ENJEUX ET PRATIQUES DE LA MOBILITE INTERNE

Types de mobilité et frontières de l’entreprise

    La mobilité est la capacité à se mouvoir ou à être mis en mouvement, à changer de place. En gestion des ressources humaines, elle renvoie à la capacité d’un individu à accepter un changement dans le contenu ou la forme de son emploi. On dit d’une personne qu’elle est mobile si elle accepte un nouvel emploi dans son entreprise ou dans une autre. On voit apparaître la distinction entre mobilité interne et externe suivant le franchissement de la frontière de l’entreprise. Ainsi, l’INSEE définit la mobilité interne comme un changement d’établissement sans changer d’employeur. Mais cette définition est assez restrictive dans la mesure où un salarié changeant de poste dans un même établissement n’entrerait pas dans le champ de la mobilité interne. C’est pourquoi, nous préférerons la vision du CEREQ qui associe la mobilité interne à un changement d’activité, de profession, ou une augmentation de salaire (Dupray, 2005). On entend donc par mobilité intra organisationnelle ou interne tout mouvement d’un emploi à un autre à l’intérieur d’une même organisation avec ou sans changement géographique. La mobilité interne s’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise ou du Groupe. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans promotion. Elle peut être choisie par le salarié (mutation, reconversion) ou subie (redéploiement, reclassement, reconversion). Par opposition, la mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur de l’entreprise : démission, licenciement, retraite. Elle suppose, par définition, un changement d’employeur. Mais la mobilité interne et la mobilité externe ne sont pas des notions aussi imperméables. Par exemple, lors d’un rachat ou d’une fusion d’entreprise, les salariés de l’ancienne entité, amenés à bouger, vivent-ils une mobilité interne ou externe ? Sur le plan juridique, il s’agirait davantage d’une mobilité interne, les deux entreprises n’en formant plus qu’une, mais sur le plan organisationnel et humain, la mutation s’apparente davantage à une mobilité externe. En plus de ce genre de problème circonstanciel, on peut également rencontrer un dernier type de mobilité qui réconcilie mobilité interne et externe. En effet, lorsque la mobilité entre l’entreprise et le monde extérieur est provisoire, c’est-à-dire que le salarié peut réintégrer son entreprise d’origine après une période déterminée, on parle de mobilité mixte. Il s’agit donc d’un parcours professionnel externe provisoire. Il existe différents types de mobilité mixte comme le Congé Individuel de Formation, le congé parental, ou bien la mise à disposition ou le détachement dans une entreprise ou une structure différente de celle d’origine. Par extension, toutes les entreprises partenaires ayant des salariés travaillant à cheval sur les deux structures pratiquent des politiques de mobilité mixte. La mobilité professionnelle peut donc être définie comme un changement de poste ou de fonction qui s’accompagne d’un changement dans la nature de l’emploi. Elle peut être assortie d’une période de formation plus ou moins longue selon la difficulté des compétences à acquérir. Ici, nous tenterons d’appréhender les différents aspects de la mobilité interne même si nous avons vu qu’elle n’est pas aussi éloignée de la mobilité externe.

