ÉLABORATION DU MODÈLE DE STRATÉGIES PAYS

ÉLABORATION DU MODÈLE DE STRATÉGIES PAYS

Le Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international

Le Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a été créé le 1er juin 1909 par le premier ministre Wilfrid Laurier dans le but de gérer toutes les questions relatives aux affaires étrangères du pays. Son mandat a été élargi au fil des années pour inclure le commerce et les échanges internationaux ainsi que le développement international. En tant que centre d’expertise du gouvernement fédéral, le MAEO est responsable de diriger, coordonner, et assurer la cohésion des politiques et des initiatives du gouvernement fédéral afin de mettre en oeuvre le programme international du Canada.

La Loi sur le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international régit l’étendue des activités du Ministère. Elle a pour but : de faire en sorte que la politique étrangère du Canada reflète les valeurs authentiquement canadiennes et préserve les intérêts nationaux du Canada; de raffermir les ententes commerciales fondées sur des règles et de parvenir à un accès accru, libre et équitable aux échelons bilatéral, régional et mondial; et de travailler avec toute une gamme de partenaires, tant au gouvernement qu’à l’extérieur, pour améliorer les perspectives économiques et la sécurité du Canada et des Canadiens, au pays et à l’étranger.

Le MAECI a plusieurs domaines de responsabilités – il s’occupe de la paix et la sécurité internationales, des relations diplomatiques et consulaires, de l’administration du service extérieur et des missions du Canada à l’étranger, et de l’élaboration du droit international et son application au Canada. Les activités de ce centre d’expertise sont variées. Il dirige les affaires étrangères et les politiques commerciales internationales, fait la promotion du commerce et des échanges internationaux par le biais d’initiatives telles des négociations d’accords visant à ouvrir de nouveaux marchés où élargir les marchés et à faciliter le commerce et les investissements bilatéraux. D’autre part, il offre des services de passeport, consulaires et des services commerciaux internationaux, ainsi que des informations pratiques et d’actualité par rapport aux enjeux internationaux et aux voyages, permettant ainsi aux citoyens canadiens de participer dans la communauté internationale. Finalement, il gère les missions du Canada à travers le monde, concrétisant ainsi le programme international du gouvernement du Canada.

Les priorités clés pour l’année 2008-2009 sont les suivantes : l’Afghanistan, les Amériques, les marchés en développement et émergents, avec une attention particulière sur la Chine et 11nde, ainsi que le lancement du processus de transformation du MAECI. Le ministère est composé de quinze directions, dont celles des relations bilatérales – RGM, que nous détaillerons dans les paragraphes qui suivent (voir l’organigramme à l’Annexe 1).

La Direction de la stratégie régionale de la Branche des relations bilatérales La branche des relations bilatérales (RGM) gère et coordonne les relations du Canada avec le monde entier (dont sept bureaux régionaux) à l’exception du Mexique et des États-Unis. ( d. organigramme). Son secteur d’activité de programme est de mener et promouvoir les relations diplomatiques bilatérales du Canada au Canada et à l’étranger. Dans le cadre du volet Relations avec le reste du monde de cette activité, le Ministère gère un réseau de 168 missions dans 109 pays: ambassades et hauts-commissariats, consulats généraux, consulats, bureaux de représentation et délégations permanentes auprès de divers organismes multilatéraux. La Direction générale de la stratégie et des services (RSD) se situe au sein de la branche du Secteur des relations bilatérales (RGM). RSS est l’une des quatre directions qui composent la Direction générale de la stratégie et des services (RSD). La création de RSD avait pour but de coordonner les politiques et les programmes et de gérer les ressources des missions et de l’Administration centrale (AC). En particulier, RSS a été conçu dans le but d’aligner les priorités du gouvernement avec celles des missions, d’aligner les ressources sur ces priorités et de s’assurer que RGM soit plus axée sur les résultats. (Voir l’organigramme à l’Annexe 2)

RSS est composée de trois unités : la coordination des politiques et de la planification stratégique, la diplomatie ouverte et les communications électroniques. L’unité qui nous concerne est la première. (Voir l’organigramme à l’Annexe 3)

Cette section remplit deux fonctions. Premièrement, elle conçoit des outils et des processus, dans le but d’harmoniser le travail des directions et des missions géographiques avec les stratégies du gouvernement. Deuxièmement, elle gère les programmes financiers de l’ensemble du secteur visant à faire agir les missions et les directions de façon plus stratégique.

Dans le cadre de ce stage, nous nous attarderons sur cette première fonction, soit la conception d’outils et de processus, telle que des lignes directrices pour les stratégies pays et des lettres de mandat des Chefs de missions (CDM). Plus particulièrement, nous porterons notre attention sur les stratégies pays, un outil qui vise à orienter les missions du canada à l’étranger dans leur engagement diplomatique et commercial, dont nous parlerons en de plus amples détails dans ce rapport.

LA PROBLÉMATIQUE

Le premier cycle des stratégies pays (2006-2009) n’a pas été concluant. En effet, ce processus permet de faire de la collecte de données sur les programmes et activités des missions par rapport à des thèmes clés, mais il ne fournit pas l’information nécessaire dans d’élaboration des rapports sur les résultats. Ces données sont essentielles afin de satisfaire aux exigences législatives et ministérielles. Or il y a un besoin croissant de rendre des comptes aux agences centrales de manière consistante sur les résultats des missions par rapport aux priorités clés du gouvernement.

