Soutenance mémoire
La Direction des Ressources Humaines
La direction des Ressources Humaines s’occupe des trois principales fonctions suivantes :
La fonction de développement des ressources humaines (gestion prévisionnelle des emplois, des postes, des effectifs et des critères-gestion des formations- hygiène et sécurité de travail) ;
la fonction administrative et paie (administration du personnel, paie, affaires sociales et logements, droit social) ;
la fonction médecine et pharmacie (gestion de clinique, gestion des pharmacies) ;
Pour assumer ses fonctions, elle met en œuvre trois départements, à savoir :
Le Département développement des Ressources Humaines ;
le Département administration et paie ;
le Département médecine et pharmacie.
Concernant la prévision des charges et des investissements
En ce qui concerne les procédures : Il y a des notes, signé par le Directeur générale qui exige un certain nombre des règles que chaque centre de responsabilité doit respecter lors de l’évaluation des besoins. Le comité de budget et la direction générale définissent l’objectif et établissent l’élaboration du plan stratégique, ainsi que son découpage en exercice budgétaire. Il est établi suivant les informations de gestion obtenues auprès du responsable, et suivant le point de vue de la direction. La préparation et l’élaboration du budget sont confiées uniquement au département contrôle de gestion, plus particulièrement au directeur du département contrôle gestion, qui ne sont pas les responsables du pilotage des activités du centre de responsabilité budgétaire. La participation de chaque centre de responsabilité budgétaire est plus que nécessaire, aussi bien dans la processus d’élaboration du budget, que celui du suivi et contrôle budgétaire. La définition des objectifs des activités n’est pas suffisamment claire pour chaque responsable budgétaire, lors de la confection budgétaire, alors que c’est le facteur clé pour atteindre l’objectif général. Chaque centre détermine sa mission qu’on appelle « objectif partiel », d’ailleurs ces objectifs partiels devraient répondre au besoin de l’objectif général. Chaque mission doit correspondre à un programme de prévision bien déterminé. Cette méthode sert aussi à l’analyse budgétaire pour faciliter le contrôle au moment de la réalisation. En ce qui concerne les dépenses de fonctionnement : La prévision des dépenses de fonctionnement est établie par extrapolation de la consommation de l’année de base sur l’année à venir. Ceci provient du fait de la difficulté posée par la prévision en terme quantitatif et la valorisation en terme financier des activités des centres budgétaires sont fonctionnels, entres autres DRH (Direction des Ressources Humaines), Direction financière,… Pour les dépenses d’investissements (acquisitions, confection, production immobilisée) ; Chaque responsabilité budgétaire, durant la période d’élaboration budgétaire, émet leurs besoins en investissement. Les besoins sont centralisés aux départements gestionnaires d’immobilisations ou d’activités. Le programme d’activités pour l’année n+1 est souvent le report des programmes prévus dans le budget non réalisé de l’année n. Ces besoins en immobilisations sont établis par les centres de responsabilité, en tenant compte de l’état des immobilisations de chaque centre.
Les tableaux de bord
Le tableau de bord est un élément indispensable pour la bonne gestion des activités d’un service .Au sein de la SPAT, il est laissé à la faculté de chaque direction sectorielle la production de son propre tableau de bord .En fait, les tableaux de bord sont conçus par les chefs de centre de responsabilité (Chefs de service, Chefs de département, Directeurs sectoriels) et leurs activités dont leurs réalisations nécessitent d’être suivies ou contrôlées. Or, il y à la SPAT, certains responsables ne se soucient pas de ce que doit contenir son tableau de bord compte tenu des activités de son centre de responsabilité. Par conséquent, les tableaux de bord présentent des lacunes en matière d’informations de gestion. Toutes ces informations fournies par les divers tableaux de bord servent à contrôler les réalisations .Des mesures correctives peuvent être engagées en cas d’existence d’écarts significatifs entres les prévisions et la réalisation .En bref, les tableaux de bord constituent donc des outils de contrôle des activités portuaires.
Définition des missions des centres de responsabilité
D’après ce que nous avons dit dans la définition du plan d’action, la définition au préalable de la mission des centres de responsabilité est indispensable car elle permet :
– de déterminer les moyens matériels et humains à mettre en place pour remplir aux mieux la mission de chaque centre,
– de fixer les objectifs : des indicateurs autres que monétaires serviront de critères d’évaluation indiquant que la mission assignée au centre de responsabilité est atteinte ;
– de valoriser les coûts d’approvisionnement, d’entretien, de main d’œuvre et de fonctionnement correspondants (hors dépenses d’investissement).
