IBTS-77-RP-1000
Dispositifs d’évaluation et d’accompagnement
pour la prise en charge médicamenteuse Nous venons de voir, à travers les différentes études menées au niveau national que le risque d’événement indésirable inhérent à la PECM est important et réel. Ce risque est lié d’une part aux effets indésirables du médicament et d’autre part aux dysfonctionnements liés à l’organisation de la PECM. Nous avons vu également qu’une proportion non négligeable de ces événements était évitable. C’est pourquoi beaucoup de démarches institutionnelles visant à améliorer la qualité de la PECM viennent s’ajouter aux différents textes réglementaires afin de réduire la survenue d’EIG.
La certification
Selon l’article L. 6113-3 du code de la santé publique : « afin d’assurer l’amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins, tous les établissements de santé publics et privés doivent faire l’objet d’une procédure externe d’évaluation dénommée certification ».
La certification est un dispositif qui offre un cadre global d’analyse et d’évaluation externe de la qualité des soins et des prises en charges, et des voies d’amélioration retenues par un établissement de santé. Elle constitue un levier de mobilisation des acteurs hospitaliers et des représentants d’usagers. La version la plus récente du manuel de certification publié par la HAS (HAS 2014) consacre toute une partie au management de la PECM du patient à travers les critères 20.a et 20.a bis qui constituent des « pratiques exigibles prioritaires » pour la certification. Ces critères concernent entre autre : l’informatisation de la PECM, la sensibilisation aux erreurs médicamenteuses, leur recueil et leur déclaration, l’organisation de la continuité du traitement médicamenteux, l’analyse pharmaceutique des prescriptions, l’enregistrement de l’administration, etc.
Au-delà de ces deux critères spécifiques, de nombreux autres critères sont étroitement liés à la PECM (Critère 8.f – Gestion des évènements indésirables, Critère 8.h – Bon usage des antibiotiques, Critère 12.a – Prise en charge de la douleur, Critère 20.b – Prescription médicamenteuse chez le sujet âgé, Critère 23.a – Education thérapeutique du patient). De plus, 2 critères plus généraux suggèrent la mise en œuvre de démarche d’amélioration pouvant contribuer entre autre à l’amélioration de la prise en en charge médicamenteuse : le critère 8.a (Programme d’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins), et le critère 8.d (Evaluation des risques à Priori). Or les visites de certification effectuées par la HAS en 2008, 2009 et 2010 montrent que la PECM est le domaine où le plus grand nombre de recommandations et de réserves sont émises (Dahan et Sauret 2012). Ce processus constitue donc un axe d’amélioration prioritaire pour les établissements de santé.
Le contrat de bon usage (CBU)
Les objectifs du CBU sont d’engager et d’accompagner les établissements de santé dans une démarche de progrès qui participe à l’amélioration de la qualité des soins et de garantir la prescription à bon escient des médicaments et des dispositifs médicaux facturables en sus des prestations d’hospitalisation. Ces dernières années le CBU a été associé à des mesures économiques visant à limiter les dépenses liées aux médicaments couteux (également appelés « médicaments T2A » ou « médicaments hors Groupement Homogène de Séjour »). Les hôpitaux sont confrontés à deux types d’engagement :
A caractère général : Amélioration du circuit des produits de santé : développement d’un système d’assurance qualité, informatisation de la PECM, centralisation des préparations de cytotoxiques.
Développement des pratiques pluridisciplinaires et en réseau : Réunion de Concertation Pluridisciplinaire (RCP).
A caractère spécifique : Encadrement de l’utilisation des produits et prestations facturés en sus des Groupes Homogènes de Séjour (GHS), respect des référentiels. Ce contrat est conclu pour une durée de trois à cinq ans entre le représentant légal de l’établissement, le Directeur Général de l’Agence Régionale de Santé (ARS) et l’assurance maladie après avis conforme de la Commission Médicale d’Etablissement (CME). Il est négocié de manière individuelle avec chaque établissement (en fonction de son activité et de ses spécificités).
En contrepartie du respect des engagements contractuels, évalué chaque fin d’année par l’ARS au vue notamment d’un rapport d’étape transmis par l’établissement, le Directeur Général de l’ARS garantit à celui-ci le remboursement intégral l’année suivante de la part prise en charge par les régimes obligatoires d’assurance maladie pour les spécialités pharmaceutiques et les dispositifs médicaux facturables en sus des GHS.
