Soutenance mémoire
Gestion des Ressources Humaines
Dans cette sous-section, il est nécessaire d’entamer par une brève définition concernant la Gestion des Ressources Humaines pour pouvoir ensuite en déterminer la fonction des Ressources Humaines. Enfin, la motivation du personnel est une bonne stratégie pour assurer la pérennité de l’organisation.
Définition Nous empruntons la définition de SHIMON et al. selon laquelle « la Gestion des Ressources Humaines est l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels ». Cette définition met l’accent sur les fonctions : mobiliser et développer les ressources du personnel pour une grande efficacité et un rendement optimal des stratégies de l’organisation. D’autre part, c’est une science de gestion qui s’attarde à mettre en relief le capital humain et l’organisation dans une entreprise. Cette pratique est au service de l’entreprise pour fournir à celle-ci le personnel adéquat sur le plan qualitatif et quantitatif dans l’atteinte de ses objectifs stratégiques.
Fonction Ressources Humaines La fonction RH a été définie pour donner une reconnaissance au personnel qui représente donc une ressource certaine pour le développement de l’entreprise. Elle incombe au Directeur des ressources humaines, premier responsable de son personnel, de veiller à recruter le personnel adéquat au poste qu’il lui aurait déterminé dans l’entreprise. De ce fait, il doit recueillir toutes les informations susceptibles d’intéresser le candidat. Le recrutement d’un bon personnel lui permettra, en outre, de fixer les objectifs, d’élaborer les bonnes stratégies, d’établir les politiques et les procédures, de déterminer le budget nécessaire.
Motivation du personnel Selon HERZBERG, la motivation au travail est liée à deux facteurs, la satisfaction et l’insatisfaction, qui agissent de manière indépendante l’une de l’autre. Ainsi, le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais l’absence de satisfaction. De la même manière, le contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction. En tout cas, il nous faut déterminer ce qu’il est entendu au sens de « satisfaction » et de « implication » au travail. Locke définit la satisfaction comme étant un « état émotionnel résultant de la relation perçue entre ce que l’on veut obtenir de son travail et ce qu’il nous apporte ». Les déterminants de cette satisfaction selon la catégorisation de HERZBERG sont : la nature de la tâche, l’estime d’autrui, la reconnaissance, la promotion, le développement des compétences. Quant à l’implication au travail, elle détermine les comportements et attentes de l’individu face à son travail. Cette implication est liée directement à l’individu et non à la situation réelle vécue. Elle peut être induit par : le culturel qui est relatif au système de valeurs, l’individuel au besoin d’accomplissement, de réussite, l’organisationnel qui sont des moyens mis à disposition, autonomie, … La motivation donne le sens et la direction de l’effort qu’elle crée, et l’implication au travail précède la satisfaction. La figure qui suit propose cette théorie bi-factorielle de HERZBERG pour expliquer ce qui motive, selon lui, le personnel au travail.
Comparaison de la motivation du personnel au travail chez les deux pharmacies
Nous allons rassembler dans des tableaux les éléments issus des résultats de l’enquête qui nous permettront de comparer ce qui motive le personnel chez les deux pharmacies étudiées. De ce fait, nous avons étudié les théories d’HERZBERG concernant les deux facteurs de motivation qui sont les facteurs moteurs et les facteurs d’hygiène. Notons que le fait que la pharmacie soit gérée par un propriétaire-dirigeant ou par un dirigeant-salarié compte pour beaucoup dans notre analyse.
