Éléments favorisant le bonheur au travail

Éléments favorisant le bonheur au travail

Fin du XXème siècle

Les deux chocs pétroliers des années 1970 sonnent la fin des Trente Glorieuses et aboutissent à une crise économique. La population se questionne sur les droits de chacun, le capitalisme, la société de consommation, l’autorité, l’écologie, le système social, etc. La liberté et l’autonomie sont valorisées et la population souhaite davantage s’investir dans les débats politiques. Au fil des années, une grande évolution s’est produite, tant au niveau de la famille que du milieu professionnel. Désormais, les femmes assument plus un rôle professionnel et acquièrent une certaine autonomie financière. De la même manière, les hommes s’investissent davantage dans leurs familles, notamment en y assumant un aspect relationnel et affectif. Dorénavant, l’autonomie, la capacité de s’exprimer librement ou de se positionner, ainsi que la créativité sont des qualités très valorisées chez les enfants, mais également au niveau professionnel (Bachmann, 2017).

Avec les difficultés rencontrées au niveau économique, certaines entreprises cherchent à trouver des moyens d’augmenter leur rentabilité, comme par exemple le Lean management et le Kaizen mis en place dans de grandes entreprises japonaises pour l’amélioration de la qualité. Ces démarches reposent sur l’idée que celui qui est confronté sur le terrain à un obstacle est le plus à même d’y trouver une solution et est donc encouragé à exprimer ses idées pour résoudre les problèmes rencontrés le plus rapidement possible. De ce fait, ces concepts reposent sur la valorisation des compétences et de l’intelligence des salariés (Meissonnier, 2017). Dès la fin des années 1990, on assiste à une explosion des départements des Ressources Humaines au sein des organisations. Vanhée (2015, p. 20) parle de la construction d’« usines à gaz » où l’on parle désormais essentiellement de mesure de la performance, de retour sur investissement des formations, de gestion de compétences, de benchmarkings salariaux et compare les RH à un « vrai parc industriel ».

Les ergonomes de langue française apportent également leur contribution à la réflexion en offrant une dimension nouvelle à la définition du travail. Ils font la distinction entre la tâche (travail prescrit) et l’activité (travail réel). Le travail prescrit regroupe toutes les prescriptions (objectifs ainsi que manière de les atteindre, moyens mis à disposition, répartition des tâches, procédures, environnement physique du travail, conditions temporelles et sociales, etc.), il représente le cadre formel et est majoritairement défini par la hiérarchie. Le travail réel est le résultat des ajustements du travailleur pour répondre à la tâche malgré les imprévus, les incidents divers et incontournables (Noulin, 2002). En parallèle, Dejours développe depuis le début des années 1970, l’approche de la psychodynamique du travail, « une approche interdisciplinaire qui s’intéresse à l’organisation du travail comme source de plaisir et de souffrance et comme lieu d’émergence de stratégies défensives permettant aux individus de transiger avec les exigences de leur situation de travail afin de demeurer en santé » (Aldersen, 2004).

Il met ainsi en évidence différents facteurs de société risquant d’induire de la souffrance pour le travailleur, notamment la mondialisation, la crise financière, les délocalisations ou la montée du chômage. Il dénonce la prépondérance de l’intérêt financier, le culte de l’urgence, l’augmentation du rythme de travail, le culte de l’excellence, l’accroissement des prescriptions idéales, l’aggravation du fossé entre les décideurs et les exécutants participant à une perte de sens du travail pour les collaborateurs. Le collectif est également mis à rude épreuve par l’augmentation de la concurrence entre les collaborateurs, la peur de perdre son emploi, la responsabilisation individuelle au détriment de la responsabilité de l’organisation, l’isolement du travailleur et le manque de reconnaissance qui menace directement l’identité de chacun (Dejours, 2003).