Apports du génie industriel à l’amélioration de la prise en charge médicamenteuse
Le processus de PECM à l’hôpital est donc un processus complexe et peu standardisé impliquant diverses professions médicales (pharmaciens, médecins) et paramédicale (préparateurs, IDE). Les problématiques rencontrées sont liées aux spécificités du milieu de la santé dans lequel le client est avant tout un patient, souvent dans un état vulnérable, et donc particulièrement exposé aux risques d’erreurs. Elles sont également liées à la grande hétérogénéité structurelle et organisationnelle du processus de PECM (Laborie et Woynar 2008). Les principaux défis à relever concernent la coordination d’un grand nombre de corps de métiers, l’informatisation et l’adoption de nouvelles technologies, la standardisation, l’adéquation avec des réglementations de plus en plus strictes et le respect des contraintes budgétaires de plus en plus fortes. C’est pourquoi de nombreux dispositifs d’accompagnement ont été mis en place afin d’améliorer la PECM et prévenir la survenue d’erreurs. Ces dispositifs qui agissent selon des principes différents (certification, recommandations, contractualisations, projets) recommandent entre autre la mise en œuvre de démarches issues du milieu industriel : Programme d’amélioration de la qualité, gestion des risques à priori, Comité de Retour d’EXperience (CREX).
Ces démarches issue du milieu industriel sont nombreuses et ont montré à plusieurs reprises que le génie industriel avait toute sa place dans le milieu hospitalier notamment pour optimiser le processus de PECM. Nous pouvons ainsi citer les travaux concernant la gestion des risques réalisés par des pharmaciens dans le cadre de thèses d’université au sein de grandes écoles d’ingénieur :
La thèse de Remy Collomp réalisée au sein de l’école des Mines de Paris et portant sur le Pilotage de la performance du circuit du médicament au travers du management des risques iatrogènes. La thèse de Brigitte Bonan réalisée au sein de l’école centrale de Paris et portant sur la sécurisation du circuit des chimiothérapies en établissement hospitalier.
Un autre exemple d’application du génie industriel à la PECM est illustré par les travaux du groupe PERICLES (Programme d’études et de recherche pluridisciplinaires autour des systèmes hospitaliers) composé d’enseignants chercheurs, d’hospitaliers et de doctorants.
Le principal objectif de PERICLES est d’identifier les problématiques communes et spécifiques aux établissements hospitaliers en termes d’informatique, de systèmes d’information et d’organisation en vue de mutualiser les compétences des partenaires afin d’apporter des éléments de réponse à ces problématiques par le biais, notamment, de stages et de thèses. Les thématiques abordées sont relativement vastes et couvrent des domaines des sciences de l’ingénieur mais également des sciences de gestion. Cinq groupes de travail (GT) ont été créés :
GT1: Circuit du médicament. GT2: Systèmes d’information et pilotage. GT3: Plateau medico-technique. GT4: Filière de soins et réseaux de soins. GT5: Logistique.
Notre travail s’inscrit dans le cadre d’un partenariat avec le groupe PERICLES avec qui nous avons pu avoir de nombreux échanges. Les principaux travaux publiés au sein de PERICLES sur le circuit du médicament et la PECM ont concerné les aspects « Méthodologie de modélisation » et « modélisation ». Les travaux de JC Huet ont ainsi abouti à une proposition de méthodologie de réingénierie appliquée au circuit du médicament (Huet et al. 2013). Dans la continuité de ces travaux, R Angles travaille actuellement sur l’approche VBPMI afin de disposer d’une base structurée dans laquelle seront gérées des lignes de processus et des variantes spécifiques au circuit du médicament (Angles, Ramadour, et Cauvet 2013). Ce travail consiste à réaliser une description formelle du circuit du médicament afin d’identifier les intervenants, les interactions, les contraintes, les modes de coordination, le périmètre et les modes d’interventions. Cette analyse permet de proposer des pistes d’amélioration et des outils d’aide à la décision.