Ce n’est que depuis 2008 que les missions doivent rendre des comptes officiellement sur les résultats déterminés dans les stratégies pays. Cette collecte d’information a été faite par l’entremise d’un formulaire d’auto-évaluation personnelle rempli par le Chef de mission, dans lequel il doit expliquer l’atteinte des objectifs. Cependant, aucune donnée ou information prouvant ces allégations ne sont nécessaires ou demandées, même si les résultats établis étaient irréalistes dans la période de temps allouée. La division cherche donc à améliorer le processus de stratégie pays afin qu’il soit plus axé sur les résultats. D’autre part, ce processus aidera les Chefs de mission (CDM) à fixer des objectifs réalisables et concrets, et à récolter des données axées sur les résultats. Il faut cependant ajouter que ce système devra être simple, concis et efficace, compte tenu des connaissances limitées en GARdes agents politiques outre-mer.

Cadre de gestion par résultats du gouvernement du Canada Comme mentionné précédemment, le document intitulé« Des résultats pour les Canadiens et les canadiennes» présente un cadre de gestion qui préconise un programme modifiant la façon dont les ministères et les divers organismes fédéraux gèrent et mettent en oeuvre leurs programmes et services. Ce document reconnaît que la raison d’être du gouvernement fédéral est de servir les Canadiens, et donc de pouvoir démontrer aux contribuables une utilisation saine et efficace des fonds publics aux fins de produire des résultats concrets.

Ainsi, le gouvernement a développé plusieurs outils axés sur les résultats qui permettent de rendre des comptes aux citoyens canadiens, tels le Rapport sur les plans et priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR). Le RPP reflète l’engagement du gouvernement du canada à être ouvert, à mesurer ses progrès et à rendre compte des résultats obtenus. Ce dernier établit des normes claires sur lesquelles le gouvernement se fondera pour rendre des comptes sur la performance de l’organisme en question (SCTC: 2000). Le RMR en contrepartie doit présenter de l’information sur ce qui a été accompli à l’égard des résultats prévus dans le RPP; il porte sur le dernier exercice achevé.

En plus de ces documents, qui visent à démontrer les résultats au niveau de l’organisme, on retrouve aussi à l’échelle du programme ou du projet le Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRAR). Les gestionnaires se servent de ce cadre « comme plan directeur pour mesurer les résultats et en rendre compte tout au long du cycle de vie d’une politique, d’un programme ou d’une initiative » (SCTC: 2002). Dans la section qui suit, nous expliquerons en quoi consiste un cadre de mesure du rendement.

Le cadre de mesure du rendement « La mesure de la performance est fondamentale à tout système organisationnel où l’on veut baliser, suivre et évaluer la progression vers des objectifs. » (Voyer : 1999). En effet, la mesure du rendement est un des outils privilégiés de la gestion par résultats; elle consiste à mesurer des résultats à travers « un processus de design et d’implantation de mesure quantitative et qualitative des extrants et des résultats » (McDavid : 2006). Ce processus continu d’autoévaluation du rendement entrepris par les parties prenantes du projet permet de fournir une information axée sur les résultats. Mesurer le rendement permet de surveiller de façon régulière et continuelle les activités afin de s’assurer qu’elles contribueront aux changements voulus.

L’information obtenue permet de nourrir le processus stratégique en vue de prendre des décisions éclairées et de favoriser l’amélioration continue, ce qui affectera la qualité de la prestation. La mesure de rendement, en produisant une information complète, renforce la capacité de faire preuve de transparence et de rendre des comptes au Parlement et aux Canadiens. Il existe une panoplie d’outils managériaux qui font partie intégrante du cadre de gestion. Nous porterons notre attention sur deux de ces outils: le modèle logique et les indicateurs de rendement.

Table des matières

1 – INTRODUCTION
2- LE CLIENT
LE MINISTÈRE DES AFFAIRES ÉTRANGÈRES ET DU COMMERCE INTERNATIONAL
LA DIRECTION DE LA STRATÉGIE RÉGIONALE DE LA BRANCHE DES RELATIONS BILATÉRALES
3- LE CONTEXTE DU STAGE
TENDANCES
LE PROCESSUS DES STRATÉGIES PAYS
4- LA PROBLÉMATIQUE
5 – MANDAT
BUT DE L’INTERVENTION
LE LIVRABLE
MODIFICATION DU MANDAT
6 – CADRE CONCEPTUEL
LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (GAR)
Cadre théorique
Cadre de gestion par résultats du Gouvernement du Canada
LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT
~ Modèle logique
~ Indicateurs de mesure de rendement
7- MÉTHODOLOGIE
ANALYSE DOCUMENTAIRE
CONSULTATIONS
8- ANALYSE
ANALYSE DES BESOINS POUR LES STRATÉGIES PAYS
ANALYSE COMPARATIVE CHRONOLOGIQUE
ANALYSE DE DOCUMENTS CONNEXES
ÉLABORATION DU MODÈLE DE STRATÉGIES PAYS
Modèle de stratégies pays
Documents complémentaires
9- RECOMMANDATIONS
PROCESSUS
GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
11- CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Annexe 1 – Organigramme du MAECI
Annexe 2 – Organigramme de la Branche des relations bilatérales
Annexe 3 – Services fournis par l’unité de RSS
Annexe 4- Modèle des stratégies pays 2009-2010
Annexe 5 – Guide d’utilisateurs des stratégies pays
Annexe 6 – Fiche de conseils
Annexe 7 – Graphique sur la logique interne des stratégies pays
Annexe 8 – Liste d’indicateurs de performance
Annexe 9 – Ligne de temps
Annexe 10- Modèle des stratégies pays 2008-2009

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