De nos jours

Tout semble s’accélérer et se complexifier, le changement est omniprésent dans nos vies et les moyens de communication se diversifient. Les courriels font partie de notre quotidien ainsi qu’internet, les systèmes informatiques sont devenus si complexes qu’ils sont majoritairement externalisés et les médias sociaux sont désormais incontournables. Les connaissances sont accessibles à tous et les informations sont immédiates. Les exigences vis-à-vis des employés s’intensifient, avec une augmentation claire de l’attente de performances, mais sans évolution du système global (Meissonnier, 2017). Le collaborateur semble être de plus en plus mis sous pression. La famille évolue aussi avec une complexification des modèles familiaux ainsi qu’un isolement plus marqué. Outre l’envie des femmes de s’émanciper et de s’assumer, des réalités économiques poussent la majorité d’entre elles à assumer une activité lucrative. Le travail fait dorénavant partie du quotidien de la grande majorité de notre population adulte.

Le passage à une norme différente se poursuit dans la société, tant au niveau familial que de l’entreprise (Bachmann, 2017). L’éducation évolue, les parents ayant plutôt un rôle de mentor pour accompagner les enfants à trouver leur propre chemin (Nayar, cité dans Meissonnier, 2017), ce qui se vérifie également au niveau de la pédagogie préscolaire et scolaire. Les nouvelles générations se retrouvent dans nos organisations avec des valeurs et des attentes visà- vis du monde du travail différentes de celles de leurs aînés. Elles cherchent à concilier la vie privée et une carrière professionnelle. Les jeunes veulent s’épanouir dans leur travail, pouvoir développer leurs talents afin de rester compétitifs sur le marché de l’emploi (Vanhée, 2015). Ils veulent également respecter leurs propres valeurs au sein de l’activité professionnelle. Ils se considèrent davantage comme une richesse pour l’entreprise, que comme redevables à l’entreprise de les avoir engagés. Le rapport de force s’inverse petit à petit (Meissonnier, 2017).

Les experts estiment que « la génération X (1960-1980) changera de 5 à 10 fois d’employeurs durant sa carrière et que la génération Y (1980-2000) réorientera de 5 à 10 fois sa carrière » (Vanhée, 2015, p. 93). La mondialisation implique des changements au niveau géographique, représentant une liberté et un enrichissement pour certains, une instabilité, source d’anxiété, pour d’autres. Les valeurs dominantes de notre société évoluent, « dans tous les compartiments de la vie politique, économique et privée, de nouvelles valeurs montent en puissance, orientées autour de la culture du partage, de l’interdépendance, et d’un développement qui produit de la valeur pour les individus et les sociétés » (Patrick Plein, dans la préface de Lecerf-Thomas, 2015, p. X). Seligman (2015, p. 236) parle d’une évolution d’une « économie d’argent » vers une « économie de la satisfaction ».

Ainsi, les dirigeants doivent réfléchir aux possibilités qu’ils ont d’attirer des talents et de prendre en compte leurs besoins. Durant la majeure partie de notre histoire, la peur et la violence pouvait suffire à obliger les travailleurs à exécuter leurs tâches, mais dorénavant, pour des « tâches qui exigent, pour être correctement effectuées, que leurs exécutants soient suffisamment satisfaits, plutôt que simplement terrifiés ou résignés, (…) le bien-être mental des employés est devenu un sujet de préoccupation majeur pour leurs patrons » (De Botton, 2010, p. 280), ce qui « contraint les dirigeants de sociétés à les traiter avec un patient et coûteux respect ». On voit déjà apparaître différentes prestations au sein des grandes organisations, telles que des massages, des participations financières pour des salles de sport, de la méditation en pleine conscience, du yoga, des salles de repos ainsi que divers séminaires ou formations sur le développement personnel.

L’intérêt et le plaisir liés à l’activité Faire un travail que l’on aime, ne serait-ce pas le rêve de tous ? Ressentir du plaisir au quotidien grâce à notre activité, quel bonheur ! Et pourtant, cela ne semble pas si simple pour bon nombre d’entre nous. Comme nous avons pu le voir, dans notre société et depuis quelques décennies, les parents poussent davantage leurs enfants à se positionner et à exprimer leurs propres choix, notamment par rapport à un métier pour que ce soit en accord avec leurs aspirations. On cherche à ce que l’enfant, puis l’adulte, se connaisse et développe ses talents propres en s’appuyant sur ses forces. C’est d’ailleurs ce que nous pouvons retrouver avec les différentes pédagogies appliquées dans les institutions de la petite enfance actuellement. Comme la devise inscrite sur le fronton du temple de Delphes et reprise par Socrate, « Connais-toi toi-même », cette idée implique que la connaissance personnelle, tant au niveau des traits de caractère, des compétences, des intérêts que des valeurs est primordiale pour trouver une activité professionnelle répondant à notre personnalité et à nos aspirations profondes.

