant ses activités dans le domaine social, de développementet économique. Voilà ce qui concerne la présentation générale du C.D.A., nous allons connaître ses activités ainsi que son organisation.

Les activités et l’organisation du C.D.A

Comme tout organisme, le C.D.A. a ses propres activités en vue d’atteindre les objectifs et pour avoir une bonne image dans la gestion de ses ressources, il faut la présence d’une organisation plus structurée et adaptable suivant les circonstances et aussi l’environnement dans lequel il vit. Ainsi, nous dégagerons premièrement les différentes sortes d’activités de l’organisme et deuxièmement son organisation.

Les activités

Pour atteindre ces objectifs cités précédemment, les activités du C.D.A. sont :
– l’éducation, la formation
– l’assistance, la réhabilitation
– la production, le développement
– l’animation culturelle et spirituelle
Mais pour être plus explicite que possible, lesactivités du C.D.A. sont bien réparties en
activités sociales, activités de développement etctivitésa économiques.

Activités sociales

Ce sont des activités à but non lucratif dont la cible s’agit de tous les habitants du quartier. De ce fait, la contre partie des services rendus aux intéressés (les bénéficiaires) est une participation financière minime.
Elles sont exécutées par les centres suivants :
– le CSS Andohatapenaka (Centre Social et de Santé)
– le CRENA Andohatapenaka (Centre de Réhabilitation et d’Education Nutritionnelle Ambilatoire)
– le CSS Ampefiloha Ambodirano.
– le CRENA Ampefiloha Ambodirano.

Le Centre Social et de Santé d’Andohatapenaka

Ce centre était crée en 1987, et il n’y avait pasencore de la médecine générale mais seulement un service social. Actuellement, le CSS est composé de trois (3) branches à savoir le service social, le dispensaire et la dentisterie.

Le service social

Tout d’abord, les intéressés qui ont chacun ses problèmes respectifs, viennent au centre et sont accueillis par une assistante sociale. Ensuite, on effectue une étude de cas suivant leur besoin et les critères requis pour être bénéficiaire. C’est après cette étude de cas que l’assistante sociale leur donne des conseils. Par exemple, ils peuvent orienter au projet de « Réinsertion et Formation Professionnelle », ou au projet « scolarisation ». Après, l’assistante fait un accompagnement social et un suivi pour les bénéficiaires.
Ce centre aide aussi les parents pour que leurs fils aient une copie d’acte d’état civil ou bien une carte d’identité nationale pour ceux qui n’ont pas. Ce sont les intéressés qui prennent en charge tous les dossiers à fournir mais le centre l eur donne une guide ou bien les procédures à suivre (Fokontany, Commune…).
Entre autres, il y a aussi le « projet parrainage » qui concerne, en général, les étudiants ayant eu leur Baccalauréat mais qui ne sont admis au concours à l’Université publique, ou qui veulent continuer leurs études vers les institution privées, ils doivent remettre leurs dossiers, le budget pour la formation et sa durée et attendent le résultat de la demande. Si leur demande est accordée, par les parrains, l’assistante informe les intéressés pour la bonne nouvelle.
Cinquante (50) personnes environ, en difficulté sont reçues chaque mois en entretien individuel par ses assistantes sociales et cinquante (50) logements d’accueil d’urgence pour les familles sinistrées.

Le dispensaire

Généralement, ce dispensaire assure les consultations, les vaccinations, les suivis médicaux des enfants de la Garderie et de la réhabilitation nutritionnelle. Milliers de personnes reçoivent chaque mois, soins et conseils auprès de ce dispensaire. Les bénéficiaires qui y fréquentent sont ceux qui, bien sûre, résident dans le quartier d’Andohatapenaka et ses environs. Le centre effectue aussi une campagne de sensibilisation de santé publique et citoyenne. Le dispensaire se charge aussi de la prévention de toutes sortes de maladies qui s’avèrent dangereuses à savoir la tuberculose, les Maladies Sexuellement Transmissibles (M.S.T.), le cholera…
La sensibilisation sur les dangers de la toxicomanie, les conséquences néfastes et les conseils pour ne pas y résister, font parties ausside leurs activités.
Il est à noter que les bénéficiaires de ce dispensaire doivent participer financièrement d’une somme de 500 Ar/pers pour les médicaments et cellede l’injection est de 1000 Ar.

La dentisterie

Ce projet, qui est une branche du Centre Social et de Santé d’Andohatapenaka, a été crée 9 ans après l’installation de celui-ci, c’est-à-dire en 1996. Ainsi, il est en marche depuis 11 ans.
Ses activités sont axées généralement sur la prévention, la sensibilisation des gens pour avoir une bonne dent et les soins nécessaires pour les caries dentaires comme l’extraction, le détartage. Le coût de leur service rendu varie selon la résidence et la catégorie d’âge de la personne (enfants et adultes).Etant donné que la dentisterie fait partie du secteur social, nous constatons que la participation des gens qui y viennent est minime.

