Eléments de gestion de la production de l’Entreprise et données

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Les coûts associés aux stocks

Un stock constitué pour satisfaire une demande future. En cas de demande aléatoire, il peut y avoir non coïncidence entre la demande et le stock. Deux cas sont évidemment possibles :
 une demande supérieure au stock, on parle alors de rupture de stock;
 une demande inférieure au stock, on aura alors un stock résiduel.
Le critère de gestion généralement retenu en gestion des stocks est celui de la minimisation des coûts. Nous noterons cette fonction par la lettre C, suivie entre parenthèses, de la ou des variables de commande du système. Par exemple, si la variable de commande est la quantité commandée, nous noterons l’objectif C(q).
Ces variables de commandes déterminent en général trois variables d’état du système :
 Ir, la rupture moyenne, c’est-à-dire le nombre moyen de demandes non satisfaites au cours d’une période, auquel est associé un coût unitaire de rupture, noté Cr;
 Ip, le stock moyen possédé au cours d’une période, auquel est associé un coût de possession unitaire,Cp;
 Ic, le nombre moyen de commandes passées au cours d’une période, auquel est associé un coût de commande unitaire, Cc.
La fonction de coût s’écrit donc en géné ral comme une fonction de ces trois variables d’état :
C = CrIr + CpIp + CcIc.

Les coûts de possession

Les coûts de possession comprennent :
1. les coûts de détention d’un article en stock durant une certaine période en fonction des conditions financières d’acquisition et des é ventuelles conditions de reprise.
2. les coûts de stockage qui sont les dépenses de logistique, de conservation du stock.
Comme signalé précédemment, en présence d’une demande aléatoire, il peut y avoir non coïncidence du stock et de la demande, et donc une rupture ou un stock résiduel. Les conséquences de ce stock résiduel seront bien différentes selon que l’on se trouve dans :
 Le cas du stock à rotation nulle, c’est-à-dire lorsque le stock résiduel est sans utilité pour l’entreprise. Ceci se présente notamment :
– en cas d’obsolescence technique ou commerciale : par exemple, les vêtements de modes,. . .
– en cas où la consommation a un délai maximum : par exemple, les primeurs, les journaux,. . .
Dans ce cas, le coût de possession d’un article se calcule comme le coût d’acquisition d’un article
 Le cas du stock à rotation non nulle, c’est-à-dire lorsque l’invendu peut ê tre vendu à une période ultérieure. C’est l’exemple des boîtes de petits pois en épicerie non vendues une période qui le seront aux périodes suivantes.
Dans ce cas, le coût de possession est lié à l’immobilisation du capital. En gelant la somme d’argent correspondant au coût d’achat de l’article invendu, l’Entreprise se prive du revenu d’un placement financier qu’elle aurait pu réaliser. Ce coût est appelé coût d’opportunité. Le taux d’opportunité est la rentabilité du meilleur investissement que l’entreprise aurait pu faire. L’autre partie du coût de possession concerne les coûts de stockage. Ces coûts de stockage comprennent, en général des frais fixes, tels que le coût de location d’entrepôts, ainsi que des frais variables, tels que le coût de manutention. Le coût unitaire de stockage que l’on doit prendre en considération dans la fonction objectif est le coût moyen de l’ensemble de ces frais. Malheureusement, ce coût moyen dépend du volume d’activité et ne peut donc pas être considéré comme une constante. Cette difficulté fa it que souvent on n’inclut pas le coût de stockage dans le coût de possession et le coût de possession se réduit donc au seul coût d’immobilisation du capital.

Les coûts de rupture

La rupture se présente lorsque la demande excède le stock constitué au cours de la période. Les conséquences de cette rupture sont différentes selon que la demande est interne ou externe.
En cas de demande externe, la demande non satisfaite peut être perdue (on parle de ventes manquées) ou reportée (on parle de ventes différées) :
• Dans le cas de ventes manquées, le coût de rupture est le manque à gagner de la non fourniture d’une unité, généralement la marge bénéficiaire sur cet article.
• En cas de ventes différés, le coût de rupture n’inclut pas la marge car la vente sera réalisée plus tard. Ce coût de rupture est le coût administratif d’ouverture d’un dossier et éventuellement un coût commercial (on fait une ristourne pour ne pas perdre le client).
En cas de demande interne, on ne parle plus de stock de distribution mais bien de stock de fabrication. Dans ce cas, la rupture entraîne un chômage technique des postes en aval. Le coût de rupture correspond au coût financier du chômage technique.