Les différentes formes de mobilité interne

   Puisque nous nous intéressons particulièrement à la mobilité interne, il est nécessaire de comprendre les différentes formes qu’elle peut revêtir. Parmi, les typologies existant sur le sujet, celle de Dany & Livian (2002) nous parait précise et complète. Elle distingue cinq grands types de mobilité interne en fonction du changement sur l’échelle hiérarchique, de la transformation dans le contenu de l’emploi, et du lieu d’exercice de l’activité.
 Mobilité verticale ou catégorielle : il s’agit d’un mouvement ascendant ou descendant le long de la ligne hiérarchique ; un mouvement vers le haut associé à un changement de statut, de rémunération ou de responsabilité correspond à une promotion. La promotion est généralement sanctionnée par un changement de catégorie, de grade ou de classification et assortie d’une augmentation de la rémunération. La plupart des auteurs comme Deffayet et Van Heems (1995) incluent dans le concept de mobilité ascendante une dimension hiérarchique, fonctionnelle et pécuniaire.
 Mobilité horizontale : changement de poste sans évolution hiérarchique, ni changement de salaire ou de responsabilité ; ce changement nécessite de faire appel à des compétences que le salarié n’exerçait pas auparavant ou tout du moins pas de la même façon. C’est à ce titre que la mobilité horizontale s’inscrit généralement dans une perspective de développement des compétences et de l’employabilité des ressources humaines ; on distingue deux formes majeures :
-Mobilité d’environnement : même contenu de métier et même niveau de responsabilité mais dans un univers professionnel différent
-Mobilité fonctionnelle : changement de métier ou fonction mais à même niveau hiérarchique.
 Mobilité de reconversion : mouvement marquant une rupture radicale par rapport à l’ensemble de la carrière.
 Mobilité géographique nationale : le salarié exerce la même activité, au même niveau hiérarchique avec la même qualification mais dans un autre lieu de travail ou dans une autre équipe sur le territoire national. Ce type de mobilité est couramment appelé mutation.
 Mobilité géographique internationale : changement de localisation du travail à l’échelle internationale ; il peut s’agir de détachement ou d’expatriation.
Deffayet et Van Heems (1995) précisent que différentes formes de mobilité peuvent coexister : mobilité verticale, géographique et fonctionnelle ne s’excluent pas mutuellement. Mais si plusieurs formes de mobilité peuvent coexister dans une entreprise, plusieurs facteurs déterminent la prédominance d’une des formes. Ainsi, le secteur d’activité, la culture de l’entreprise ou encore les caractéristiques des salariés (statut, métier, qualification) influencent les formes de mobilité les plus courues dans une entreprise. Les travaux de Schein (1971) vont plus loin et mettent l’accent sur une dimension particulière de la mobilité, la dimension radiale. Elle est relative à la notion de pouvoir et d’influence du salarié, acteur dans la construction de sa carrière. La dimension radiale correspond aux rapprochements des salariés vers les centres de pouvoir des organisations. Schein propose ainsi d’appréhender les mouvements de personnel dans un « cône de mobilité » qui prend en compte trois dimensions de la mobilité : la dimension verticale, radiale et fonctionnelle.

L’organisation de la structure favorise plus ou moins la mobilité interne

   Un autre facteur ayant un impact sur les pratiques de mobilité est le degré de décentralisation de l’entreprise. Lorsque le pouvoir de décision est très décentralisé, les politiques de mobilité sont généralement plus limitées ; ceci s’explique par le fait que les décideurs n’ont qu’une vision partielle de l’activité de l’entreprise et n’envisage pas ou peu de mobilités transversales. De plus, lorsqu’une entreprise a une système de pouvoir décentralisé, le contrôle de la direction s’exerce généralement par les performances. Ainsi, les décideurs n’ont pas intérêt à encourager à la mobilité notamment en ce qui concerne les bons éléments. Comme l’explique Schein (1971), le salarié a la possibilité de bouger au sein de la structure selon différentes orientations que sont les mobilités verticale, horizontale et radiale. Mais selon lui, les opportunités offertes au salarié sont liées à la structure interne de l’entreprise. Ainsi, la facilité de changement dépend, à la fois, de la frontière hiérarchique qui sépare les différents échelons, de la frontière radiale qui sépare les individus selon le degré de centralisation, et enfin des frontières fonctionnelle existant entre les services. Selon le nombre et le degré de perméabilité de ces frontières, la mobilité sera plus ou moins aisée. Ainsi, lorsque les frontières fonctionnelles sont importantes ou que la frontière radiale est imperméable, la mobilité est difficile à mettre en place. Les conventions et les normes existant dans l’entreprise ont également une influence sur les pratiques de la mobilité. Elles valorisent plus ou moins la mobilité. Dans des organisations où l’ancienneté et l’expertise sont très valorisées, la mobilité sera moins recherchée par les salariés que dans des structures prônant la polyvalence et la diversité des compétences. La culture de mobilité au sein d’une entreprise explique donc l’implication des salariés dans la gestion de leur carrière. Dans une entreprise où la mobilité, qu’elle soit horizontale ou verticale, constitue un élément positif dans l’évaluation des salariés, elle représente implicitement une pression pour qu’ils s’impliquent dans la politique de mobilité. Wils et Guérin (1993) expliquent que cette pression implicite est une des règles du jeu pour réussir. D’autres facteurs culturels vont avoir un impact sur cette pression implicite comme le poids des représentants syndicaux, la force de la politique sociale ou encore la pression mise sur les salariés en termes d’objectifs et d’autonomie. Si les caractéristiques de l’entreprise influencent les pratiques de mobilité, les politiques de promotion (mobilité verticale) déterminent, à leur tour, les évolutions de carrière du salarié. Selon Stumpf et London (1981), les facteurs influençant les décisions de promotion sont propres à l’organisation et à l’employeur. Ainsi, les décision de promotion sont régies par un certains nombres de règles et de variables indépendantes de la volonté du salarié. Cette théorie a le mérite d’envisager le phénomène de promotion comme la résultante d’un processus de décision. Néanmoins, elle occulte complètement la marge de liberté et d’action du salarié qui peut avoir une influence sur la décision de mobilité.