Vu sous cet angle, les motivations réelles étant personnelles et indépendantes de l’extérieur, seuls les collaborateurs peuvent définir ce qui va contribuer à leur propre bonheur (Vanhée, 2013). Ainsi, la responsabilité de l’organisation et de la hiérarchie n’est pas de motiver, chose impossible, mais plutôt de proposer « un environnement propice à l’épanouissement, la motivation et la culture de l’engagement personnel » (Vanhée, 2015, p. 120). Getz (2016) compare le rôle du leader à celui d’un jardinier qui, connaissant bien les espèces de son jardin, leur offre à chacune les nutriments et les soins leur permettant de s’épanouir. La suppression de tout ce qui pourrait entraver la motivation intrinsèque du collaborateur est alors primordiale (Lecomte, 2016). La notion de motivation intrinsèque développée par Deci et Ryan en 1971 (cité dans Fenouillet, 2016) représente l’activité faite pour le plaisir et l’intérêt-même de l’activité, libre et autodéterminée.

Elle s’oppose à la motivation extrinsèque, représentée par l’activité faite pour une raison extérieure, comme une récompense ou une punition. Les recherches montrent que des facteurs de motivation extrinsèques, comme l’augmentation du salaire peuvent réduire la motivation intrinsèque. L’amotivation complète ces deux aspects et est, quant à elle, l’absence totale de motivation. L’entreprise W. L. Gore and Associates parle de sweet spot, ce qui correspond à la conjonction entre les compétences, les champs d’intérêt du collaborateur et les besoins de l’entreprise. L’employé qui travaille à son sweet spot « peut donner son maximum sans avoir l’impression de travailler. Même si ça reste du travail, c’est clair, on n’a pas la sensation de travailler. On s’amuse, on vient avec plaisir et donc il y a un côté fun » (un employé cité dans Meissonnier, 2017).

Table des matières

1 Résumé
2 Introduction
2.1 Introduction
2.2 Contexte général
2.3 Contexte institutionnel
3 Problématique
3.1 Postulats de base
3.2 Questions de recherche
4 Revue de la littérature
4.1 Évolution de la société et du travail
4.1.1 Apparition de l’homme
4.1.2 La Grèce antique (IVème et IIIème siècles avant Jésus-Christ) et la société romaine (à partir du Ier siècle avant Jésus-Christ)
4.1.3 Moyen-Âge (476-1517)
4.1.4 XVIème – XVIIIème siècle
4.1.5 XIXème siècle
4.1.6 Début du XXème siècle
4.1.7 Après la seconde guerre mondiale
4.1.8 Fin du XXème siècle
4.1.9 De nos jours
4.2 Éléments favorisant le bonheur au travail
4.2.1 L’intérêt et le plaisir liés à l’activité
4.2.2 Le sens donné au travail
4.2.3 L’humain au centre du travail
4.2.4 La confiance
4.2.5 La coopération
4.2.6 L’autorité
4.2.7 La reconnaissance
4.2.8 La liberté et l’autonomie
4.2.9 Les compétences, leur adéquation avec le travail réel et leur évolution
4.2.10 La conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle
5 Recherche
5.1 Démarche méthodologique
5.1.1 Questionnaire
5.1.2 Focus groupes
5.2 Résultats
5.2.1 Résultats chiffrés du questionnaire
5.2.2 L’intérêt et le plaisir liés à l’activité
5.2.3 Le sens donné au travail
5.2.4 L’humain au centre du travail
5.2.5 La confiance
5.2.6 La coopération
5.2.7 L’autorité
5.2.8 La reconnaissance
5.2.9 La liberté et l’autonomie
5.2.10 Les compétences, leur adéquation avec le travail réel et leur évolution
5.2.11 La conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle
5.3 Interprétation des résultats
6 Les aspects pouvant être améliorés ou développés à l’EVE du Plateau pour favoriser le bonheur au travail
7 Conclusion
8 Bibliographie
9 Annexes

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