Emergence de la gestion des ressources humaines

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESย 

Gรฉnรฉralitรฉs

De sa nature mรชme, il existe deux aspects de la gestion des ressources humaines, celui de la gestion des ressources humaines de lโ€™Etat dโ€™une part, qui rรฉgit le fonctionnement du personnel de lโ€™Etat et dโ€™autre part, la gestion des ressources humaines au sein de lโ€™entreprise qui est spรฉcifique au personnel de lโ€™entreprise. Et sur cโ€™est cet angle que cette รฉtude est rรฉalisรฉ.

Fondements gรฉnรฉrauxย 

Lโ€™รฉmergence de la GRH, lโ€™รจre de la professionnalisation de la fonction ressources humaines avec quelques dรฉfinitions et objectifs de la GRH sont traitรฉes dans ce paragraphe.

Emergence de la gestion des ressources humaines
Avant lโ€™รจre du machinisme, seul le travail manuel artisanal permettait de satisfaire les besoins en objets produits. Vers 1550, les premiรจres manufactures sont apparues pour rรฉpondre ร  un accroissement des besoins. Des problรจmes de gestion du personnel se manifestaient dรฉjร  : lโ€™organisation du travail, la sรฉlection, la formation et le contrรดle de la production. Aprรจs lโ€™invention de la machine ร  vapeur, des machines de toutes sortes ont รฉtรฉ inventรฉes et ont amenรฉ les regroupements des salariรฉs dans les usines. Lโ€™industrialisation a permis de fabriquer en plus grande quantitรฉ et ร  bas prix, mais il a changรฉ aussi la nature du travail. Les tรขches requiรจrent peu de capacitรฉs, รฉtaient rรฉpรฉtitives et effectuรฉes dans un environnement du travail plutรดt malsain. Dans la seconde moitiรฉ du 19รจ siรจcle, les employeurs prenaient conscience des problรจmes sociaux engendrรฉs par cette industrialisation et offrirent une aide aux salariรฉs pour rรฉgler leurs problรจmes personnels.

Implantation des services du personnel
Au dรฉbut de lโ€™รฉpoque industrielle, lโ€™employeur embauchait une main dโ€™ล“uvre nombreuse non spรฉcialisรฉe. Les mรฉthodes de travail รฉtaient empiriques. Le rendement de la main dโ€™ล“uvre รฉtait faible. Vers 1880, Frรฉdรฉric W. Taylor, un ingรฉnieur de la sidรฉrurgie, devenu consultant, a conduit des expรฉriences ร  la compagnie des Aciรฉries de Midvale aux Etats-Unis dans le but dโ€™augmenter la productivitรฉ. Par ses รฉtudes de temps et de mouvements, il a pu dรฉmontrer que lโ€™on pouvait accroรฎtre dโ€™efficacitรฉ du travail des salariรฉs. Ses mรฉthodes ont permis dโ€™aboutir ร  la parcellisation des tรขches ou ร  la spรฉcialisation et ont fait sentir le besoin dโ€™amรฉliorer la formation des salariรฉs. Ses recherches ont รฉtรฉ complรฉtรฉes par les quatorze principes lโ€™efficacitรฉ dโ€™Henri Fayol, dont lโ€™unitรฉ de commandement. Les moyens de lโ€™organisation scientifique du travail sont devenus plus performants et ont permis dโ€™exploiter au maximum la force du travail.

Ere de la professionnalisation de la fonction ressources humainesย 

Plusieurs facteurs expliquent lโ€™expansion de la fonction Ressources Humaines des dรฉcennies 1960-70 comme lโ€™accroissement de la lรฉgislation du travail ร  partir des donnรฉes sur le personnel fournies par les organisations, lโ€™expรฉrimentation de nouvelles techniques de Gestion des Ressources Humaines, le dรฉveloppement des sciences de comportement. Les aspects de satisfaction et de la motivation du personnel prรฉoccupent davantage les responsables des Services Ressources Humaines, laissant dominer le rรดle psychologique de la fonction personne. Compte tenu de lโ€™environnement de lโ€™organisation, le rรดle des acteurs sociaux ainsi que la complexitรฉ de leurs motivations et leur culture ont fait lโ€™objet de nombreuses รฉtudes. La culture a permis de faire passer lโ€™humain avant la structure. On se rรฉfรจre encore ร  la gestion du personnel (GP) orientรฉe sur les aspects techniques mais davantage ร  la Gestion des Ressources Humaines ร  cause de la place quโ€™elle accorde au management culturel et aux dimensions psychosociologiques de lโ€™organisation. Cโ€™est ainsi que le terme ยซ gestion du personnel ยป (GP) est peu ร  peu dรฉlaissรฉ pour laisser la place au terme ยซ Gestion des Ressources Humainesยป.