Discussion des programmes de dépenses : Tous les centres de responsabilités se fixent des objectifs. Leurs réalisation, évaluée en termes monétaires, s’échelonne sur un ou plusieurs exercices, et prend la forme de prévision de dépenses. L’addition des dépenses évaluées par les divers centres de responsabilité dépasse généralement les prévisions des dépenses globales du port, elles-mêmes limitées aux prévisions de ventes. Il convient donc de faire des choix :
– en fonction des priorités et des choix stratégiques que s’est fixé le port,
– des prévisions et des réalisations de dépenses des années antérieures par centre de responsabilité,
– des contraintes budgétaires fixées par le niveau des ventes.
|
Table des matières
INTRODUCTION
PREMIÈRE PARTIE : LA PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE LA SOCIÉTÉ SPAT
Chapitre I : LA PRÉSENTATION DU DOMAINE DE L’ÉTUDE
Section I : Les généralités de la SPAT
§1.Historique
A. Identité
a). La position géographique
b). La Fiche d’identification
B. Historique avant 1976 et de 1976-2005
a). Avant 1976
b). De 1976-2005
§2. Le développement de la SPAT
A. Le plan de développement de la SPAT
a). Le plan de développement de la SPAT
b). Les réalisations de 2004 à 2009
§3. Présentation organisationnelle et fonctionnelle de la SPAT
A. Structure de la SPAT
B. Interprétation de l’organigramme et description des fonctions
a). Conseil d’administration
b). La Direction générale
c). La Direction des Ressources Humaines
d). La Direction Développement et Aménagement Portuaire
e). La Direction Gestion du Domaine Portuaire
f). La Direction Capitainerie
g). La Direction d’Appui
§4. Les Activités du SPAT
A. La Capitainerie et gestion des domaines
a). La Capitainerie
b). Gestion des domaines
B. Les autres activités du port
a). Prestations connexes
b). Activités annexes
Section II : La direction contrôle de gestion de la SPAT
§1. Missions principales
§2. Les attributions principales
§3. Présentation du contrôle de gestion de la SPAT
Chapitre II : L’ANALYSE DESCRIPTIVE ET CRITIQUE DE L’EXISTANT
Section I : Les procédures de l’élaboration du budget
§1. La préparation du budget
§2. L’élaboration du budget proprement dite
A. Première étape : Le choix des orientations stratégiques
a). La formulation des grandes orientations stratégiques
b). La détermination des objectifs pour la période budgétaire
c). Le choix des stratégies de gestion
B. Deuxième étape : L’évaluation des besoins
a). Principes généraux
b). Les charges et produits
C. Troisième et quatrième étapes : Etablissement des états de synthèse, validation des budgets
a). L’Etablissement des états de synthèse
b). Validation des budgets
§3. L’analyse de l’existant
§4. L’analyse critique
Section II : Les procédures de suivi budgétaire
§1. Définition
§2. Le principe du contrôle
§3. L’analyse Critique
A. Les comptes de résultat
B. Les tableaux de bord
C. Les indicateurs
D. Le rapport d’activités
DEUXIÈME PARTIE : AMÉLIORATION ET PROPOSITIONS DE SOLUTION SUR LA PROCÉDURE BUDGÉTAIRE
Chapitre I : L’AMÉLIORATION DE LA PROCÉDURE BUDGÉTAIRE
Section I : Le processus d’élaboration du budget
§1. Détermination des objectifs généraux
A. La détermination de l’objectif global
B. La détermination de l’objectif partiel
§2. Définition des plans d’action pour les centres de responsabilité
Section II : L’élaboration des budgets détaillés
§1. Définition des normes, indicateurs d’activités et budgets des produits
A. Définition des normes, indicateurs d’activités
a). Les normes
b). Les indicateurs d’activités
B. Budget des produits
a). L’analyse d’informations passées
b). L’analyse d’informations actuelles
§2. Budget d’exploitation, budget d’approvisionnement, budget d’investissement
A. Budget d’exploitation
a). La prévision des dépenses
b). Le budget des autres charges
B. Budget d’approvisionnement
C. Budget d’investissement
§3. Budget de la trésorerie, les budgets généraux
A. Budget de la trésorerie
B. Les budgets généraux
Chapitre II : LES PROPOSITIONS DE SOLUTION POUR L’AMÉLIORATION DE LA MISE EN ŒUVRE DU BUDGET
Section I : Les propositions de solution concernant le budget
§1. Installer un système d’information adéquat
A. Mettre en place un système de collecte et de traitement de l’information
a). Système d’information
a-1). Notion
a-2). Catégorie de système
a-3). Composition d’un système
b). Rétablissement du poste d’Agent de Contrôle de gestion et augmentation gestionnaire
B. Mettre en œuvre le Programme de Travail Annuel (PTA)
C. Solutions retenues et recommandations générales
a). Formation du personnel
b). Avantage de la formation
§2. L’évaluation des coûts de la mise en place
A. Le coût de la formation
B. Le coût de la remodelisation
Section II : La mesure de l’activité : Le rapport d’activités
§1. Le rapport d’activités
§2. La nouvelle formulation du tableau de bord
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Télécharger le rapport complet