Les coûts de commande :

A nouveau, il faut ici distinguer le cas d’une demande interne et celui d’une demande externe :
 En cas de stock de fabrication, le coût de commande est le coût de lancement de la production. Il s’agit du réglage des machines, etc . . .
Normalement, ce coût est indépendant de la quantité fabriquée.
 En cas de stock d’approvisionnement, le coût de commande est le coût administratif de gestion de la commande : établissement d’un bordereau, contrôle de livraison, liquidation comptable,. . . . Normalement, ce coût est également indépendant de la quantité commandée.

Le plan industriel et commercial (PIC)

Ce plan définit l’activité globale de l’entreprise par familles de produits. Il est établi lors d’une réunion mensuelle entre le PDG et les directeurs opérationnels (production, commercial, achats et logistique). Son objet est de prévoir l’évolution liée des ventes, de la production et du stock. Un objectif fréquemment poursuivi dans ce plan est soit la stabilisation du stock à un niveau constant raisonnable, soit le maintien d’une production constante (en nombre de produits/jour) malgré des ventes saisonnières. La relation entre les diverses grandeurs est : Production ( t ) = Ventes ( t ) + Stock désiré ( t ) – Stock ( t -1 )…..………….. (I-10)
Le PIC est un premier outil permettant à l’entreprise de planifier ses capacités de production. La production prévisionnelle est convertie en heures de travail dans le but de vérifier l’adéquation entre la charge et la capacité globales par atelier et pour toutes les familles de produits.
En cas de surcharge, on peut utiliser les moyens suivants :
– recours aux heures supplémentaires
– mutation de personnel depuis les ateliers en sous charge
– recours à la sous-traitance
– recours au personnel intérimaire
– embauche
– investissement en ressources de production supplémentaires En cas de sous charge, on a le choix entre :
– suppression des heures supplémentaires
– chômage technique
– rapatriement de la sous-traitance
– suppression du travail intérimaire
– licenciements.

Le programme directeur (PD) et le programme directeur de production (PDP)

Le programme directeur est un échéancier des produits finis à fabriquer compte tenu des prévisions de vente, des commandes clients et du stock disponible; il s’agit en fait de détailler le PIC pour tous les produits finis avec une résolution temporelle plus grande ( de l’ordre de la semaine ) sur un horizon plus court ( de l’ordre d’une dizaine de semaines ).
Le programme directeur de production est le sous-ensemble du PD qui ne reprend que les ordres de fabrication. Selon la structure des produits, la mise en oeuvre du PD se fait de la manière suivante :
 structure convergente (MTS): PD des produits finaux basé sur des prévisions de vente;
 structure à points de regroupement (ATO): PD des produits finaux basé sur des commandes fermes; PD des sous-ensembles basé sur des prévisions d’utilisation;
 structure divergente (MTO) : PD des produits finaux basé sur des commandes fermes; PD des matières premières et composants basé sur des prévisions d’utilisation.

Techniques de juste à temps (JAT) [4]