Les principales démarches de type « amélioration des processus métiers » autres que le Lean expérimentées en milieu hospitalier
TQM (Total Quality Management)
Le TQM (Management Total de la Qualité), né au début des années 80, peut être considéré comme l’approche à l’origine de la grande majorité des approches récentes d’amélioration de processus. Elle correspond à une synthèse de différentes théories élaborées par plusieurs auteurs spécialistes de la qualité tels que Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum, Taguchi et Crosby (Slack, Chambers, et Johnston 2007). Les principes de base du TQM sont l’orientation client (Dean et Bowen 1994), le travail en équipe et l’implication de la direction (Snee 2004). Contrairement à l’approche Six sigma qui correspond à une approche par projet, le TQM consiste en une approche de management plus globale visant à exceller dans tous les domaines (produits et services) qui sont importants pour le client. Il existe dans le TQM une dimension « sociale » et une dimension « technique », ces deux dimensions doivent être associées afin de produire les résultats attendus (Bou-Llusar et al. 2009). La dimension technique est souvent associé à l’utilisation de différents outils et techniques comme l’analyse Pareto, les diagrammes d’Ishikawa, les histogrammes ou encore le contrôle statistique des processus (Snee 2004; Andersson, Eriksson, et Torstensson 2006). La dimension sociale, quant à elle, repose sur des concepts tels que l’implication du personnel, l’amélioration continue, la formation continue, le style de management participatif, le travail en équipe et l’implication des cadres dirigeants. Pour Prajogo (2005), la dimension « sociale » est l’une des raisons qui expliquent l’adoption du TQM dans le secteur des services (Prajogo 2005).
La mise en œuvre de cette approche repose sur les étapes principales de la roue de Deming ou cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) (Andersson, Eriksson, et Torstensson 2006) et sur l’amélioration par petits pas également appelée Kaizen (Imai 1988).
Globalement, le TQM a montré son impact positif en termes de résultats financiers, de performance opérationnelle, de qualité et de satisfaction client (Agus 2004; V. Kumar et al. 2009). Cependant, certaines critiques ont été formulées, notamment l’absence d’une approche structurée, la difficulté à mesurer les résultats obtenus, le coût et la durée nécessaire à la mise en œuvre de la démarche TQM (Hackman et Wageman 1995; Powell 1995; Mehra et Ranganathan 2008).
Le Business Process Re-Engineering
Le BPR contraste avec l’amélioration par petits pas (Kaizen) du TQM. C’est une démarche qui entraine un changement radical des processus métiers d’une entreprise (Hammer 1990). Hammer et Champy l’ont défini comme « une réorganisation fondamentale des processus métiers afin d’obtenir des améliorations spectaculaires au niveau de la performance, des coûts, de la qualité et des délais » (Hammer et Champy 2003). Pour illustrer l’aspect radical du changement, Hammer n’hésite pas à parler d’approche de type «tout ou rien» (Hammer 1990). Elle repose sur le postulat qu’une entreprise devrait s’organiser, en ayant une vision de chaque processus dans son ensemble, du fournisseur jusqu’au client final afin de se focaliser sur le besoin du client plutôt que sur chaque activité individuelle du processus (Slack, Chambers, et Johnston 2007). En d’autres termes, il faut chercher à optimiser la performance au niveau d’un processus transversal plutôt que de chercher à améliorer la performance indépendamment au niveau de chaque département. Pour cela, l’équipe projet en charge de l’amélioration d’un processus doit être constituée de personnes travaillant au niveau des différentes unités fonctionnelles concernées par le processus (Hammer 1990). Les grandes étapes de cette approche sont (Childe, Maull, et Bennett 1994): définir précisément les processus métiers d’une organisation et en identifier les clients internes et externes, modéliser et analyser les processus métiers, mettre en évidence les différentes opportunités d’amélioration radicale, mettre en place des améliorations à travers une combinaison d’amélioration technologiques et de bonnes pratiques de travail, mettre en place des mécanismes permettant d’assurer une amélioration continue du processus après sa réingénierie.
Cependant, le BPR est souvent critiqué car il aborde peu les dimensions sociales comme la conduite du changement, la motivation ou l’implication du personnel .
Enfin pour certains auteurs, le BPR est aujourd’hui obsolète et peu pratique à cause de ses changements trop radicaux, son approche descendante (« top down ») et des échecs et problèmes fréquents qui ont caractérisé sa mise en œuvre (« Gartner’s Position on Business Process Management, 2006 » 2014).