Dรฉfinitions, objectifs de la Gestion des Ressources Humaines

Quelques dรฉfinitionsย 

โ€ข Cโ€™est lโ€™ensemble des moyens mis en ล“uvre pour garantir en permanence ร  lโ€™entreprise adรฉquation entre ses ressources et ses besoins en personnel sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.
โ€ข Elle consiste en des mesures (politiques, procรฉdures, etc.) et des activitรฉs (recrutement, etc.) impliquant des Ressources Humaines et visant ร  une efficacitรฉ et une performance optimales de la part des individus et de lโ€™organisation. Elle a une approche individuelle et considรจre les personnes comme une ressource plutรดt que comme coรปt.
โ€ข Cโ€™est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dรฉvelopper les ressources humaines pour une plus grande efficacitรฉ et efficience, en soutien de la stratรฉgie d’une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.). C’est une activitรฉ essentiellement fonctionnelle de l’entreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition ร  une activitรฉ hiรฉrarchique (verticale).

En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches : d’un cรดtรฉ l’administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat, etc.) qui est une activitรฉ plus verticale et de l’autre cรดtรฉ, le dรฉveloppement des ressources humaines (gestion des carriรจres, gestion des compรฉtences, recrutement, formation) qui est de plus en plus souvent partagรฉe avec les managers opรฉrationnels.

Objectifs

Cinq grands ensembles peuvent concourir ร  englober les objectifs des services de ressources humaines :

โ€ข Attirer : lโ€™acquisition des ressources humaines est une prรฉoccupation majeure liรฉe ร  une planification adรฉquate de la main dโ€™ล“uvre. Il sโ€™agit dโ€™attirer vers lโ€™organisation le nombre suffisant de personnes possรฉdant des habilitรฉs et de lโ€™expรฉrience.
โ€ข Conserver : lโ€™รฉlaboration de programmes de relรจve, le soutien ร  la gestion de la carriรจre, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des prรฉoccupations tout aussi primordiales que lโ€™embauche.
โ€ข Dรฉvelopper : au niveau de la formation, les pays industriels consacrent une partie de leur masse salariale au dรฉveloppement des travailleurs. Par exemple, le Japon consacre environ 10% de sa masse salariale ร  la formation.
โ€ข Motiver et satisfaire : ces objectifs trouvent leur source dans plusieurs domaines simultanรฉment.

En rรฉmunรฉration, lโ€™accent est mis sur lโ€™รฉvolution de la performance des salariรฉs, sur lโ€™analyse des emplois et la rรฉmunรฉration au mรฉrite. Dans le domaine de climat de travail, on insiste sur la communication avec les salariรฉs.

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Table des matiรจres

Introduction
PARTIE I : APERCU GENERAL SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET DE Lโ€™INSPECTION DU TRAVAIL
Chapitre I : La Gestion des Ressources Humaines
Section I : Gรฉnรฉralitรฉs
Section II : Les particularitรฉs de la Gestion des Ressources Humaines
Chapitre II : Aperรงu Gรฉnรฉral sur lโ€™Inspection du Travail
Section I : Gรฉnรฉralitรฉs
Section II : Pouvoirs et prรฉrogatives de lโ€™Inspection du Travail
PARTIE II : ANALYSE DE Lโ€™INTERVENTION DE Lโ€™INSPECTION DU TRAVAIL ET SA CONTRIBUTION A Lโ€™AMELIORATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, LES PROBLEMES DETECTES A LA SUITE DE SES INTERVENTIONS, SUIVI DES ACTIONS CORRECTIVES
Chapitre I : Intervention de lโ€™Inspection du Travail
Section I : Intervention fondamentale de lโ€™Inspection du Travail
Section I I: Autres interventions de lโ€™inspection du Travail
Chapitre II : Les obstacles entravant le bon dรฉroulement de leurs interventions et les solutions prรฉconisรฉes
Section I : Les obstacles
Section II : les actions correctives
Conclusion
Bibliographie
Annexes

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