Origine et principe du JAT

Comme le souligne Baglin et al [8], les techniques de juste à temps trouvent leur origine dans les nouvelles exigences du marché :
 La variabilité de la demande : l’augmentation du nombre de modèles et la diminution de la durée de vie des produits nécessitent une adaptation plus rapide des produits.
 Le délai admissible par les clients est plus court : on ne peut donc plus produire à la commande.
 La concurrence internationale impose de produire une bonne qualité à un prix très bas.
En conclusion, il faut produire à la demande du client, sans délai et en comprimant au maximum le coût de fabrication. Il y a donc conflit entre la gestion en grande série (qui permet de réduire les coûts de fabrication) et la gestion à la carte (qui est beaucoup plus souple).
L’idée du JAT est de chercher à concilier les avantages de la grande série (flux rapides et importants) avec ceux de la petite série (grande adaptabilité).
La logique fondamentale du JAT est la suivante : Production = Demande
Autrement dit, on produit la quantité strictement nécessaire aux besoins immédiats du client.
Le principe est appliqué de proche en proche jusqu’aux fournisseurs.
Ceci entraîne la suppression des stocks intermédiaires, on parle de gestion en flux tendus. La suppression des stocks apparaît donc comme une conséquence de la logique du JAT.
Ceci va à l’encontre des politiques traditionnelles d’organisation de la production. Le mode d’organisation traditionnel a pour objectif essentiel la recherche de la plus grande productivité du système. Ses conséquences sont :
1. Pour raison d’économie d’échelle, on a des unités de fabrication de grande taille organisées en ateliers spécialisés. On a donc des flux importants et discontinus entre ces unités nécessitant des stocks intermédiaires.
2. Pour raison de coût, on met en place des capacités de production correspondant à la demande moyenne qui sont saturées en permanence : la variabilité de la demande nécessite donc des stock de produits finis.
3. On lance de grandes séries pour amortir le coût de lancement. Ce qui entraîne aussi des stocks importants.
4. Pour diminuer le coût de manutention, on transporte en grande quantité (camions, containers complets). Ce qui occasionne également des stocks élevés de matières qui ne sont pas immédiatement consommées.
5. Pour découpler les problèmes, on constitue des stocks intermédiaires.
6. A chaque stade du produit, on ajoute un délai d’obtention pour tenir compte des arrêts fréquents (contrôle, maintenance,. . . ).
On en conclut que chacun à tendance à gonfler les stocks.
Le JAT, devant ce constat, plutôt que d’essayer de gérer l’ ingérable, propose de supprimer les stocks. Le fonctionnement en JAT appelle cependant les remarques suivantes :
1. Souvent, les usines ne fonctionnent que partiellement en flux tendus : en flux tendus au moment où l’on personnalise le produit, avec des stocks d’ approvisionnement pour les pièces standards.
2. Les flux de production peuvent être tirés non par des commandes clients mais par le plan directeur de production.
3. Le JAT nécessite tout de même l’établissement d’un plan directeur de production et le calcul des besoins.

Objectifs et approches du JAT

Le JAT a donc un double objectif avec les approches suivantes :
 augmenter la réactivité du système logistique : diminuer le délai, diversifier la production,. . .
 diminuer le coût global de production : en éliminant les gaspillages inutiles.
Augme nter la réactivité du système logistique
Le but est ici de pouvoir répondre rapidement aux variations quantitative et qualitative de la demande. Le moyen utilisé est le suivant : pour raccourcir le cycle de fabrication, on réduit les stocks.
 Pour réduire les stocks de matière première, les fournisseurs doivent livrer plus souvent.
 Pour réduire les stocks d’en-cours de production, on doit réduire le temps entre ateliers.
 Pour réduire les stocks de produits finis, on doit pouvoir changer souvent de fabrication.
Remarquez que, pour réduire les stocks, il faut s’attaquer à leur cause : les pannes machines, les temps de réglage longs, etc. . .
La rationalisation de la production
Le but est d’améliorer la performance globale en éliminant les gaspillages. Le principe fondamental est que les seuls temps utiles sont ceux pendant lesquels le produit voit sa valeur s’accroître. Ainsi, les opérations suivantes sont non productives : déplacer, stocker, grouper, contrôler,. . . Pour pouvoir diminuer ces opérations improductives, il faut s’attaquer à leurs causes : les défauts de fabrication, les retards, les pannes, les lenteurs administratives,. . .
On peut ici citer l’image donnée par Taichi Ohno (de Toyota) qui dit que, pour traverser une rivière sans encombre, dans l’approche traditionnelle : on augmente le niveau de l’eau et on passe au dessus des épaves, dans l’approche JAT : on drague le fleuve, ce qui permet un niveau d’eau plus faible. En conclusions, en s’attaquant aux causes de dysfonctionnement, on améliore la productivité globale du système et on améliore la qualité des produits.