Facteurs moteurs Nous allons résumer dans un tableau les données que nous avons obtenues dans la partie résultats. De ce fait, nous allons comparer les différents facteurs moteurs de motivation appliqués par le propriétaire-dirigeant de la Pharmacie de Soanierana et le dirigeant salarié de la Pharmacie Tiana. Nous allons donc mettre côte à côte les résultats de l’investigation au niveau de ces dirigeants. Le tableau qui suit permet de voir les différences ou les ressemblances entre les résultats recueillis. Sur ces facteurs que nous avons pris en compte, il n’existe pas de l’accomplissement, de la reconnaissance et de la promotion au niveau des dirigeants. Par contre, pour le facteur concernant la responsabilité, le propriétaire-dirigeant pense que faire confiance au personnel et leur donner une responsabilité peut leur motiver dans son travail. Le dirigeant salarié ne partage pas cet avis. Les deux dirigeants jugent que si les employés obtiennent des formations, ils peuvent se développer personnellement et ils trouvent un intérêt dans son travail. Ils peuvent augmenter leurs connaissances. Il y a donc une légère ressemblance quant à la motivation des employés chez le propriétaire-dirigeant et chez le dirigeant-salarié. Cependant, nous pouvons dire que l’intérêt pour le travail et le développement personnel constituent des facteurs de motivation essentiels autant chez la pharmacie du propriétaire dirigeant que chez celle du dirigeant-salarié.
Facteurs d’hygiène Il s’agit de la motivation du salarié proprement dit. La non-satisfaction de ces besoins entraine le mécontentement du salarié. Pourtant, il y a des facteurs qui ne sont pas pratiqués au niveau du propriétaire-dirigeant et du dirigeant salarié. Le tableau ci-dessous récapitule les résultats recueillis auprès de ces deux types de dirigeants. Par contre, pour le propriétaire-dirigeant, lorsqu’il y a des salariés qui habitent loin de la pharmacie, ils les laissent partir quelques minutes avant l’heure pour assurer leur sécurité. Concernant le salaire, les deux types de dirigeants trouvent que c’est le moyen le plus efficace pour motiver le personnel. Entretenir une bonne relation avec les employés peut aussi être une source de motivation pour eux.
Séparer le professionnel du privé
Il faut toujours séparer la vie professionnelle de la vie privée pour éviter les confusions financières. Le plus grand risque encouru par un propriétaire résulte du mode d’exploitation choisi. Une société qui dispose d’un patrimoine propre peut survivre sur le long terme et accroître sa pérennité. Le propriétaire est indéfiniment responsable des dettes de son entreprise, et ce, sur la totalité de son patrimoine personnel. Si une organisation n’arrive plus à faire face à ses échéances et se retrouve en procédure collective, les créanciers ne pourront donc pas saisir le patrimoine personnel. C’est la raison pour laquelle il faut séparer la gestion de la vie professionnelle de la vie privée. La séparation de ces deux modes de vie permet aussi de voir plus précisément la recette de la pharmacie.
Améliorer la qualité de service
L’amélioration de la qualité de service est très importante. Elle peut fidéliser la clientèle. Pour cela, les deux pharmacies devront en prendre compte. Dans la pharmacie, il doit y avoir autant de chaises pour les personnes y travaillant ainsi que pour le patient qui attend ses produits au comptoir. Nous devons trouver dans une pharmacie : un escabeau qui est nécessaire pour les étagères qui sont très hautes pour que le personnel puisse accéder rapidement aux rayons; un thermomètre afin de relever quotidiennement la température de la pièce ; une corbeille grande et robuste pour y jeter les déchets non organiques et une autre poubelle pour les déchets organiques. Quand il y a la queue, le patient doit pouvoir s’asseoir à côté en attendant son tour. Un espace doit être aménagé pour les clients. Les clients doivent être bien accueillis pour qu’ils soient à l’aise. Ils doivent être bien traités par le personnel. Chaque patient qui se présente dans une officine possède une histoire et un caractère qui lui sont propres, et qui conditionnent ses actions et réactions. Pour qu’une