Impact du Lean en milieu hospitalier
Pour de Souza, il existe différents niveaux permettant de classer les résultats de l’application du Lean en milieu hospitalier (Souza 2009) :
Un « niveau micro » : les résultats sont obtenus à un niveau opérationnel. Ils concernent les flux patients dans l’hôpital (temps d’attente, durée d’hospitalisation, qualité des soins) les processus de types manufacturiers (fabrication de préparations hospitalières, stérilisation, dosages biologiques) et les processus de support (informatique, comptabilité, secrétariat) et managériaux (politique, stratégie, communication).
Un « niveau meso » : les résultats sont obtenus à un niveau stratégique. Ils concernent notamment les aspects financiers ainsi que la satisfaction des patients et du personnel.
Un « niveau macro » : les résultats sont obtenus à un niveau régional ou national suite à des initiatives telles que celle de la NHS au royaume Uni.
Au « niveau micro », de nombreuses équipes médicales ont rapporté les résultats positifs qu’elles ont tirés de la mise en œuvre d’une démarche Lean. A titre d’exemple, citons la réduction du temps d’attente aux urgences (Ng et al. 2010; Dickson et al. 2009), la réduction des complications et l’optimisation du chemin clinique du patient en chirurgie (Collar et al. 2012; Culig et al. 2011), l’amélioration des performances en hôpital de jour d’oncologie (van Lent, Goedbloed, et van Harten 2009), la réduction des infections sur les voies intra veineuses centrales en réanimation (Shannon et al. 2006), l’optimisation de la prise en charge des infarctus (Aldarrab 2006) ou encore la réduction des erreurs médicales en gynécologie (Raab et al. 2006).
Au « niveau meso », des hôpitaux tels que le Virginia Mason Medical Center à Seattle (Page 2005; Nelson-Peterson et Leppa 2007) et le Royal Bolton NHS Foundation Trust au Royaume-Uni qui ont adopté depuis plusieurs années le Lean avec succès figurent parmi les meilleurs exemples de l’application du Lean au monde hospitalier. Pour le directeur du Royal Bolton NHS Foundation Trust l’adoption d’une approche Lean par l’hôpital permet même de « sauver des vies » (Fillingham 2007) comme il a pu le vérifier dans son hôpital. D’autres hôpitaux américains, britanniques ou australiens ont également adopté une démarche Lean avec succès (Radnor, Holweg, et Waring 2012).
Les types d’approches Lean
D’après les différentes expériences rapportées dans la littérature, il ressort que le Lean a été appliqué de manière hétérogène en fonction des auteurs. Les applications allant de l’utilisation isolée d’une technique Lean, comme le 5S par exemple (Osada 1991), à la transformation globale d’un hôpital avec une appropriation complète de la philosophie Lean conduisant à la définition d’un nouveau système avec ses principes, ses outils et ses technique comme cela fut le cas avec le Virginia Mason production System aux Etats Unis par exemple. Ce constat quant à l’hétérogénéité des approches au Lean est également repris par les auteurs d’une revue de la littérature sur la mise en place de démarches Lean dans des structures hospitalières, publiée en 2010 (Mazzocato et al. 2010). Comme dans son application industrielle, l’approche Lean peut être, en fonction des cas, assimilée à une tactique de fabrication, à un programme de réduction des coûts ou plus globalement à une stratégie d’entreprise voire à une philosophie (Stenzel 2008). En milieu hospitalier, quelques auteurs ont ainsi proposé des classifications pour les différentes approches au Lean en milieu hospitalier. Nielsen, par exemple, décrit 3 types d’approches Lean (Edwards et Nielsen 2011) :
Approche basé sur les outils : caractérisée par une utilisation ad hoc d’un nombre limité d’outil et de technique Lean appliquée à une portion isolée d’un processus.
Approche système : caractérisée par l’utilisation systématique d’un certain nombre d’outils Lean et de principes en tenant compte de la stratégie de l’organisation et du flux de valeur.
Approche organisationnelle : caractérisée par une utilisation diffuse et spontanée du Lean au sein de toute l’organisation avec l’objectif d’intégrer les principes Lean dans la culture organisationnelle de l’hôpital. Burgess de son côté en a identifié 6 à partir de différents cas d’études menés aux Royaume Uni (Burgess, Radnor, et Davies 2009) :
Approche « timide » : utilisation isolée d’un outil, petite étude pilote. Approche de type « productive ward » : mise en place d’une organisation « Lean » au niveau d’un service clinique uniquement. Action d’amélioration rapide : action isolé d’amélioration pour la résolution d’un problème par exemple.