Mobilité objective et subjective : la difficulté de la mesure

   La mobilité est généralement mesurée de façon objective sur la base des mouvements de postes et d’emplois. Ces informations sont obtenues en demandant aux salariés de lister leurs différents postes et d’indiquer la période passée sur chacun des postes ainsi que l’ancienneté dans l’entreprise. Le rapport entre le nombre d’années d’ancienneté et le nombre de postes occupés permet de mesurer le taux de mobilité d’un salarié, à partir duquel on peut calculer la moyenne des taux de tous les salariés pour trouver le taux d mobilité de l’entreprise. Mais le taux de mobilité ne rend pas compte de l’ampleur du changement dans le contenu du travail. C’est pourquoi, un certain nombre d’études ont cherché à le mesurer en proposant des échelles de mesure. Ainsi, Latack (1984) propose une échelle à douze poins en prenant en compte différents facteurs : le poste, le statut hiérarchique, la fonction, le contenu de la tâche, et le domaine d’activité. Le problème de ce type d’échelle est l’absence totale de la dimension subjective. Or, même si une mobilité est apparemment proche en terme de mission et de rémunération, il arrive que le contenu de l’emploi ou le niveau de responsabilité évolue à tel point que le salarié considère que ce nouveau poste est radicalement différent. Pour pallier ce type de problème, Pinder et Schroeder (1987) ont intégré une dimension subjective à leur échelle de mesure en ajoutant une perception de la similitude, de complexité et de difficulté du nouvel emploi par rapport à l’ancien. Mais la perception subjective de la mobilité est encore plus difficile à prendre en compte lorsque le poste reste le même et connaît une évolution dans le contenu du travail ou le niveau de responsabilité. C’est notamment le cas lorsque l’environnement est très changeant ou que le poste connaît une redéfinition des procédures de travail. Officiellement, le salarié n’a pas connu une mobilité, pourtant le métier et les compétences nécessaires pour l’exercer ne sont plus du tout les mêmes. Dans le même ordre, les salariés amenés à changer de périmètre d’intervention ou de partenaires peuvent avoir l’impression d’avoir vécu une mobilité invisible (Roger, Ventolini, 2004). Ainsi, la perception d’où commence une mobilité est propre à chaque individu, tout comme la façon de la vivre. Une même mobilité professionnelle peut être plus ou moins déstabilisante suivant l’individu ; pour les uns, elle peut être vécu comme une simple évolution, pour d’autres, comme une révolution. Cette difficulté de mesure est particulièrement avérée dans le cas des mobilités horizontales.