Facteurs clés du JAT

La réussite du passage d’une organisation classique à une organisation JAT nécessite des méthodes de gestion très réactives ainsi que la maîtrise des aléas.
Recherche d’une plus grande réactivité
On atteindra une plus grande réactivité en augmentant la flexibilité de la production.
On peut définir la flexibilité comme la capacité du système de production à s’adapter en permanence à la demande. On distingue deux types de flexibilité :
 La flexibilité quantitative qui est la capacité de faire face aux pointes des demandes:
 il faut surdimensionner la capacité, par exemple, en gardant les anciennes machines lors d’un renouvellement.
 il faut faire appel à la flexibilité de la main d’oeuvre : appel aux temporaires, à la sous-traitance, aux heures supplémentaires,. . .
 La flexibilité qualitative qui est la capacité de traiter une grande variété de produits :
 il faut pouvoir passer rapidement d’un produit à l’autre en utilisant des machines à commandes numériques.
 la polyvalence du personnel est également souhaitable.
Il faut ici se prémunir contre les causes des stocks que sont les pièces reçues défectueuses, les pannes machine, ainsi les retards de livraison. On visera ici le zéro défaut pour les pièces fabriquées. En effet, en l’absence de stock, le défaut d’une pièce livrée interrompt la chaîne de montage. Le zéro défaut sera recherché par la prévention plutôt que par le contrôle à posteriori.
Il faut également assurer la fiabilité des équipements. En effet, l’arrêt d’une machine entraîne l’arrêt de toutes les machines en aval faute d’approvisionnement.
De même pour les machines en amont qui, autrement, constitueront des stocks. La fiabilité est obtenue par des procédures de maintenance préventive.
Enfin, il existe relation plus étroite entre le client et le fournisseur car le fournisseur d’une usine JAT est généralement plus conscient des conséquences de l’envoi d’une pièce défectueuse pour le client.

La maintenance, volet important de la production

La fonction maintenance a pour but d’assurer la disponibilité optimale des installations de production et de leurs annexes, impliquant un minimum économique de temps d’arrêt.
Pour mener à bien sa mission, la fonction maintenance exige des moyens humains et matériels importants et adéquats. Elle ne peut pas devenir le refuge d’un personnel inapte à la fabrication et doit bénéficier d’un budget de fonctionnement qui do it lui permettre de jouer un rôle qui dépasse celui d’un service de dépannage.
Une organisation, une planification et des mesures méthodiques sont nécessaires pour gérer les activités de maintenance pour les intégrer dans l’organisation et la gestion des productions.

Définition de la maintenance

La maintenance c’est l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé. [10]
C’est ainsi que la maintenance d’aujourd’hui, est placée dans une relation fournisseur client. Le client est l’utilisateur du bien et le fournisseur assure avec ses pre stations la fiabilité et la disponibilité de l’outil de production.
La maintenance contribue en effet, avec des mesures po nctuelles (préventifs, contrôles, visites etc.) à diminuer l’indisponibilité et à préserver la fiabilité des biens et des systèmes techniques.
La fiabilité est le terme pour la description de la disponibilité et des facteurs d’influence tels la fonctionnalité.
La maintenabilité et la disposition à la maintenance. Fiabilité et maintenabilité se traduisent en disponibilité.
Ces trois termes aux initiales « F – M – D » sont tellement liés les uns aux autres que la maintenance les traite comme une seule notion.
La véritable portée de la fonction maintenance mène beaucoup plus loin, elle doit être une recherche incessante de compromis entre la technique et l’économique.

Objectifs de la maintenance

Les principaux objectifs de la maintenance sont: [10]
 Maintenir l’équipement dans un bon état de marche, dans les meilleures conditions de qualité, de délai et de prix de revient;
 Remplacer l’équipement à des périodes prédéterminées;
 Assurer á l’équipement des performances de haute qualité;
 Améliorer la sécurité du travail;
 De former le personnel dans les spécialités spécifiques á la maintenance;
 Conseiller la direction d’usine et la fabrication;
 Maintenir l’installation dans un état de propreté absolue.
La fonction maintenance a donc un caractère productif tout comme la fonction fabrication. On parle souvent de la maintenance productive, et il convient de lui attacher une importance aussi grande que la fonction fabrication. Les deux ont la tâche d’assurer une conduite et une qualité constante de la production.

Formes de mainte nance

Pour une conception donnée du matériel, l’optimisation du coût global de possession peut-être atteinte, du moins en théorie, par un dosage judicieux entre maintenance préventive et corrective. Au sein de la maintenance préventive, on peut opérer selon un échéancier prédéterminé (maintenance systématique) ou en fonction d’un événement défini préalablement .
En d’autres termes, dans les concepts de maintenance, il est convenu de distinguer:
 La maintenance préventive
La maintenance préventive est qualifiée être la maintenance effectuée selon des critères prédéterminés, dans l’intention de réduire la probabilité de défaillance d’un bien, ou la dégradation d’un service rendu.
Dans le cadre de la maintenance préventive, on peut opérer:
Selon un échéancier établi, d’après le temps ou le nombre d’unités d’usage: c’est la maintenance systématique;
Ou en fonction d’un événement défini préalablement et révélateur de l’état de dégradation du bien, par exemple information d’un cap teur, mesure d’une usure: c’est la maintenance conditionnelle.
 La maintenance corrective
La maintenance corrective est effectuée après défaillance du matériel.