Projets : application d’une « méthode » Lean dans le cadre d’un projet d’amélioration. Programme : plusieurs projets interconnectés utilisant une méthode Lean.
Approche systémique : approche organisationnelle et culturelle visant à modifier en profondeur l’organisation de l’hôpital afin de le rendre « Lean ».
Cette classification reflète bien la vision selon laquelle le Lean comporte une dimension pratique (outils et techniques), et une dimension stratégique, (principes) (Shah et Ward 2007) et qu’il existe un continuum évolutif parmi les différents types d’approche Lean.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
SOMMAIRE
CHAPITRE I. LA PRISE EN CHARGE MEDICAMENTEUSE A L’HOPITAL
1. INTRODUCTION
2. LE PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE MEDICAMENTEUSE DU PATIENT
2.1. LA PRESCRIPTION
2.1.1. La prescription initiale (ou d’entrée)
2.1.2. Les prescriptions au cours du séjour
2.1.3. Les prescriptions conditionnelles
2.1.4. La prescription dans les situations de détresse vitale
2.1.5. La prescription de sortie
2.2. LA DISPENSATION
2.3. L’ADMINISTRATION
2.4. SUIVI ET REEVALUATION
3. ENJEUX SOCIETAUX : LES RISQUES LIES A LA PRISE EN CHARGE MEDICAMENTEUSE
3.1. DEFINITIONS
3.2. UNE VISION GLOBALE DES RISQUES : LES ETUDES ET ENQUETES NATIONALES
3.2.1. Etudes sur les évènements indésirables liés aux soins (ENEIS)
3.2.2. Expérimentation d’un dispositif de déclaration des évènements indésirables graves liés aux soins
3.2.3. Le guichet des erreurs médicamenteuses de l’ANSM (précédemment AFSSAPS)
3.2.4. L’étude sur les Effets indésirables des Médicaments : Incidence et Risque (EMIR)
4. ENJEUX ECONOMIQUES : LES COUTS LIES A LA PRISE EN CHARGE MEDICAMENTEUSE
4.1. LES COUTS DIRECTS
4.2. LES COUTS LIES AUX EVENEMENTS INDESIRABLES MEDICAMENTEUX
4.3. LES COUTS CACHES ET LIES A LA PRISE EN CHARGE MEDICAMENTEUSE
5. DISPOSITIFS D’EVALUATION ET D’ACCOMPAGNEMENT POUR LA PRISE EN CHARGE MEDICAMENTEUSE
5.1. LA CERTIFICATION
5.2. LE CONTRAT DE BON USAGE (CBU)
5.3. LA MISSION D’EXPERTISE ET D’AUDIT HOSPITALIER (MEAH)
5.4. OBSERVATOIRE DES MEDICAMENTS, DES DISPOSITIFS MEDICAUX ET DES INNOVATIONS THERAPEUTIQUES (OMEDIT)
5.5. EUROPEAN NETWORK FOR PATIENT SAFETY (EUNETPAS)
5.6. HIGH 5S
6. APPORTS DU GENIE INDUSTRIEL A L’AMELIORATION DE LA PRISE EN CHARGE MEDICAMENTEUSE
7. CONCLUSION
CHAPITRE II. AMELIORATION DES PROCESSUS METIERS A L’HOPITAL : LE CHOIX DE LA DEMARCHE LEAN
1. INTRODUCTION
2. DEFINITIONS
3. LES PRINCIPALES DEMARCHES DE TYPE « AMELIORATION DES PROCESSUS METIERS » AUTRES QUE LE LEAN EXPERIMENTEES EN MILIEU HOSPITALIER