Le volet « communautaire »

Le Programme d’Appui aux Initiatives Communautaires (P.A.I.C.)

Il est en marche depuis 1994. Il est connu sous le sigle P.A.I.Q. (Programme d’Appui aux Initiatives du Quartier) auparavant. A ce moment, en collaboration avec la Coopération Française, ses activités concernent la réalisation des infrastructures communautaires de base comme la construction des diguettes, des ponts et passerelles, pavets dans le quartier d’Andohatapenaka. Ce n’est qu’à la fin de l’année 2 004 que le P.A.I.Q. est devenu P.A.I.C., il appuie les associations du quartier par le renforcement des capacités. Actuellement, il effectue des travaux à l’extérieur par exemple la réhabilitation de l’E.P.P. Soarano (prestation de service).

Le Centre d’Animation Communautaire (C.A.C.)

Ce projet participe à des diverses animations surto ut lors de la célébration des évènements historiques (ex : fête de l’indépendance…).
Par ailleurs, le C.A.C. est une grande salle qui accueille des évènements familiaux (mariage) et aussi des réunions selon le cas.
Entre autres, nous y trouvons aussi d’une bibliothèque qui dispose de neuf mille (9000) livres sous différents titres telles que les livresscolaires, les romans, les livres chrétiennes,…
Ainsi, les activités de développement visent à améliorer les conditions de vie de la famille (par le biais de la R.F.P.), accorder des micro- crédits aux gens du quartier qui veulent démarrer un micro projet (commerce, artisanat,…), par le bia is du P.A.P.M. et enfin de donner une bonne éducation des enfants tout en les soutenant matériellement et financièrement (par le biais du projet scolarisation) sans oublier les diverses animations (par le biais du C.A.C. et du P.A.I.C). Nous allons passer à étudier les activités économiques.

Les activités économiques

Ce sont des activités à but lucratif. Elles sont réalisées par les ateliers dits « productifs » en vue de réaliser un bénéfice qui pourra être utileansd la poursuite de l’objectif du C.D.A. Actuellement, ces ateliers productifs atteignent le nombre de cinq qui ont respectivement ses produits ou services à offrir sur le marché. Ils s’agissent de l’atelier d’ouvrage bois, de l’unité artisanale, de l’atelier d’ouvrage métallique, de la section accueil et de la décortiquerie.

L’atelier d’ouvrage bois et l’unité artisanale

En se referant au thème, la stratégie d’amélioration de la gestion concerne les activités économiques du C.D.A., mais nous allons prendre particulièrement ces deux ateliers productifs pour que l’étude ne soit pas trop élargie. Ainsi,nous allons voir plus de détails concernant ces deux ateliers dans la partie suivante de ce développement.

L’atelier d’ouvrage métallique

C’est un atelier qui exécute toutes sortes de travaux utilisant comme matières premières le fer (tôles planes, fer rond, …). Ses recettes provi ennent de la vente des travaux sur commande, la location de la salle de peinture. Ses personnels sont composés d’un chef d’atelier, d’un ouvrier métallique, deux (2) peintres et de deux (2) tôleries. En cas de forte demande, l’atelier d’ouvrage métallique fait appel à des sous traitants pour que la production soit effectuée dans le meilleur délai souhaité par la clientèle.

Les différents types de stratégie d’entreprise

Il existe plusieurs types de stratégie d’entreprise selon le domaine stratégique choisi par l’entreprise. Dans notre cas, nous allons essayer de connaître les trois grands types de stratégies en l’occurrence celles basées sur le produit, sur le marché et sur l’attitude du décideur.

Les stratégies basées surle produit 

La stratégie de spécialisation

Elle a pour effet d’amener l’entreprise à approfond ir ses activités autour des produits qu’elle réalise (la spécialisation consistant à concentrer les ressources sur des créneaux particuliers en matière de produit ou de marché). Cette stratégie est liée généralement à la maîtrise d’une technologie. Elle offre l’avantage d ’approfondir un domaine connu mais présente l’inconvénient de rendre l’entreprise vulnérable à tout bouleversement technologique important. Cette stratégie est accessible aux Petites et Moyennes Industries (P.M.I.).

La stratégie de différenciation.

Elle vise à individualiser différents produits en vue de couvrir plusieurs marchés. Elle conduit à introduire des variantes à partir des mêmes bases.
La différenciation peut être volontaire, c’est le asc lorsqu’elle est menée par des firmes « Leader ».
En revanche, elle est forcée pour les suiveurs quine veulent pas disparaître.