Parachèvement des tubes

Les tubes sains, c’est-à-dire les tubes ayant subi avec succès les différents contrôles en ligne, sont chanfreinés à leurs extrémités sur deux chanfreineuses du type « à tourillonner », la qualité de cette préparation spéciale pour tube de forte épaisseur étant de grande importance puisqu’elle conditionne les cadences de soudage manuelles du chantier de pose du pipe- line.

Contrôles en ligne des fabrications

De façon à effectuer un contrôle sérieux des qualités dimensionnelles des tubes, des stands de contrôles dimensionnels est visuels ont été implantés derrière les machines spirales et après essai hydrostatique, afin d’obtenir un suivi systématique de la qualité de chaque tube, aux différents points des vues des longueurs, diamètres, rectitudes, ovalisations, effets de to it des soudures, aspecst extérieurs des cordons, états du métal de base.
De plus, compte tenu des exigences imposées par l’industrie pétrolière, les opérations de contrôle du métal de base et du cordon de soudure sont très poussées et ont requis la mise en place à la tuberie d’un laboratoire d’essais mécaniques et l’installation dans l’atelier d’un matériel de contrôle non destructif important.

Contrôles destructifs et essais en laboratoire

Ces contrôles portent essentiellement sur la qualité du feuillard d’une part et d’autre part sur la qualité des soudures obtenues à la machine à souder en spirale.
Ces différents contrôles nécessitent le découpage d’un grand nombre d’éprouvettes sur bobines et sur tubes à tous les niveaux de fabrication. Leur conditionnement se fait au niveau du laboratoire sur machines-outils.
 Qualité du feuillard
Les hautes caractéristiques demandées aux bobines requièrent un contrôle sévère des qualités du métal employé :
 Contrôle des caractéristiques mécaniques des bob ines d’une même coulée, principalement limite élastique, limite de résistance à la traction et allongement. Ces contrôles se font sur tête de bobine avant formage et sur tubes après formage.
 Contrôle de l’analyse chimique du métal suivant les différents cr itères de soudablilité.
 Qualité du joint soudé
 Contrôle des caractéristiques mécaniques, principalement la limite de résistance à la traction transversale et l’essai de pliage.
 Prises de macrographies et micrographies assurant le suivi des réglages des variables de soudage des machines.

Contrôles non destructifs en ligne

Ces contrôles mettent principalement en œuvre les techniques ultrasoniques, radiographiques et radioscopiques.
 Contrôles des têtes de bande
La recherche des défauts des têtes de bande, en particulier des dédoublures de laminage, se fait à l’aide d’appareils manuels à ultrasons au niveau de la machine de préparation des bobines.
 Contrôle continu du cordon de soudure sur la machine spirale
La recherche des défauts internes du cordon de soudure, en particulier les inclusions gazeuses et les fissures, se fait à l’aide d’un appareillage à ultrasons automatique sur la machine spirale. Deux palpeurs émetteurs récepteurs disposés de chaque côté du cordon et en contact avec le tube, testent la soudure et déclenchent des jets de peinture au droit des défauts hors tolérance.
Cette localisation des défauts éventuels facilitera la recherche de leur importance et de leur type par radiographie.
 Radiographie des défauts de soudage
Chaque défaut de soudage repéré aux ultrasons automatiques sur la machine spirale fait l’objet d’une radiographie au rayon X. L’appareillage de prise de radiographie est disposé en fosse et permet le traitement de 30 films/heure.
L’interprétation des films peut conduire à la réparation du défaut par gougeage et soudage manuels.
Les défauts réparés manuellement font tous l’objet d’une nouvelle radiographie qui a pour but de constater la qualité de la réparation.
L’appareillage de radiographie est complété par un équipement de radioscopie qui permet de suivre en continu la qualité du cordon de soudure sur un écran de télévision. Cette opération se pratique en particulier lors des sondages à 100% de la qualité des soudures ou lors de l’étalonnage des installations de contrôle automatique de la soudure aux ulta-sons.
 Radiographie des soudures d’extrémités de tubes
Un second appareillage de radiographie, identique au premier cité, est spécialisé dans la prise de radiographies des so udures d’extrémités.
Il est en effet important de pouvoir livrer des soudures d’extrémités très saines et éviter ainsi des défauts risquant d’apparaitre au moment de la réalisation des soudures de chantier.
Il s’agit donc là d’un suivi systématique de la qualité des extrémités des cordons de soudure qui par ailleurs ont déjà été testées aux ultra-sons automatique.
 Contrôle ultrasonique des extrémités de tubes
Dans le même esprit, le métal de base de chaque extrémité de tube est testé à l’aide d’appareils à ultra-sons manuels de façon à localiser puis écarter par oxycoupage tout défaut de laminage tel que dédoublure ou feuillettage.