3.1. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
3.2. LE BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING
3.3. LE SIX SIGMA
3.4. APPLICATION AU MILIEU HOSPITALIER
4. LE LEAN : UNE DEMARCHE D’AMELIORATION DES PROCESSUS METIERS ADAPTEE AU MILIEU HOSPITALIER ?
4.1. GENESE ET CARACTERISTIQUES DU LEAN
4.1.1. Du Système de Production Toyota au Lean
4.1.2. Les 5 principes du Lean
4.1.3. Le gaspillage selon la théorie Lean
4.1.4. Les techniques et outils du Lean
4.2. LE LEAN DANS LA SANTE : LEAN HEALTHCARE
4.2.1. Répartition géographique des initiatives Lean dans la santé
4.2.2. Impact du Lean en milieu hospitalier
4.2.3. Spécificités du milieu hospitalier et Lean
4.2.4. Les types d’approches Lean
5. CONCLUSION
CHAPITRE III. MATURITE METHODOLOGIQUE ET STRUCTURATION DES DEMARCHES LEAN APPLIQUEES EN MILIEU HOSPITALIER
1. INTRODUCTION
2. STRATEGIE DE RECHERCHE BIBLIOGRAPHIQUE
2.1. PLANIFICATION DE LA REVUE DE LA LITTERATURE
2.1.1. Bases de données
2.1.2. Mots clés
2.1.3. Critères d’exclusions
2.2. REALISATION DE LA REVUE DE LA LITTERATURE
2.2.1. Identification et sélection des articles
2.2.2. Analyse de la qualité des articles
2.2.3. Extraction des données et synthèse
3. NIVEAU DE MATURITE METHODOLOGIQUE DES APPROCHES LEAN EN MILIEU HOSPITALIER
3.1. CARACTERISTIQUES D’UNE METHODE
3.2. NIVEAUX DE MATURITE METHODOLOGIQUE
4. STRUCTURATION DES DEMARCHES LEAN
4.1. ACTIVITES CARACTERISTIQUES D’UNE DEMARCHE D’AMELIORATION DES PROCESSUS METIERS
4.2. PLACE DES ACTIVITES CARACTERISTIQUES DE L’APM DANS LES DEMARCHES
LEAN EN MILIEU HOSPITALIER
4.3. TECHNIQUES ET OUTILS UTILISES DANS LES DEMARCHES LEAN POUR L’APM EN
MILIEU HOSPITALIER
5. CONCLUSION
CHAPITRE IV. ELABORATION D’UNE METHODE LEAN POUR L’AMELIORATION DES PROCESSUS METIERS EN MILIEU HOSPITALIER
1. INTRODUCTION
2. METHODE D’ELABORATION : TRIANGULATION DES METHODES
2.1. ETUDE DE CAS
2.1.1. Choix du cas d’étude
2.1.2. Recueil des données
2.1.3. Analyse des données
2.1.4. Biais
2.2. ENTRETIENS SEMI-DIRIGES
2.2.1. Le guide d’entretien
2.2.2. Sélection de l’échantillon
2.2.3. La collecte des données
2.2.4. Réalisation des entretiens
2.2.5. Analyse
2.3. LA REVUE DE LA LITTERATURE
3. ETUDE DE CAS : LE LEAN AU CHU MONT GODINNE
3.1. ACTIVITES CARACTERISTIQUES DE L’APM
3.1.1. Activité « impliquer les cadres dirigeants »
3.1.2. Comprendre l’environnement
3.1.3. Sélectionner un processus
3.1.4. Organiser l’équipe projet
3.1.5. Comprendre
3.1.6. Mesurer
3.1.7. Analyser
3.1.8. Améliorer
3.1.9. Conduire le changement
3.1.10. Mettre en place
3.1.11. Superviser et améliorer en continu
3.2. ACTIVITES AUTRES QUE LES 11 ACTIVITES CARACTERISTIQUES DE L’APM ET BILAN
3.3. PRINCIPAUX ROLES IDENTIFIES POUR MENER UNE DEMARCHE LEAN AU CHU MONT GODINNE
4. ENTRETIENS SEMI DIRIGES
4.1. ACTIVITES CARACTERISTIQUES DE L’APM
4.1.1. Impliquer les cadres dirigeants
4.1.2. Comprendre l’environnement
4.1.3. Sélectionner un processus
4.1.4. Organiser l’équipe projet
4.1.5. Comprendre le processus
4.1.6. Mesurer le processus
4.1.7. Analyser.
4.1.8. Améliorer
4.1.9. Mettre en place
4.1.10. Accompagner le changement
4.1.11. Superviser