Les stratégies basées sur le marché

La stratégie d’écrémage

Cette stratégie consiste à s’intéresser à une seule catégorie de clientèle du fait de sa facilité d’approche. C’est le cas par exemple des hôtels de luxe qui ne s’intéressent qu’à une clientèle fortunée, donc relativement indifférentua prix mais dont les exigences en matière de service sont élevées.

Les stratégies ocales

Elles consistent à se contenter d’un marché assurant une rentabilité dans des conditions satisfaisantes. C’est le cas de tous les artisans pour lesquels la réputation joue un rôle important.

Les stratégies basées sur l’attitude dudécideur

La stratégie défensive

Elle consiste à s’adapter aux circonstances ou à im iter les comportements d’une entreprise dominante.
Cette stratégie présente l’avantage d’éviter les frais de recherche et d’adaptation au marché. L’inconvénient est de se retrouver en posiont subalterne donc plus fragile.
Cette stratégie convient aux entreprises dont la taille est trop réduite pour leur permettre d’avoir une position « leader » sur un marché.
Nous pouvons considérer cette stratégie comme une tratégies d’adaptation c’est-à-dire lorsque l’entreprise fait face à un monde en change ment caractérisé par des évolutions rapides et des mutations brusques de leur environnement économique et technologique l’obligeant à ne plus limiter ses choix au seul domaine de l’exploitation qui consiste à prendre des décisions fréquentes et répétitives d’optimisationet à s’adapter à ces changements affectant son environnement de façon continue ou brutale.
La stratégie d’adaptation correspond à une double démarche en l’occurrence la réflexion et l’action. De ce fait, l’entreprise conduit les c hangements lui permettant de maintenir sa position concurrentielle. Pour l’entreprise, la survie exige des transformations permanentes dans l’organisation, les structures, les méthodes et les produits.

La stratégie offensive

Elle consiste à créer les changements afin d’améliorer sa position vis-à-vis des concurrents. L’offensive peut prendre de nombreuses formes :
-offensive en terme de prix : en pratiquant des marges inférieures à celles de la concurrence
-offensive en terme de produit : pour renouvellement accéléré de la gamme et lancement de nouveaux produits
-offensive en terme de marché : en s’installant sur ceux de la concurrence et sur les marchés des tiers.
-par verrouillage des marchés : en protégeant les secrets de fabrication ou en dépassant dans la recherche ou la publicité afin que les concurrents puissent le suivre.
Cette stratégie peut être considéré comme une stratégie d’innovation dans laquelle l’entreprise anticipe toutes les évolutions possibles.
Pour une attitude volontariste, prospective et innovatrice, l’entreprise n’obéit seulement à un besoin de survie. Elle poursuit également des objectifs de développement et de rentabilité.
Ainsi, la stratégie est un des outils performant pour atteindre les objectifs d’une entreprise, d’une part, et d’autre part pour affron ter la concurrence qui devient de plus en plus dure de nos jours. Quant à la typologie de stratégies d’entreprise, nous avons expliquer les stratégies basées sur le produit, celles basées surle marché et enfin celles basées sur l’attitude du décideur. Chacune de ces stratégies devrait êtreappliquée suivant des circonstances qui se présentent tout en tenant compte du facteur spatio-temporel.
En bref, le C.D.A. a fonctionné plus de vingt (20) ans. Comme il porte le statut d’une O.N.G., la recherche de profit maximum n’est pas primordiale. En d’autres termes, il poursuit des buts non lucratifs. De ce fait, il a collaboré avec des partenaires nationaux et étrangers pour son fonctionnement global. Par ailleurs, nous y trouvons les activités sociales, de développement et économiques. Ces deux premières activités sont par les bailleurs de fonds et chaque projet exige la participation financière des bénéficiaires. Quant à la troisième activité en l’occurrence l’activité économique, elle est réalisée par des ateliers de production qui poursuivent à leur tour des buts lucratifs pour fin ancer une partie des projets sociaux. Tous ceux-ci ne peuvent pas fonctionner comme nous le souhaitons sans une bonne organisation plus structurée.
En se référant à notre thème, nous avons besoin desdifférentes théories pour pouvoir résoudre notre problématique. Nous avons défini l’entreprise comme une réalité complexe et évolutive. La stratégie est un des outils performants pour espérer la réussite d’une telle entreprise. Voilà ce que nous pouvons dire sur la p remière partie, nous allons maintenant passer à la deuxième partie qui s’intitule « ANALYS E DE L’EXISTANT ».