Essai hydrostatique

Conformément aux règlements de sécurité des gazoducs et oléoducs actuellement en vigueur, chaque tube produit est éprouvé à une pression correspondant à un taux de travail d’environ 90% de sa limite élastique.
Cette épreuve est faite avant radiographie des extrémités de tubes et doit permettre de faire apparaître éventuellement les fissures du cordon de soudure qui n’auraient pas été détectées par ultra-sons.
Elle a d’autre part, comme conséquences favorables, de normaliser les tensions internes du métal du tube et de relever légèrement les valeurs de la limite élastique.
Cette épreuve se fait sans expansion proprement-dite, le procédé de formage en spirale permettant d’obtenir des tubes très ronds.

Table des matières

Introduction
Chapitre I: Recherche bibliographique
I-1. Définition de la gestion de production
I-2. Objectifs de la gestion de production
I-3. Evolution de la production et nouvelle règles
I-3-1. Les principales périodes
I-3-2. Les nouvelles règles de la production moderne
I-4. Classification des systèmes productifs
I-4-1. Organisation de type série unitaire
I-4-2. Organisation en ateliers spécialisés
I-4-3. Organisation en ligne de production
I-4-4. Les industries de procèss
I-5. Circulation des produits dans l’atelier
I-5-1. Job Shop
I-5-2. Flow Shop
I-5-3. Fixed site
I-6. Stratégie de produit
I-7. Structure des produits
I-8. Décision de gestion
I-9. Relation avec le client
I-10. Les stocks
I-10-1. Notion de quantité économique
I-10-2. Notion de stock de sécurité
I-10-3. politique de gestion de stock
I-10-4. Les coûts associés aux stocks
I-10-4-a. Les coûts de possession
I-10-4-b. Les coûts de rupture
I-10-4-c. Les coûts de commande
I-11. MRP (Manufacturing Resources Planing)
I-11-1. Architecture générale
I-11-2. Le plan industriel et commercial (PIC)
I-11-3. Le programme directeur et le programme directeur de production
I-12. Techniques de juste à temps(JAT)
I-12-1. Origine et principe du JAT
I-12-2. Objectifs et approches du JAT
I-12-3. Facteurs clés du JAT
I-13. La maintenance, volet important de la production
I-13-1. Définition de la maintenance
I-13-2. Objectifs de la maintenance
I-13-3. Formes de maintenance
I-13-3-a. La maintenance préventive
I-13-3-b. La maintenance corrective
Chapitre II: Production des tubes à soudure spirale
II-1. Présentation de l’Entreprise
II-2. Procédé de fabrication
II-2-1. La fabrication des tubes
II-2-2. Parachèvement des tubes
II-2-3. Contrôle en ligne des fabrications
II-2-3-1. Contrôles destructifs et essais en laboratoire
II-2-3-2. Contrôles non destructifs en ligne
II-2-3-3. Essai hydrostatique
II-2-4. Les expéditions
Chapitre III: Problématique et Objectifs
III-1. Eléments de gestion de la production de l’Entreprise et données
III-1-1. Stock de matière première
III-1-2. Gestion de process
III-2. Problématique
III-2-1. Schéma de circulation du flux informationnel suivant le modèle existant
III-2-2. Schéma des liaisons directes et indirectes entre les différents services
III-3. Objectifs
Chapitre IV: Liens et algorithmes
IV-1. Modèle de liaison proposé
IV-2. Eléments d’étude
IV-2-1. Stock de matières premières (Bobines)
IV-2-2.Production
IV-2-3. Qualité
IV-2-4. Maintenance
IV-2-5. Délais estimatifs
Chapitre V : Présentation du logiciel de gestion développé
V-1. Menu principal
V-2. Interfaces
Conclusion générale et perspectives
Références bibliographique

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