4.2. ACTIVITES AUTRES QUE LES 11 ACTIVITES CARACTERISTIQUES DE L’APM
4.3. ROLES
5. REVUE DE LA LITTERATURE
6. SYNTHESE DE LA TRIANGULATION METHODOLOGIQUE
6.1. EXPERIENCES DU DOCTORANT EN AMELIORATION DE PROCESSUS
6.1.1. Apport de l’approche processus dans l’optimisation du circuit des chimiothérapies (N Curatolo et al. 2012)
6.1.2. Analyse Lean des activités de pharmacie clinique dans un service de cardiologie (N Curatolo, Vercaeren, et al. 2014)
6.2. SYNTHESE DE LA TRIANGULATION METHODOLOGIQUE
6.2.1. Activités et procédure de la méthode Lean
6.2.2. Techniques/outils et livrables de la méthode Lean
6.2.3. Rôles
7. CONCLUSION
CHAPITRE V. PROPOSITION METHODOLOGIQUE : LA METHODE EPEHO (EQUIPE PROJET D’EXCELLENCE HOSPITALIERE)
1. INTRODUCTION
2. MODELE D’INFORMATION DE LA METHODE EPEHO
2.1. CHOIX DU LANGAGE DE MODELISATION : SADT
2.2. DESCRIPTION DU MODELE D’INFORMATION
2.2.1. Premier niveau
2.3. SECOND NIVEAU
2.3.1. Réaliser les activités de support (pré)
2.3.2. Réaliser les activités opérationnelles
2.3.3. Réaliser les activités de support (post)
3. DEROULEMENT GENERAL DE LA METHODE EPEHO
3.1. ACTIVITES DE SUPPORT (PRE)
3.1.1. Impliquer les cadres dirigeants
3.1.2. Comprendre l’environnement
3.1.3. Organiser l’équipe projet
3.1.4. Enseigner les principes et la philosophie Lean
3.2. ACTIVITES OPERATIONNELLES
3.2.1. Comprendre le processus
3.2.2. Mesurer le processus
3.2.3. Analyser le processus
3.2.4. Améliorer le processus
3.2.5. Mettre en place
3.3. ACTIVITES DE SUPPORT (POST)
3.3.1. Accompagner le changement
3.3.2. Superviser et améliorer en continu
4. CONCLUSION
CHAPITRE VI. VALIDATION DE LA METHODE EPEHO
1. TERRAIN D’EXPERIMENTATION : L’HOPITAL ANTOINE BECLERE
1.1. LA PHARMACIE
1.2. LE SERVICE DE MEDECINE AIGUË ET POLYVALENTE
1.3. CHOIX DU PROCESSUS
2. DESCRIPTION DU PROJET
2.1. ACTIVITES DE SUPPORT (PRE)
2.1.1. Impliquer les cadres dirigeants
2.1.2. Comprendre l’environnement
2.1.3. Organiser l’équipe projet
2.1.4. Enseigner les principes et la philosophie Lean
2.2. ACTIVITES OPERATIONNELLES
2.2.1. Comprendre le processus
2.2.2. Mesurer le processus
2.2.3. Analyser
2.2.4. Améliorer le processus
2.2.5. Mettre en place
2.3. ACTIVITES DE SUPPORT (POST)
2.3.1. Accompagner le changement
2.3.2. Superviser et améliorer en continu
3. RESULTATS ET BILAN DU PROJET « ORDONNANCE PAS A PAS »
3.1. PRISE EN CHARGE MEDICAMENTEUSE A L’ADMISSION
3.1.1. Résultat principal : diminution des erreurs médicamenteuses
3.1.2. Résultats secondaires
3.2. ADMINISTRATION DES MEDICAMENTS
3.2.1. Résultat principal : diminution du risque d’erreur à l’administration
3.2.2. Résultats secondaires
3.3. COMMANDE DES MEDICAMENTS
3.3.1. Gestion de la dotation
3.3.2. Commandes nominatives de médicaments hors dotation
3.4. SATISFACTION DES PARTIES PRENANTES
3.4.1. Méthode
3.4.2. Résultats
3.5. BILAN
4. CONCLUSION
DISCUSSION ET CONCLUSION GENERALE
1. VALIDATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE
2. COMPARAISON AVEC LES AUTRES METHODES D’AMELIORATION EN MILIEU HOSPITALIER
3. STRUCTURE DE LA METHODE EPEHO
4. BARRIERES AU LEAN EN MILIEU HOSPITALIER
5. LIMITES
6. PERSPECTIVES
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