Investissement en capital humain et rentabilité

   Une compétence est définie comme « une capacité à agir pour obtenir un résultat attendu dans une situation donnée avec des moyens données ; elle s’exprime à travers une action et l’obtention d’un résultat » (Thierry, 1993). Ainsi, les compétences se révèlent à travers l’activité professionnelle. On remarque que la notion de compétence renvoie directement à celle de capital humain, notamment dans sa définition donnée par l’OCDE : « les connaissances, qualifications, compétences, et autres qualités possédée par un individu et intéressant l’activité économique ». Mais la théorie du capital humain va plus loin en distinguant deux types de compétences, les compétences générales et les compétences spécifiques. Le caractère des compétences du salarié va changer l’attitude de l’employeur. La théorie des ressources montre, en effet, que les employeurs n’ont pas intérêt à développer des compétences générales qui peuvent être valorisées dans d’autres entreprises car elles favorisent la rotation des salariés. En revanche, ils ont tout intérêt à investir dans des compétences spécifiques qui rendent le salarié dépendant de l’entreprise où il se trouve. L’employeur peut dans ce cas jouir d’une rente de situation. En allant plus loin, Cadin, Guérin et De Fillipi (2004) montrent que « les entreprises ne cherchent pas à accélérer la mobilité de leur personnel, tant elles sont soucieuses de protéger leurs investissements en capital humain, la confidentialité sur les projets en cours et les capacités de coordination inter- métiers qu’elles ont su développer en leur sein ». Dans tous les cas, les employeurs ont pour priorité de rentabiliser leur investissement en capital humain. C’est pourquoi l’entreprise doit maintenir stable la relation d’emploi tant que cet investissement n’est pas rentabilisé (Sollogoud, 1992). L’employeur doit donc fidéliser les salariés ayant bénéficié d’une formation pendant un laps de temps minimum. Pour les fidéliser il existe différents leviers ; tout d’abord, l’entreprise peut jouer sur la dépendance accrue lors du développement de compétences spécifiques. Seulement, la loyauté des salariés n’est pas assurée dans la mesure où ce lien de dépendance ne les satisfait pas. Par ailleurs, l’employeur peut tenter de fidéliser les salariés en leur offrant des avantages financiers, des « sur salaires » qui rendraient leur départ après la formation moins intéressant. Ils ont ainsi moins de chance de partir à la concurrence (Goux & Morin, 1997). Enfin, l’entreprise peut essayer de jouer sur un dernier levier, la reconnaissance. Comme l’explique Galunic et Anderson (2000), plus l’employeur investit en capital humain c’est-à-dire en formation, plus le salarié qui développe son employabilité est reconnaissant et motivé. L’investissement en capital humain présente alors un double avantage : il accroît les compétences des ressources humaines et donc leur adaptabilité tout en augmentant leur loyauté et leur fidélité envers l’employeur. Dans la même logique, le salarié mobile conscient qu’il est le sujet d’un investissement en temps et en compétences sera satisfait de la marque de confiance de l’employeur, ce qui favorisera sa fidélité (Chaminade, 2003).