Table des matières

P ARTIE I : BASES THEORIQUES
CHAPITRE 1- NOTIONS SUR LA PRODUCTION DU FROID
I- Généralités
I.1- La chaleur
I.2- Le froid
II- Changement d’état physique
II.1- Fusion-solidification
II.2- Vaporisation-condensation
II.3- Sublimation
III- Moyens de production du froid
III.1- Mélanges réfrigérants
III.2- Détente d’un gaz comprimé
IV- Cycle frigorifique
A- Diagramme de CLAPEYRON
B- Diagramme d’ANDREWS
C- Diagramme ENTROPIQUE
D- Diagramme ENTHALPIQUE
V- Eléments constitutifs principaux
V.1- Compresseur
V.2- Condenseur
V.3- Détendeur
V.4- Evaporateur
VI- Principe de transmission de la chaleur
VI.1- But
VI.2- Mode de transmission de la chaleur
CHAPITRE 2- CARACTERISTIQUES DES CHAMBRES FROIDES ET AUTRES CONSERVATEURS
I- Généralités
II- Classification des chambres froides
II.1- Par classe de température d’application
II.2- Par la nature des denrées
III- Classification des meubles frigorifiques de vente
III.1- Par types
III.2- Par classe de température d’application
III.3- Par la nature des denrées
III.4- Par le service
III.5- Par la position du système frigorifique
III.6- Par le mode de distribution du froid dans le meuble
IV- Schémas d’implantation et d’exploitation des chambres froides et meubles frigorifiques de vente
V- Fonctionnement et automatisme
V.1- Fonctionnement
V.2- Automatisme
CHAPITRE 3- NOTIONS SUR LA MAINTENANCE INDUSTRIELLE
I- Maintenance industrielle
I.1- Définition
I.2- Autres définitions
I.3- Types de maintenance
II- Gestion de la maintenance
II.1- Paramètres de la maintenance industrielle
II.2- Courbe en baignoire
III- Fiabilité
III.1- Notations
III.2- Etudes des modèles de fiabilité
III.3- Estimation des fonctions de répartition
IV- Maintenance des installations frigorifiques existantes
A- Logiciel de maintenance existant
B- Maintenance existante au JUMBO SCORE DIGUE
V- Présentation du problème dans notre cas
P ARTIE II : ETUDE DE LA MAINTENANCE INFORMATISEE
CHAPITRE 1- INVENTAIRE DES INSTALLATIONS FRIGORIFIQUES DE JUMBO SCORE DIGUE
I- Schéma de disposition des installations frigorifiques
II- Inventaire détaillé des installations frigorifiques
II.1- Compresseur
II.2- Condenseur
II.3- Chambres froides
II.4- Machines à glaces
II.5- Bacs surgelés
III- Schéma fluidique- schéma électrique
III.1- Schéma fluidique
III.2- Schéma électrique
CHAPITRE 2- ETUDE DES PANNES
I- Classification des pannes et anomalies
I.1- Classification par les parties où les pannes se situent
I.2- Classification par les symptômes que les pannes entraînent
II- Problèmes et pannes rencontrés au JUMBO SCORE DIGUE
III- Modes de détection des pannes
III.1- Tension du secteur non convenable
III.2- Fréquence du secteur non convenable
III.3- Contacteur défectueux
III.4- Disjoncteur non convenable
III.5- Trop de jeu de fonctionnement
III.6- Pannes aux circuits de commande
III.7- Pressions anormales
III.8- Températures anormales
III.9- Puissance absorbée par le compresseur anormale
III.10- Panne des incondensables
III.11- Existence de fuite
III.12- Taux d’acidité trop élevé de l’huile
III.13- Panne de la prédétente
IV- Schéma-bloc de détection de pannes
V- Planning de maintenance proposé
VI- Guide théorique du coût de la maintenance
VI.1- Coût de défaillance
VI.2- Coût de maintenance
CHAPITRE 3- GUIDE DU LOGICIEL DE MAINTENANCE
I- Menu général
II- Menu de diagnostic et dépannage
II.1- Fenêtres de test et fenêtre de résultats intermédiaires
II.2- Fenêtres de résultats et dépannages
III- Menu du planning de maintenance
III.1- Fenêtre de sélection
III.2- Fenêtre de procédés
ETUDE DES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX
I- Dégradation de l’environnement
I.1- Appauvrissement de la couche d’ozone
I.2- Réchauffement de la planète
II- Les produits qui endommagent l’environnement
III- Mesures prises pour lutter contre la destruction de l’environnement
III.1- Par la communauté internationale
III.2- Par tous les frigoristes
CONCLUSION
ABSTRACT
Section 1 : Sur le plan technique
Section 2 : Sur le plan organisationnel
Section 3 : Sur le plan économique
Section 4 : Sur le plan financier
Section 5 : Sur le plan social
Conclusion générale
Annexes
Bibliographie

Télécharger le rapport complet