relation fructueuse avec le pharmacien qui le prend en charge puisse s’établir, le patient a besoin de se sentir compris, et non jugé. Cela implique de la part du professionnel de santé d’avoir intégré dans l’exercice de son métier des outils psychologiques d’amélioration de la communication, et de les utiliser avec conviction. De plus, il doit y avoir une confidentialité sur les informations. Il ne devra pas y avoir une rupture de stock dans la pharmacie. Lorsqu’il y a une rupture, la solution consiste à trouver une alternative à la centrale d’achat nationale : un fournisseur capable de livrer rapidement le médicament, le plus souvent pour un prix supérieur à celui de la centrale d’achat nationale, ce qui nécessite de disposer de la trésorerie nécessaire.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I. MATÉRIELS ET MÉTHODES
CHAPITRE I – MATÉRIELS
Section 1- Documentation
1.1 Gestion des Ressources Humaines
1.1.1 Définition
1.1.2 Fonction Ressources Humaines
1.1.3 Motivation du personnel
1.2 Mode opératoire
1.2.1 Définition
1.2.2 Caractéristiques
1.3 Propriétaire-dirigeant et dirigeant-salarié
1.3.1 Propriétaire-dirigeant
1.3.2 Dirigeant-salarié
Section 2- Justification de la zone d’étude et présentation des pharmacies
2.1. Justification de la zone d’étude
2.2. Présentation des pharmacies
2.2.1 Pharmacie de Soanierana
2.2.2 Pharmacie Tiana
Section 3- Matériels informatiques
3.1 Ordinateur et ses accessoires
3.2 Logiciel
CHAPITRE II – MÉTHODES
Section 1- Méthode de collecte des données
1.1 Avant la descente
1.1.1 Recherche documentaire
1.1.2 Établissement de guide d’entretien
1.2 Pendant la descente
1.3 Après la descente
Section 2- Méthode d’analyse
2.1 Méthode hypothético-déductive
2.1.1 Définition
2.1.2 Objectifs de la méthode hypothético-déductive
2.2 Méthode de vérification des hypothèses
2.2.1 Méthode d’analyse comparative
2.2.2 Méthode de vérification de la première hypothèse
2.2.3 Méthode de vérification de la deuxième hypothèse
2.3 Méthodes d’analyse FFOM
Section 3- Intérêts et limites de l’étude
3.1 Intérêts de l’étude
3.2 Limites et difficultés rencontrées lors de l’étude
PARTIE II.RÉSULTATS ATTENDUS
CHAPITRE I – RÉSULTATS CONCERNANT LA MOTIVATION DU PERSONNEL
Section 1- Motivation du personnel chez le propriétaire-dirigeant
1.1 Facteurs moteurs
1.2 Facteurs d’hygiène
Section 2- Motivation du personnel chez le dirigeant salarié
2.1 Facteurs moteurs
2.2 Facteurs d’hygiène
CHAPITRE II – RÉSULTATS SUR LE MODE OPÉRATOIRE DES DIRIGEANTS
Section 1- Mode opératoire du propriétaire-dirigeant
1.1 Méthodes de travail
1.2 Temps de présence du dirigeant au travail
1.3 Intervention du créateur de la pharmacie
Section 2- Mode opératoire du dirigeant-salarié
2.3 Méthodes de travail
2.4 Temps de présence du dirigeant au travail
2.5 Intervention du dirigeant de la pharmacie
PARTIE III. DISCUSSIONS DES RÉSULTATS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I – VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES
Section 1- Discussions sur la première hypothèse
1.1 Comparaison de la motivation du personnel au travail chez les deux pharmacies
1.1.1 Facteurs moteurs
1.1.2 Facteurs d’hygiène
1.2 Vérification de la première hypothèse
Section 2- Discussions sur la deuxième hypothèse
2.1 Comparaison du mode opératoire entre le propriétaire-dirigeant et dirigeant salarié
2.1.1 Méthode de travail
2.1.2 Temps de présence
2.1.3 Intervention des deux dirigeants
2.2 Validation de la deuxième hypothèse
CHAPITRE II – ANALYSE A L’AIDE DES FFOM
Section 1- Analyse à l’aide des FFOM de la Pharmacie de Soanierana
Section 2- Analyse à l’aide des FFOM de la Pharmacie Tiana
CHAPITRE III – RECOMMANDATIONS
Section 1- Recommandations pour le propriétaire-dirigeant
1.1 Séparer le professionnel du privé
1.2 Recruter un comptable
1.3 Limiter la liberté du propriétaire-dirigeant
Section 2- Recommandations pour le dirigeant salarié
2.1 Améliorer l’ambiance au travail
2.2 Contrôler le dirigeant
2.3 Aménager les locaux
Section 3- Recommandations pour les deux pharmacies
3.1 Améliorer la qualité de service
3.2 Lutter contre le marché noir
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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