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1 : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA MOBILITE INTERNE 
INTRODUCTION
I. LES FACETTES DU CONCEPT DE MOBILITE
1.1. La mobilité professionnelle, une notion multiple et complexe
1.1.1. Cadre et positionnement sémantique
1.1.1.1. Types de mobilité et frontières de l’entreprise
1.1.1.2. Les différentes formes de mobilité interne
1.1.2. Les modalités de la mobilité en entreprise
1.2. Les déterminants d’une politique de mobilité
1.2.1. L’influence d’éléments structurels de l’entreprise
1.2.1.1 L’existence d’opportunités varie selon la taille
1.2.1.2. L’influence du secteur d’activité et de la dimension internationale
1.2.2. Organisation de la structure et pratiques de mobilité
1.2.2.1. L’organisation de la structure favorise plus ou moins la mobilité interne
1.2.2.2. Typologie de modèles d’organisation et de gestion de la mobilité
1.2.3. Facteurs conjoncturels et rôle croissant des politiques de mobilité
1.3. La mobilité, une notion subjective
1.3.1 Mobilité contrainte ou désirée : l’évaluation coûts – avantages
1.3.1.1. Mobilité volontaire ou subie, des réalités entremêlées
1.3.1.2. La mobilité, objet d’un calcul rationnel et émotionnel des acteurs
1.3.2. Mobilité objective et subjective : la difficulté de la mesure
II. LES ENJEUX DE LA MOBILITE INTERNE
2.1. Des enjeux positifs : la mobilité comme facteur de performance
2.1.1. La politique de mobilité comme outil réducteur d’incertitudes
2.1.1.1 La recrutement interne réduit l’asymétrie d’informations
2.1.1.2 La mobilité pour faire face à l’instabilité de l’environnement
2.1.2. La mobilité comme facteur de fidélisation
2.1.2.1. L’intérêt pour l’employeur à maintenir une relation stable
2.1.2.1.1. Investissement en capital humain et rentabilité
2.1.2.1.2. Mobilité, fidélisation et performance
2.1.2.2. La mobilité professionnelle, source de motivation durable pour les salariés
2.1.2.2.1. La mobilité comme facteur d’évolution
2.1.2.2.2. Mesure de la fidélisation des cadres
2.1.2.3. La mobilité, enjeu du contrat implicite entre les salariés et l’entreprise
2.1.2.3.1 La mobilité comme issue aux plafonnements des carrières
2.1.2.3.2 La mobilité, fondement du contrat implicite sur les marchés internes
2.1.3. La mobilité, outil de gestion des compétences
2.1.3.1. La mobilité, outil de développement et de transfert des connaissances
2.1.3.2. Développer l’adaptabilité et l’employabilité des salariés
2.1.3.2.1. La mobilité, facteur de développement des salariés
2.1.3.2.2. La mobilité, moyen de lutte contre l’insécurité de l’emploi
2.1.3.3. La mobilité, pilier de la gestion prévisionnelle
2.2. Des freins à la mobilité professionnelle
2.2.1. La mobilité, processus difficile à gérer
2.2.1.1. La difficile tâche des conseillers d’orientation
2.2.1.2. Le coût d’une politique de mobilité difficilement estimable
2.2.2. Les risques perçus par les salariés
2.2.3. L’émergence de conflits d’intérêt
2.2.3.1. La nécessité de négocier
2.2.3.2. L’émergence de stratégie de non révélation de l’information
2.2.3.3. Le problème des entités autonomes
CONCLUSION
PARTIE 2 : BENCHMARKING DES MEILLEURES PRATIQUES
INTRODUCTION
I. LA MOBILITE PROFESSIONNELLE, UNE REALITE DIFFERENTE POUR CHACUN
1.1. La mobilité concerne inégalement les individus
1.1.1. La mobilité varie selon les caractéristiques individuelles
1.1.1.1. La mobilité Homme/ Femme
1.1.1.2. La mobilité selon les âges
1.2. Des formes de mobilités différentes selon le niveau de qualification
1.2.1. Les salariés non qualifiés
1.2.2. Les cadres, catégorie professionnelle la plus concernée par la mobilité
1.2.1.1 La mobilité des cadres
1.2.1.2. Déterminants de la mobilité des cadres
1.2.1.3. Les modalités de changement
II. UN ENSEMBLE DE PRATIQUES ET D’OUTILS D’AIDE A LA MOBILITE
2.1. Outils visant à stimuler la connaissance et l’initiative individuelle
2.1.1. Informer sur les emplois et les compétences
2.1.1.1. Un dispositif d’information pour apprendre à se situer dans l’organisation
2.1.1.1.1. Information sur les métiers et leur évolution
2.1.1.1.2. Information sur les opportunités existantes
2.1.1.2. Rôle des technologies de l’information
2.1.1.2.1. Les technologies de l’information au service de la mobilité
2.1.1.2.2. Intérêts et limites des technologies de l’information
2.1.2. Changer le comportement et inciter à la mobilité
2.1.2.1. Communiquer pour favoriser la transparence des règles de la mobilité
2.1.2.2. Construire une politique de mobilité volontariste
2.1.2.3. La cohérence de l’ensemble des pratiques de GRH
2.2. Outils de gestion et d’accompagnement de la mobilité
2.2.1. Développer les outils d’aide à la décision et à la gestion prévisionnelle
2.2.1.1. Revues de personnel ou comités d carrière
2.2.1.2. Organigramme de remplacement
2.2.1.3. Entretien de démission
2.2.2. Les outils d’aide à l’orientation professionnelle
2.2.2.1 Les aires de mobilité professionnelle : une approche transversale et prospective
2.2.2.1.1. Définition des aires de mobilité
2.2.2.1.2. L’intérêt des aires de mobilité
2.2.2.2. Les cartes des métiers
2.2.3. Une démarche d’orientation professionnelle
2.2.3.1. L’organisation comme structure d’orientation
2.2.3.1.1 Les différentes cellules d’orientation
2.2.3.1.2. Développer les accords négociés
2.2.3.1.3. Renforcer le management de la mobilité
2.2.3.2. La prise en compte des spécificités individuelles
2.2.3.2.1. Les étapes de dispositifs classiques de mobilité
2.2.3.2.2. Des dispositifs spécifiques pour des populations identifiées
CONCLUSION
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

Télécharger le rapport complet